【正文】 受自身知識(shí)、專(zhuān)業(yè)水平和能力、思想素質(zhì)等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒(méi)有上級(jí)的指導(dǎo)下以完全自覺(jué)地、符合組織運(yùn)行要求地執(zhí)行和完成計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，自動(dòng)地、圓滿地解決由于分工帶來(lái)的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問(wèn)題，并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境條件和組織內(nèi)部情況的變化正確地調(diào)整自己的工作。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：(1)任何企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精力和能力都是有限的，因而能夠領(lǐng)導(dǎo)管理的下屬的數(shù)量必然也是有限的。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系。四、管理幅度和層次的設(shè)計(jì)（一）管理幅度和層次的關(guān)系　　首先，它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。這種因人設(shè)事、因人設(shè)機(jī)構(gòu)做法是錯(cuò)誤的，其危害無(wú)庸贅述。在現(xiàn)實(shí)生活中有不少這樣的現(xiàn)象。避免出現(xiàn)都不管、或者說(shuō)都管不了的問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的部門(mén)之間互相“踢皮球”，推諉責(zé)任，其根本原因是部門(mén)之間的權(quán)責(zé)不清，工作內(nèi)容不明。③建立必要的協(xié)調(diào)制度，如有的組織定期召開(kāi)各部門(mén)工作協(xié)調(diào)會(huì)，討論管理過(guò)程中的協(xié)調(diào)問(wèn)題，對(duì)重大問(wèn)題取得一致的意見(jiàn)，共同采取措施，予以解決。它使各部門(mén)之間互相了解，便于自動(dòng)地協(xié)調(diào)。為此：①在職能管理部門(mén)之間要建立完善的信息溝通制度。管理職能部門(mén)之間的協(xié)作不可能通過(guò)市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)。(3)明確各職能部門(mén)之間的關(guān)系，建立完善的協(xié)調(diào)制度管理是一個(gè)整體，各種職能必須為實(shí)現(xiàn)管理的總目標(biāo)服務(wù)，但設(shè)置職能管理部門(mén)，是管理職能分工和管理權(quán)限分權(quán)的過(guò)程。這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)；其次是看該機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)與其他機(jī)構(gòu)有沒(méi)有重復(fù)，如果重復(fù)就是多余的，如果不重復(fù)，工作任務(wù)飽滿則是必要的。如果一般機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)飽滿，則證明這個(gè)機(jī)構(gòu)是必要的。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是可設(shè)可不設(shè)的機(jī)構(gòu)不設(shè)。我們過(guò)去在這方面有過(guò)深刻的教訓(xùn)。這就不能強(qiáng)求上下層機(jī)構(gòu)對(duì)口，上層設(shè)一專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，下層也必須同一專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。工作任務(wù)少的相近職能應(yīng)盡可能合并，以便精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，又加強(qiáng)協(xié)作。在不同的組織內(nèi)，同一項(xiàng)職能的任務(wù)量多少會(huì)不同，多的需要設(shè)置一專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，少的就沒(méi)有必要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)了。職能劃分正確，機(jī)構(gòu)設(shè)置才會(huì)合理，避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)對(duì)立，辦事效率低的現(xiàn)象。今天，社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)達(dá)，各種關(guān)系日趨復(fù)雜，分工日益細(xì)分化，協(xié)作日益廣泛化，也要求管理隨之發(fā)展，對(duì)各種專(zhuān)業(yè)分工實(shí)施專(zhuān)門(mén)化管理，以提高生產(chǎn)和管理的效率。其次，對(duì)管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專(zhuān)門(mén)性的管理工作，可避免在管理過(guò)程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)象，使管理工作有條不紊地展開(kāi)。(三)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的設(shè)置　　設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對(duì)專(zhuān)業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對(duì)管理人員定職定責(zé)的過(guò)程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專(zhuān)門(mén)化、組織活動(dòng)有序化的重要手段。(3)明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。(2)真正分權(quán)。由于現(xiàn)代高層決策問(wèn)題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國(guó)著名的古代理論家孫臏的身份就可能是一位參謀。對(duì)分層授權(quán)在前一節(jié)已作了闡述。職能職權(quán)是部門(mén)職能劃分下分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門(mén)。