【文章內(nèi)容簡介】 補短，獲得相輔相成的良好效果。（二）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素對于一個企業(yè)，是集權(quán)程度高一些好，還是低一些好，這既沒有普遍適用的標準模式，也不能從主觀愿望出發(fā)去選擇，只能根據(jù)影響集權(quán)與分權(quán)程度的客觀因素，實事求是地加以確定。這些客觀因素主要有以下四個方面。（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點。這是來自企業(yè)內(nèi)部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。例如，有的企業(yè)產(chǎn)品單一，更新?lián)Q代速度慢，生產(chǎn)過程連續(xù)性強，實行大量生產(chǎn)，由于其生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密，客觀上要求集中經(jīng)營、統(tǒng)一管理，企業(yè)高層就應(yīng)集權(quán)多些；而有的企業(yè)從事跨行業(yè)多種經(jīng)營，產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)差別大，市場和銷售渠道各不相同，在這種情況下，只有加大分權(quán)程度，才能使不同產(chǎn)品的生產(chǎn)單位能夠根據(jù)行業(yè)特點靈活經(jīng)營。（2）環(huán)境條件。環(huán)境是從外部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。由于企業(yè)所處的行業(yè)、經(jīng)營資源的供應(yīng)、面對的市場、使用的技術(shù)等等存在差異，其環(huán)境有的復(fù)雜多變，不確定性程度高；有的則對較為簡單穩(wěn)定，不確定性程度低。環(huán)境越是不確定，決策者越難以獲得準確而可靠的環(huán)境信息，越難以把握外部條件的變化方向與速度，因而生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險就越大。顯然，為了使企業(yè)下屬單位能夠及時抓住機會，避開風(fēng)險，促進整個企業(yè)的發(fā)展，必須加大分權(quán)程度才行。而那些環(huán)境較為簡單穩(wěn)定的企業(yè)，則可以提高集權(quán)程度。在我國，環(huán)境條件中還有一個重要因素，這就是國家宏觀調(diào)控的方式與政策。對于某些企業(yè)，國家控制相對較嚴，過去以指令性計劃形式實行直接控制，今后將采取國有獨資公司保持絕對控制權(quán)，這樣的企業(yè)，其內(nèi)部就要有較高程度的集權(quán)。（3）企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，將對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)產(chǎn)生直接影響。例如，從總體上看，企業(yè)根據(jù)特定環(huán)境和自身條件，可以采取穩(wěn)定型、增長型和收縮型等不同態(tài)勢的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)集權(quán)程度。實行收縮型戰(zhàn)略，必須加強企業(yè)高層的集權(quán)，不如此，就無法集中力量，保證重點，難以實現(xiàn)較大的戰(zhàn)略調(diào)整。與這兩種戰(zhàn)略態(tài)勢相反，增長型戰(zhàn)略則要求擴大分權(quán)，以便充分發(fā)揮下屬單位生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)開拓更多、更大的市場。（4）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營管理越復(fù)雜，要作的決策就越多；同時由于管理層次和部門增多，使得橫向協(xié)調(diào)越困難，高層也越不容易及時掌握基層情況。因此，決策權(quán)若過于集中，就會延誤決策時間，降低決策效率，還會因情況不明而決策失誤。所以，規(guī)模大的企業(yè)，除了那些由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點所決定的、適合高度集權(quán)的企業(yè)外，一般都需要不同程度地擴大分權(quán)。（5）企業(yè)管理水平和干部條件。有些企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展，形成了一整套適合自己情況的管理方式、制度和方法，各方面和各單位的管理水平都較高，這就為增加分權(quán)的內(nèi)容和程度提供了有利條件；反之，由若干企業(yè)合并而成的公司，如果它們的管理水平參差不齊，有的單位管理基礎(chǔ)較差，為了保證整個公司步調(diào)一致、協(xié)同動作，就需要加強集權(quán)，待情況好轉(zhuǎn)后，再適當(dāng)分權(quán)?？刂萍夹g(shù)的先進性是反映企業(yè)管理水平高低的一個重要標志。在生產(chǎn)自動化和擁有電子計算機管理信息系統(tǒng)的條件下，專業(yè)管理和作業(yè)管理將大大簡化，這就為企業(yè)高度集權(quán)提供了優(yōu)越的物質(zhì)技術(shù)條件。同一行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，如不具備這種條件，就只能適當(dāng)分權(quán)。企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件。如果企業(yè)各級干部素質(zhì)好，既有經(jīng)驗和能力，又有強烈的責(zé)任心和進取心，分權(quán)程度自然可以加大；假若相反，企業(yè)極度缺乏優(yōu)秀的管理人才，分權(quán)就會受到限制。二、集權(quán)與分權(quán)模式設(shè)計：企業(yè)管理體制各個企業(yè)，由于采取的分工方式不同，縱向各層次所設(shè)置的單位類型不同，綜合起來，就會形成以集權(quán)與分權(quán)為中心的、全面規(guī)定企業(yè)縱向各層次責(zé)權(quán)關(guān)系的管理體制。組織設(shè)計要依據(jù)企業(yè)的具體條件，選擇和確定恰當(dāng)?shù)墓芾眢w制形式，并要善于將不同的企業(yè)管理體制模式靈活地結(jié)合起來運用。企業(yè)管理體制發(fā)展至今，雖然較之過去要豐富和復(fù)雜得多，而且實際操作又千差萬別，但歸納概括起來，基本模式并不多，只有以下三類。（一）集權(quán)的職能制簡稱U型結(jié)構(gòu)（Unity Form），亦稱直線～職能制結(jié)構(gòu)。它起源于20世紀初，法約爾在一家法國煤礦擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。集權(quán)的職能制的特點（1）企業(yè)的第二級機構(gòu)按不同功能實行專業(yè)分工。例如，按照生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等功能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)。（2）實行直線～參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員。一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。（3）企業(yè)管理權(quán)力高度集中。各二級單位只是一個功能部門，不具有獨立法人資格，沒有對外經(jīng)營權(quán)，企業(yè)經(jīng)營決策和管理權(quán)力高度集中于企業(yè)高層組織。（4）整個企業(yè)統(tǒng)負盈虧。各二級單位當(dāng)然也要進行經(jīng)濟核算，其業(yè)績要接受企業(yè)考核，但一般公司統(tǒng)負盈虧。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)如圖19－1所示。