【正文】 往從本部門(mén)出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。當(dāng)然，事業(yè)部也并非十全十美，也還存在一些缺點(diǎn)：（1）各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。（6）各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 （4）事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，即便于建立稀量事業(yè)部及其經(jīng)理工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好適應(yīng)性。這樣，公司內(nèi)部便形成了一個(gè)由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：公司總部是投資中心；在其統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤(rùn)中心；事業(yè)部所屬工廠是成本中心。各事業(yè)部都實(shí)行獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧。事業(yè)部雖然不具有獨(dú)立法人資格，只是公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，但它具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限，在公司統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品（或地區(qū)）的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等全部活動(dòng)，基本上相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)。（2）實(shí)行分權(quán)化管理。在事業(yè)部?jī)?nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門(mén)。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)（1）企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按功能而是按企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客來(lái)劃分部門(mén)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。因而事業(yè)部制又稱(chēng)斯隆模型。P本世紀(jì)20年代初，通用汽車(chē)公司合并收買(mǎi)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。事業(yè)部制正是為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約而提出來(lái)的一種組織設(shè)計(jì)。是繼集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)模式之后而出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所以，盡管這種結(jié)構(gòu)形式存在先天不足，但只要符合上述條件，仍然是有生命力的一種組織形式。在各種企業(yè)中，集權(quán)的功能結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（4）不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。 （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專(zhuān)業(yè)工作，這不僅使部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往因狹隘的部門(mén)觀點(diǎn)與利益而被曲解，或者受阻于部門(mén)隔閡而難以貫徹。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使功能部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。高度的專(zhuān)業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各功能部門(mén)的眼界比較狹窄，它們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，希望提高本部門(mén)在組織中的地位，十分重視維護(hù)本部門(mén)的利益，特別注意致力提高本部門(mén)的工作成績(jī)?！锕芾頇?quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制?！锩恳粋€(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)功能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)如圖19－1所示。（4）整個(gè)企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧。（3）企業(yè)管理權(quán)力高度集中。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類(lèi)機(jī)構(gòu)和人員。例如，按照生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)等功能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)。它起源于20世紀(jì)初，法約爾在一家法國(guó)煤礦擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱(chēng)“法約爾模型”。企業(yè)管理體制發(fā)展至今，雖然較之過(guò)去要豐富和復(fù)雜得多，而且實(shí)際操作又千差萬(wàn)別，但歸納概括起來(lái)，基本模式并不多，只有以下三類(lèi)。二、集權(quán)與分權(quán)模式設(shè)計(jì)：企業(yè)管理體制各個(gè)企業(yè)，由于采取的分工方式不同，縱向各層次所設(shè)置的單位類(lèi)型不同，綜合起來(lái)，就會(huì)形成以集權(quán)與分權(quán)為中心的、全面規(guī)定企業(yè)縱向各層次責(zé)權(quán)關(guān)系的管理體制。如果企業(yè)各級(jí)干部素質(zhì)好，既有經(jīng)驗(yàn)和能力，又有強(qiáng)烈的責(zé)任心和進(jìn)取心，分權(quán)程度自然可以加大；假若相反，企業(yè)極度缺乏優(yōu)秀的管理人才，分權(quán)就會(huì)受到限制。同一行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，如不具備這種條件，就只能適當(dāng)分權(quán)?？刂萍夹g(shù)的先進(jìn)性是反映企業(yè)管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志。（5）企業(yè)管理水平和干部條件。因此，決策權(quán)若過(guò)于集中，就會(huì)延誤決策時(shí)間，降低決策效率，還會(huì)因情況不明而決策失誤。（4）企業(yè)規(guī)模。實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，必須加強(qiáng)企業(yè)高層的集權(quán)，不如此，就無(wú)法集中力量，保證重點(diǎn)，難以實(shí)現(xiàn)較大的戰(zhàn)略調(diào)整。例如，從總體上看，企業(yè)根據(jù)特定環(huán)境和自身?xiàng)l件，可以采取穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型和收縮型等不同態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。（3）企業(yè)戰(zhàn)略。在我國(guó)，環(huán)境條件中還有一個(gè)重要因素，這就是國(guó)家宏觀調(diào)控的方式與政策。顯然，為了使企業(yè)下屬單位能夠及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，必須加大分權(quán)程度才行。由于企業(yè)所處的行業(yè)、經(jīng)營(yíng)資源的供應(yīng)、面對(duì)的市場(chǎng)、使用的技術(shù)等等存在差異，其環(huán)境有的復(fù)雜多變，不確定性程度高；有的則對(duì)較為簡(jiǎn)單穩(wěn)定，不確定性程度低。（2）環(huán)境條件。這是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。這些客觀因素主要有以下四個(gè)方面。因此，只有建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的權(quán)力結(jié)構(gòu)，才能使二者揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，獲得相輔相成的良好效果。就集權(quán)而言，它有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，加強(qiáng)對(duì)中下層組織的控制，這對(duì)于貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，提高企業(yè)整體效益，具有重要意義，但是，集權(quán)也會(huì)限制中下層管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加重高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)荷，還會(huì)影響全面管理人才的培養(yǎng)。