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：(1)職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力?！　∧囊豁?xiàng)基本職能應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵職能？這是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的。責(zé)任(2)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)　　關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，在眾多的基本職能中尋找一兩個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的職能，在職能結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中突出關(guān)鍵職能的作用，把它置于企業(yè)組織框架的中心地位，以保證企業(yè)能強(qiáng)有力的發(fā)揮關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。(1)基本職能設(shè)計(jì)　　企業(yè)作為從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織，為了獲得生存和發(fā)展，必須對(duì)自身所需的人、財(cái)、物等資源和供、產(chǎn)、銷(xiāo)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)的、有效的管理，從而就必須具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的職能。三、職能設(shè)計(jì)(一)含義與內(nèi)容　　職能設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理業(yè)務(wù)，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例?！　◇w制的分級(jí)實(shí)質(zhì)上是系統(tǒng)目標(biāo)的分散和功能的分級(jí)。這是完成系統(tǒng)功能所必需的。分級(jí)管理的必要性在于大多數(shù)系統(tǒng)采取多級(jí)形式，即系統(tǒng)→分系統(tǒng)→若干分支系統(tǒng)。企業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)的另一個(gè)重要的問(wèn)題是管理體制的分級(jí)問(wèn)題。例如，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)超越生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境系統(tǒng)、設(shè)備維修系統(tǒng)的情況。某些生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作何時(shí)開(kāi)始、結(jié)束，某個(gè)零件、部件何時(shí)投入、何時(shí)完工，一臺(tái)產(chǎn)品何時(shí)開(kāi)始總裝、何時(shí)結(jié)束等等，這些都要由總體協(xié)調(diào)來(lái)加以解決。只有產(chǎn)品總裝配所需要的一切條件，如零件、部件、協(xié)作件、工具等都按照過(guò)程進(jìn)度的協(xié)調(diào)要求完全齊備后，才能列入正式裝配計(jì)劃。②總裝協(xié)調(diào)關(guān)系。一個(gè)條件不具備也不應(yīng)列入投入計(jì)劃，因?yàn)橛?jì)劃規(guī)定了的必須是現(xiàn)實(shí)可行的，這是最基本的要求。企業(yè)機(jī)構(gòu)的建立必須保證企業(yè)整體活動(dòng)的協(xié)調(diào)，具體考核組織機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)關(guān)系，應(yīng)檢查以下幾種關(guān)系：①制造協(xié)調(diào)關(guān)系，即零件制造。對(duì)一個(gè)正常運(yùn)行的企業(yè)，例行工作也必須保持最好的效率。主要是企業(yè)內(nèi)部文件的傳遞效果。(5)文件傳遞效率。這也是根據(jù)問(wèn)題的復(fù)雜程度、重要性和需要調(diào)查研究的時(shí)間，訂出幾種標(biāo)準(zhǔn)。(4)文件審批效率。在某個(gè)問(wèn)題決定后，從開(kāi)始執(zhí)行到取得執(zhí)行的結(jié)果的時(shí)間。例如企業(yè)原生產(chǎn)甲產(chǎn)品，現(xiàn)在根據(jù)預(yù)測(cè)分析，生產(chǎn)了乙產(chǎn)品多收入多少，這是決策的效果。(2)決策效率和效果。它應(yīng)該包括：(1)決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)建立正常的工作記錄，建立統(tǒng)計(jì)制度以作為分析執(zhí)行程度的依據(jù)。例如，每一項(xiàng)中應(yīng)列出標(biāo)準(zhǔn)功能表，而后逐項(xiàng)進(jìn)行分析。包括：(1)機(jī)構(gòu)是否完全執(zhí)行了功能要求；(2)有無(wú)事故發(fā)生；(3)有無(wú)拖延的情況并找出產(chǎn)生拖延的原因；(4)有無(wú)浪費(fèi)、損失（無(wú)形的、有形的）；(5)有無(wú)新的方法與經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樗慕⑹菑睦硐氤霭l(fā)，實(shí)際是否滿足需要?jiǎng)t應(yīng)當(dāng)認(rèn)真加以考核?！　】偲饋?lái)說(shuō)，一個(gè)系統(tǒng)的任何機(jī)構(gòu)設(shè)置如果是成功的，那就必然是：工作有標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)有程序，結(jié)果有控制，整體有計(jì)劃。這樣就使各個(gè)分系統(tǒng)連成一個(gè)有機(jī)的共同完成某項(xiàng)目標(biāo)的整體。這種計(jì)劃—執(zhí)行的信息不斷在有關(guān)機(jī)構(gòu)之間周轉(zhuǎn)就是信息傳遞。訂好計(jì)劃要向有關(guān)單位發(fā)出指令（執(zhí)行的信息），開(kāi)始執(zhí)行和執(zhí)行終了時(shí)也要發(fā)出信S控制P計(jì)劃D控制　　計(jì)劃 執(zhí)行 反饋信息（提出報(bào)告）。分系統(tǒng)的計(jì)劃—執(zhí)行—控制環(huán)，必須保證總系統(tǒng)的計(jì)劃—執(zhí)行—控制環(huán)的實(shí)現(xiàn)，如圖37所示。企業(yè)的任何環(huán)節(jié)都有自己的計(jì)劃－執(zhí)行－控制環(huán)。