【正文】 在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產(chǎn)品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等 待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚、最關(guān)心的人，事情的結(jié)果決定他的銷售業(yè)績。在傳 27 統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程 是隱含的，而呈現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的是一道道明顯的工序，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行再造時，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護本部門利益而進(jìn)行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織設(shè)計的陷阱里。筆者認(rèn)為企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則 一、以顧客為中心的原則。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量的決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給適當(dāng)?shù)娜?。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息的流通，使得每個人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。企業(yè)集團這種新的利益 共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。并且，在當(dāng)今市場變化迅速而復(fù)雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競 25 爭力及效率，采用比 M型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。各層次間的集權(quán)與分權(quán)程度，應(yīng)服從于提高企業(yè)的整體競爭能力。然而在今天的新環(huán)境下，它卻成了一種組織僵化與遲鈍、一種組織難以應(yīng)變于環(huán)境的弊病。長期以來，許多西方企業(yè)就是借助 M 型結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了 “大而全 ”和豐厚利潤的。高聳式結(jié)構(gòu)雖然具有管理嚴(yán)密、分工細(xì)致、明確的優(yōu)點，但是隨著管理層次的提高，信息溝通日益復(fù)雜，花在管理層間協(xié)調(diào)的精力與費用劇增，下層人員的積極性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，尤其在科技高速發(fā)展，時間作用日益明顯，產(chǎn)品更新速度不斷 加快的今天，高聳式結(jié)構(gòu)的缺點日益明顯。組織結(jié)構(gòu) 變革涉及到集分權(quán)程度、管理跨度、協(xié)作方式、報酬制度、工作表現(xiàn)的評價鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)等的變革，其中最主要的是集權(quán)和分權(quán)的問題，它是其它各個方面變革的基礎(chǔ)。就其組織結(jié)構(gòu)來說 ,各構(gòu)成要素之間的組合方式為：根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功 能的組合。在 M 型結(jié)構(gòu)中 ,分支機構(gòu) (事業(yè)部 )通常是擁有較多自主權(quán)的利潤中心。 U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Unitray structure)是集中的、按職能劃分部門的一元組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社， 1996，第 200—201頁。 3. 組織間的 BPR。 2. 職能間的 BPR。 根據(jù)流程范 圍和重組特征，筆者認(rèn)為可將 BPR分為以下三類： 19 1. 職能內(nèi)的 BPR。如果把 “收到發(fā)票以后就付款 ”改為驗收貨物以后就付款，則流程就會發(fā)生戲劇性的變化。 福特公司原有采購流程可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖 12所示。過去對員工的考核基本上根據(jù)其個人 業(yè)績進(jìn)行考核。 打破了連續(xù)性 (Continuous)的作業(yè)方式 ,代之而來的是同步工程(concurrentengineering)。 16 組織扁平化，決策權(quán)下移和外 移。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。 第二，企業(yè)流程再造是一次徹底性的（ Radical）變革。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 1993年，伴隨著哈默與詹姆斯 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用 為 BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。 對所發(fā)生的情況感到十分了解。 工作要有趣味。 常常假定：人們生來就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作、侵占企業(yè)利益。 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化 12 1. 勞動者素質(zhì)的提高。各公司必須注意這方面的變化。產(chǎn)品的壽命周期和服務(wù)的壽命周期，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，隨著經(jīng)濟的全球化和競爭對手的增多，大大縮短。 3．變化。 第三， 競爭規(guī)則頻頻改寫。 10 以往的企業(yè)往往局限于一個或幾個企業(yè)里，現(xiàn)在，事業(yè)部制的企業(yè)集團已經(jīng)是企業(yè)的主要形式，企業(yè)更像 是一個財團，跨行業(yè)經(jīng)營是必要的經(jīng)營方式。但是，以前的競爭十分簡單，只要一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)的價格獲得了市場，該企業(yè)就能獲取競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的消費者早已不滿足于“貨比三家 ”，而可以足不出戶就在自己的計算機上 ”貨比十家 ”，甚至 “貨 比百家、千家 ”。 第二，從供應(yīng)方來說，世界各地的生產(chǎn)者越來越多，從需求來說，發(fā)達(dá)國家的人口越來越少，許多產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和，所以消費者有了更多的選擇，因此他們可以更挑剔。 8 第一，顧客在與廠商的關(guān)系中之所以能取得優(yōu)勢，其中一個重要原因是消費品缺乏的情況不復(fù)存在了。如果仍延用一二百年來的運作方式，就顯然不合時宜了。此外，在執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。圖 11所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實流程所跨越的職能部門情況。同時，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴張。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。 機器和工具專門化。 