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點這種結(jié)構(gòu)模式的主要優(yōu)點是：★由于按功能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定?！锩恳粋€管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項功能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。★各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員重視并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率?！锕芾頇?quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。集權(quán)的職能制結(jié)亦存在明顯的缺點，主要是：（1）橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各功能部門的眼界比較狹窄，它們往往片面強調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別注意致力提高本部門的工作成績。所有這些容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心部門目標，常常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，不太關(guān)心企業(yè)的共同目標。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使功能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。（2）適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往因狹隘的部門觀點與利益而被曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。 （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重。在功能結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加之經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)就十分繁重，難免顧此失彼，也容易陷入行政事務(wù)之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。（4）不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。這是因為各部門的主管人員屬于專業(yè)功能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標的思維方式和行為習(xí)慣，使得他們難以勝任也不適合擔(dān)任對企業(yè)全面負責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。在各種企業(yè)中，集權(quán)的功能結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應(yīng)性的要求較低，因而職能制結(jié)構(gòu)的缺點不突出，而優(yōu)點卻能得到較為充分的發(fā)揮。所以，盡管這種結(jié)構(gòu)形式存在先天不足，但只要符合上述條件，仍然是有生命力的一種組織形式。（二）分權(quán)的事業(yè)部制簡稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Form），亦稱聯(lián)邦分權(quán)制。是繼集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)模式之后而出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。如前所述，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過中等程度，已不是生產(chǎn)單一產(chǎn)品或面對單一的市場時，職能制結(jié)構(gòu)就不適用了。事業(yè)部制正是為解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而提出來的一種組織設(shè)計。美國的通用汽車公司是最早建立事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個企業(yè)。本世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的小阿爾弗雷德P斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制措施形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得很大成功，成為實行事業(yè)部制的典型。因而事業(yè)部制又稱斯隆模型。二次大戰(zhàn)以后，這種組織結(jié)構(gòu)形式在世界各國大型工業(yè)公司中得到普遍推廣。事業(yè)部制的主要特點（1）企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按功能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定市場，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。其結(jié)構(gòu)模式如圖19－2所示。（2）實行分權(quán)化管理。按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。事業(yè)部雖然不具有獨立法人資格，只是公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，但它具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限，在公司統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)某項產(chǎn)品（或地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動，基本上相當(dāng)于一個完整的企業(yè)。（3）事業(yè)部是一個利潤責(zé)任中心。各事業(yè)部都實行獨立核算、自計盈虧。彼此之間的經(jīng)濟往來要遵循等價交換原則，例如發(fā)生半成品供應(yīng)或勞務(wù)往來，要按市場價格或公司內(nèi)部核算價格來結(jié)算。這樣，公司內(nèi)部便形成了一個由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：公司總部是投資中心；在其統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤中心；事業(yè)部所屬工廠是成本中心。事業(yè)部制的優(yōu)缺點事業(yè)部制的優(yōu)點主要有：（1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好適應(yīng)性。（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)；同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 （4）事業(yè)部作為利潤中心，即便于建立稀量事業(yè)部及其經(jīng)理工作績效的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。（6）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展。（7）各事