(1)外部信息主要是反映社會(huì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、市場(chǎng)情況或上級(jí)計(jì)劃、同行企業(yè)情況等等。建立組織機(jī)構(gòu)時(shí)，為了達(dá)到目標(biāo)，要確定工作崗位的要求，并選擇最合適的經(jīng)濟(jì)管理人選。主要的是遵守以下幾條原則：(1)相同性質(zhì)的工作要?dú)w納起來(lái)進(jìn)行分析；(2)分配工作要具體、明確；(3)每一項(xiàng)工作不要分得過(guò)細(xì)，而由許多下級(jí)一起承擔(dān)；(4)量材使用；(5)經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)缺，以防止出現(xiàn)缺口。一般來(lái)說(shuō)，從事日常正常工作可管轄15～30人；從事內(nèi)容不變，經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3～7人。　　一個(gè)管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管理人員（上級(jí)）應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級(jí)，并授予所需的權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。為了履行服務(wù)，必須明確每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)也明確其應(yīng)有的權(quán)限。權(quán)限就是完成工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過(guò)什么途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所謂權(quán)限就是完成職責(zé)時(shí)可以在一定限度內(nèi)（有時(shí)未經(jīng)上級(jí)允許）自由行使的權(quán)力。(1)責(zé)任和權(quán)限的定義。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對(duì)新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)和考核，資源的分配以及部門(mén)的劃分和協(xié)調(diào)等問(wèn)題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。(4)產(chǎn)品多樣化階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷(xiāo)售服裝用品專(zhuān)業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷(xiāo)售各種用具與家具等。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類(lèi)組織有機(jī)地組合起來(lái)，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門(mén)。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，有的只有一個(gè)辦公室?！　∫话銇?lái)說(shuō)，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：(1)數(shù)量發(fā)展階段?！　?zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長(zhǎng)期連續(xù)生產(chǎn)三類(lèi)。環(huán)境較為確定的行為或部門(mén)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門(mén)應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡(jiǎn)單趨向變動(dòng)和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對(duì)特定組織活動(dòng)的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過(guò)程中的不確定程度大為增加。　　環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要素　　組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。……效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過(guò)多，對(duì)上下級(jí)之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過(guò)多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣?！　∑髽I(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會(huì)聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問(wèn)題。按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對(duì)絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合?！　?zhuān)業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門(mén)，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的工作。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)、管理人員才能和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過(guò)多，會(huì)因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過(guò)少，又會(huì)浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過(guò)諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證。1995年春天發(fā)生的英國(guó)老字號(hào)銀行巴林銀行的破產(chǎn)事件，就是因?yàn)槠湎聦亳v新加坡分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人利森的過(guò)度投機(jī)、違規(guī)操作所致。當(dāng)然，上級(jí)向下級(jí)授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)?！　