4 由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實踐上產(chǎn)生了巨大的變革。泰勒所提倡的職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論 依據(jù)。該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽為 “科學(xué)管理之父 ”。此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，并將其運用到企業(yè)具體實 踐中。 ”1 他以制造扣針為例，具體說明了勞動分工的優(yōu)點。手工制造業(yè)開始向機器大工業(yè)過渡，社會的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。對于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者 有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場合對其定義亦不完全相同。這種過程有一個顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個階段向另一個階段變換，這種變換過程實際上就是一種流程。隨著時代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實 踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運動的興起。因此，流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時間變化順序，也可以是事情變化的空間過程。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)流程，有必 要回顧分工理論及其產(chǎn)生與發(fā)展。他費時 10年，于 1776年出版了其代表作《國家財富的性質(zhì)和原因的研究》（即《國富論》）。斯密著：《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（上），商務(wù)印書館，1994年版，第 5頁。斯隆(Alfred Sloan)。職能工長是按職能分工的工段長。 提出實施管理的十四條原則，首條即為 “勞動分工 ”。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化包括以下內(nèi)容： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即將生產(chǎn)集中于唯一最佳的產(chǎn)品類型，實行單一產(chǎn)品的原則。隨后，這種勞動分工的思想又進(jìn)一步擴展到企業(yè)內(nèi)部的其他管理部門，使這些部門也按照專業(yè)分工的原則設(shè)立機構(gòu)與安排職務(wù)，產(chǎn)生了諸如計劃、財務(wù)、技術(shù)等專業(yè)管理部門及其相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員。公司總部只要掌握下面各部門上報的生產(chǎn)與財務(wù)報表，就可以進(jìn)行規(guī) 劃與監(jiān)督。對于企業(yè)的活動，可以有兩種不同的方式進(jìn)行整合，一是按活動的相同性或相近性，將從事相同或相近活動的人合在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財務(wù)工作的人合在一起形成財務(wù)部門；二是按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起形成 流程型群體，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、檢驗等人員合在一起形成該產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。其結(jié)果是各部門的工作可能都是有效的，但整個流程的運作卻是低效的。 組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。但是，任何理論的存在與運用都具有一定的客觀條件。自從 20世紀(jì) 80年代以來，廠商 —顧客關(guān)系中的決定性力量就發(fā)生了轉(zhuǎn)移。一時間，在發(fā)達(dá)國家早已成為淘汰品的小黑白電視、單 聲道收錄機、單開門冰箱等等，全都成為緊俏商品，需要憑票購買，也正是在這樣旺盛的市場需求下，各地紛紛引進(jìn)電視、冰箱、洗衣機生產(chǎn)線，以至在 1985年時全國的家電品牌有數(shù)百個之多。除了琳瑯滿目的各色 商品可以選擇，現(xiàn)代消費者的另一大優(yōu)勢在于信息靈通。如今企業(yè)不了解這 一點，就不能生存，更談不上發(fā)展。隨著我國加入 WTO，中國的經(jīng)濟開放程度會有很大提高，在我國企業(yè)可以自由進(jìn)入國際市場的同時，也面臨著外國企業(yè)在海外和中國市場上的直接挑戰(zhàn)。高新技術(shù)使企業(yè)常常能在合作、服務(wù)等方面創(chuàng)造出令同行企業(yè)瞠目結(jié)舌的新的競爭形式。新興或新建企業(yè)最大的特點是不墨守成規(guī)，他們常常以嶄新的管理法則、經(jīng)營法則和對新技術(shù)的開創(chuàng)性應(yīng)用而一躍成為新星。除了產(chǎn)品方面的變化，企業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，金融 機構(gòu)為企業(yè)融資而推出的不斷花樣翻新的金融工具就是典型。過去，福特汽車公司所生產(chǎn)的 T 型黑色轎車為整整一代人所用；而現(xiàn)在所推出的計算機產(chǎn)品的生命周期只有兩年，或許還不到兩年。事實證明，是公司的訂貨支付過程得罪了零售商，是零售商的報復(fù)行為減少了他們的產(chǎn)品擺在貨架上的數(shù)量。但是，由于忽視企業(yè)中人的因素的改變所造成的深刻影響，上述思想和 “核心技術(shù) ”日益顯現(xiàn)出不利于提高和發(fā)揮員工積極性與 創(chuàng)造性的弊端。上述弊端表明，制度化管理思想與分工理論對企業(yè)中人的因素的認(rèn)識，或者說對員工人性的認(rèn)識，依然停留在 20 世紀(jì)初的科學(xué)管理階段。 能看到自己工作的最終結(jié)果。此外，由于員工職責(zé)明確，對他們的監(jiān)督與控制也就變得更加簡單，只有在符合經(jīng)濟利益的情況下，新流程中才會出現(xiàn)監(jiān)督與控制的環(huán)節(jié)。H其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。例如，企業(yè)不能這樣來自問： “我們怎樣才能提高審核顧客信用的效率？ ”因為這樣的自問方式設(shè)立了一個前提，即必須審核顧客信用。哈默和錢皮為 “顯著改善 ”制定了一個目標(biāo)，即 “周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場份額增長 25%”。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式 ，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地 “組裝 ”回去。 新流程沒有 裝配線。 管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。但當(dāng)它們知道日本馬自達(dá)公司的財會人員僅有 5人時，福特公司不得不重新思考這件事 。佩皮帕德，菲利普 四、企業(yè)流程再造的類型 哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。 寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就 是功能內(nèi) BPR 的一種體現(xiàn)。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。這樣，使 GM 與其零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非 生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。通常在