【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)容如下： 第十六條：內(nèi)部導(dǎo)師 根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第十七條：在職培訓(xùn) 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第十八條：外部培訓(xùn) 根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員 對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第十九條：內(nèi)部導(dǎo)師 根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第二十條：崗位輪換 輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。 輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。 輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。 輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。 第二十一條：內(nèi)部培訓(xùn) 凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十二條：外部培訓(xùn) 根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與 公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員 對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第二十三條：內(nèi)部導(dǎo)師 根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第二十四條：崗位輪換 輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。 輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對其日常工作進行管理。 第二十五條：內(nèi)部培訓(xùn)師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十六條：內(nèi)部培訓(xùn) 凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十七條：外部培訓(xùn) 根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與 公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員 對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第二十八條：崗位輪換 輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。運營副總經(jīng)理主管財務(wù)部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓(xùn)。 輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對其日常工作進行管理。 第二十九條：內(nèi)部培訓(xùn)師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十條：內(nèi)部培訓(xùn) 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十一條：外部培訓(xùn) 根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與 公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 167。6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升 第三十二條：目的 為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。 第三十三條：淘汰 經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。 公司將根據(jù)《培訓(xùn)評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。 第三十四條：晉升 當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。 167。7附則 第三十五條：本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負(fù)責(zé)，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。 第三十六條：本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。 第三十七條：本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。篇四 : 公司人才培養(yǎng)方案 外企人才梯隊建設(shè)方案內(nèi)容簡介當(dāng) 前 人 才 狀 況人才盤點—骨干人員的選拔 人 梯 才 隊 梯 人 隊 員 的 的 搭 管 建 理內(nèi)容簡介當(dāng) 前 人 才 狀 況人才盤點—骨干人員的選拔 人 梯 才 隊 梯 人 隊 員 的 的 搭 管 建 理企業(yè)當(dāng)前人才狀況? ? ?高層管理崗位后備人員稀缺 中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足 基層主管人員：一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足?基層員工：企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差2007上半年因公司原因主動離職的情況分析不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利 % % % % 不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境 工作量或工作壓力大 沒有事業(yè)發(fā)展前景 % % 不認(rèn)同企業(yè)文化 不滿意公司現(xiàn)行政策或措施分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、 “內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。人員使用、管理上存在的不足?人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn) 缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正， 還會因此導(dǎo)致人才流失? ?人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足 人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo) 致管理效率的下降?缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法2007上半年主動離職情況分析主 動 離 職 率4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 % % % % % % % % % %全員核心骨干月份6 1322 17月份 員工主動 流失人數(shù) 核心骨干主 動流失人數(shù)1 10742 11243 1137 264 1264 275 1184 29注：核心骨干離職率＝核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率＝全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動分析平級調(diào)動 監(jiān)察 財務(wù) 人資 行政 管理 客服 按條線 分類 品類 采銷 連發(fā) 物流 門管 售后 店長 小計 2 1 0 9 6 7 7 16