∫皇瞧髽I(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)對(duì)下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級(jí)。　　但是，這一原則在執(zhí)行過(guò)程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問(wèn)題。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級(jí)之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對(duì)方的情況，有利于提高工作效率。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則　　統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對(duì)其負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道自己向誰(shuí)負(fù)責(zé)和有哪些人應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮并對(duì)其負(fù)責(zé)。這樣，就把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理以利潤(rùn)為中心的管理與專(zhuān)業(yè)參謀部門(mén)以成本為中心的管理較好地結(jié)合起來(lái)，協(xié)調(diào)了產(chǎn)品事業(yè)部之間、地區(qū)之間的矛盾，有助于及時(shí)互通情報(bào)，集思廣益，共同決策。其結(jié)構(gòu)一般分三種：①按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；②按職能（市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、調(diào)查、技術(shù)、管理）劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專(zhuān)業(yè)成本中心；③按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。圖35（此處圖略）(1)定義董事會(huì)總經(jīng)理公共關(guān)系銷(xiāo)售人事財(cái)務(wù)技術(shù)教育法規(guī)計(jì)劃事業(yè)部 人事財(cái)務(wù) 工廠　　這種結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，是近期來(lái)適應(yīng)形勢(shì)要求產(chǎn)生的一種新的管理組織形式。長(zhǎng)期計(jì)劃和其他主要政策由總公司掌握，而公司所屬的各個(gè)事業(yè)部，則在總公司政策的控制下發(fā)揮自己的主動(dòng)性和責(zé)任心。就是說(shuō)，使公司最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層擺脫日常行政事務(wù)，集廠長(zhǎng)職能部門(mén)1職能部門(mén)2甲產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組乙產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組丙產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組中力量來(lái)研究和制定公司的各項(xiàng)政策。　　這一組織制度實(shí)際上是在集中指導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理，它是在職能制和直線職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為克服兩者的缺點(diǎn)而發(fā)展起來(lái)的組織形式，是現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的必然趨勢(shì)。（此處圖略）(1)定義　　分權(quán)事業(yè)部制，是指在大公司之下按產(chǎn)品類(lèi)別、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)，分別成立若干自主營(yíng)運(yùn)的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部均自行負(fù)責(zé)本身的效益及對(duì)總公司的貢獻(xiàn)。在總結(jié)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出的四項(xiàng)最基本的綜合管理即全面計(jì)劃管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟(jì)核算和全面人事管理，包含著矩陣組織的思想。④既能適應(yīng)管理目標(biāo)和組成人員的臨時(shí)性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性。②可以把不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)的人員組織在一起，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的長(zhǎng)處，提高技術(shù)水平和管理水平。小組成員既受專(zhuān)題小組領(lǐng)導(dǎo)，又與原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，受原職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。專(zhuān)題小組是為完成一定的管理目標(biāo)或某種臨時(shí)性的任務(wù)而設(shè)的。圖33（此處圖略）(1)定義　　矩陣組織也叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。因此，這是一種較好的組織形式。圖32（此處圖略）廠長(zhǎng) 職能科室 車(chē)間主任 職能組 班組長(zhǎng)—職能制組織形式(1)定義　　這是在吸收了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和克服了它們的缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的一種組織結(jié)構(gòu)。此外，在這些領(lǐng)域中，工作交叉多，分工不宜很明確，工作成果也不易鑒別。　　職能制結(jié)構(gòu)不適用于高層次管理，也不適用于知識(shí)性生產(chǎn)的領(lǐng)域。它的缺點(diǎn)是：妨礙組織的集中統(tǒng)一指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限；彈性較差，對(duì)于調(diào)整、改革，易于產(chǎn)生一種自發(fā)的抗拒傾向；在工作人員缺席（如病、事假）的情況下，易導(dǎo)致工作無(wú)