（3）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式。它有利于發(fā)揮企業(yè)各單位的主動(dòng)性創(chuàng)造性，使其能夠根據(jù)復(fù)雜多變的實(shí)際情況，迅速而正確地做出決策。集權(quán)體現(xiàn)的是企業(yè)統(tǒng)一性的要求，即只有實(shí)行必要的集權(quán)，才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與指揮，實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物等各種經(jīng)營(yíng)資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)而一致行動(dòng)。（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。絕對(duì)分權(quán)則走向另一個(gè)極端,把管理權(quán)力全部下放，讓各單位完全自主地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其結(jié)果在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的身份將不復(fù)存在，作業(yè)個(gè)整體的企業(yè)也將消失。世界上任何企業(yè)，從來(lái)沒(méi)有，也不可能實(shí)行絕對(duì)集權(quán)或絕對(duì)分權(quán)。這就是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。分權(quán)，則是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。充分發(fā)揮下級(jí)組織和人員的積極性，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從日常行政事務(wù)中解脫出來(lái)。配備秘書(shū)負(fù)責(zé)處理行政雜務(wù)，以減輕自己的負(fù)擔(dān)和各種干擾，這就可以擴(kuò)大管理幅度，收到減少副職的效果?！飳?shí)行助理制和秘書(shū)制?！镌趫?jiān)持專(zhuān)業(yè)分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工。將企業(yè)大量的生活后勤和輔助作業(yè)等內(nèi)部勞務(wù)商品化、社會(huì)化，逐步改變目前“企業(yè)辦社會(huì)”以及生產(chǎn)上“大而全”、“小而全”的狀況，以便減輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的沉重負(fù)擔(dān)，使其能夠集中精力抓好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?！锔甭氝^(guò)多及引起的機(jī)構(gòu)臃腫，勢(shì)必造成分工過(guò)細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加?！镎毰c副職分兵把口、各管一攤，對(duì)下，都擁有一定的權(quán)力，容易出現(xiàn)多頭指揮，使下級(jí)無(wú)所適從；對(duì)上，本部門(mén)工作取得了成績(jī)還好辦一些，可一旦發(fā)生問(wèn)題，往往會(huì)給互相推諉提供便利條件?！镌黾恿烁刹烤幹疲貏e是為了便于安排眾多領(lǐng)導(dǎo)干部的工作，有時(shí)還不得不人為地增設(shè)科室，或者把原來(lái)一個(gè)科室就能圓滿完成的業(yè)務(wù)化整為零，分設(shè)幾個(gè)科室。所以，如果領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)不合理，勢(shì)必直接影響管理層次設(shè)置的合理性。四、領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)同層次設(shè)計(jì)密切相關(guān)?？梢赃@樣說(shuō)，組織設(shè)計(jì)人員對(duì)不同結(jié)構(gòu)形式的選擇過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是從企業(yè)既定的現(xiàn)實(shí)條件出發(fā)，權(quán)衡不同方案的利弊，謀求總體效果比較滿意的方案。采用高層形式的適用條件是：企業(yè)人員質(zhì)素（包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬的素質(zhì)）不很高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化或者管理基礎(chǔ)差，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化與規(guī)范化尚需長(zhǎng)時(shí)間的努力，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高。高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的選用與現(xiàn)實(shí)意義從高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析可以看出，這兩種結(jié)構(gòu)形式各有千秋，都不是十全十美的，對(duì)它們的評(píng)價(jià)不能絕對(duì)化。這樣，正副職之間的職責(zé)不易劃清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象?！飳?duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求越高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次相對(duì)較少，所以，同高層結(jié)構(gòu)相比，扁平結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：★它的信息傳遞速度快、失真少；★管理費(fèi)用省；★便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況；★主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題；★主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，因而更樂(lè)于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，各自獨(dú)當(dāng)一面，這不僅能激發(fā)下級(jí)的干勁，而且有利于他們?cè)趯?shí)踐中磨練，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件?！镏鞴苋藛T和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可資利用的各種專(zhuān)門(mén)人才不定齊全，遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任。由于管理層次和主管人員的增加，以及計(jì)劃工作的復(fù)雜化和信息溝通的困難，使得控制工作的難度也隨之加大。★使計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜。不過(guò)，高層結(jié)構(gòu)由于層次相對(duì)較多，也存在下列缺點(diǎn)：★由于層次較多，需要配備較多的管理人員，加之層次間和部門(mén)間不可缺少的協(xié)調(diào)工作，造成管理費(fèi)用大?！镆?qū)哟味啵骷?jí)主管職務(wù)相應(yīng)較多，能為下屬提供晉升機(jī)會(huì)，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì)?！镉捎谥鞴苋藛T的管理幅度較小，精力集中，因而一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。這兩種結(jié)構(gòu)形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。(二)高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的擇優(yōu)選擇在組織設(shè)計(jì)中，綜合考慮影響管理層次的各種因素，其結(jié)果，人員數(shù)量大體上相同的企業(yè)，便可能產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)。 按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次。l 根據(jù)企業(yè)縱向功能分工，確定基本的管理層次。三、管理層次設(shè)計(jì)（一）管理層次設(shè)計(jì)的步驟和方法l企業(yè)基層管理幅度的設(shè)計(jì)當(dāng)然也可采用這兩種方法，不過(guò)，在一般情況下，因其所需考慮的因素較少，伸縮性亦很大，所以，不必作太詳細(xì)的定量分析。因此，它們一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。當(dāng)然，也不可否認(rèn)，變量測(cè)定法在選擇主要變量、確定各個(gè)變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)仍在起一定作用，這就難免產(chǎn)生誤差。表19－2就是洛克希德公司所采用的標(biāo)準(zhǔn)值。至此，管理幅度的分析與計(jì)算即告完成。（4）確定具體的管理幅度。助手的工作內(nèi)容也影響修正系數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。 這個(gè)總權(quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)