【正文】 （6）各委員長(zhǎng)既要負(fù)責(zé)縱向的控制，更要注意解決橫向協(xié)調(diào)問題，落腳點(diǎn)是要為整體和全局效益做出貢獻(xiàn)。（5）各委員長(zhǎng)要求分廠解決的問題，須提出自己的見解或解決該問題的具體措施。（3）采取管理圖、統(tǒng)計(jì)圖等數(shù)理統(tǒng)計(jì)圖表，由各委員長(zhǎng)定期負(fù)責(zé)向分廠提出一頁紙的報(bào)告，各位委員也要定期就某個(gè)管理項(xiàng)目或課題提出一頁紙的總結(jié)報(bào)告。(三)運(yùn)營組織開展工作的方式（1）各委員會(huì)必須運(yùn)用PDCA方法，這是管理工作的基本規(guī)則，PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)要不斷循環(huán)，不斷提高。(4)與其他委員會(huì)密切配合，提高標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)水平。(2)組織全體職工認(rèn)真開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)項(xiàng)目，提出具體實(shí)施方案，做到反復(fù)抓，抓反復(fù)。 (6)運(yùn)用現(xiàn)代化的安全衛(wèi)生管理方法，提高全員安全衛(wèi)生意識(shí)。（4）開發(fā)5S（整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)）活動(dòng)。（2）定期組織全體職工進(jìn)行安全訓(xùn)練、安全衛(wèi)生教育、安全衛(wèi)生診斷、安全裝置點(diǎn)檢、安全衛(wèi)生制度化的全過程管理。(5)完成成果申報(bào)，解決經(jīng)費(fèi)等事宜。(3)對(duì)自主活動(dòng)從開展、發(fā)表、評(píng)價(jià)、發(fā)獎(jiǎng)實(shí)行全過程管理。自主管理委員會(huì)職責(zé)(1)根據(jù)分廠運(yùn)營方針，制定本委員會(huì)季、年工作計(jì)劃，并對(duì)實(shí)施情況定期報(bào)告分廠(或分廠)。(4)與其他委員會(huì)密切配合，解決工具、材料等，為完成產(chǎn)量、質(zhì)量、成本目標(biāo)服務(wù)。(2)完成分廠(或分廠)設(shè)備業(yè)務(wù)，定期分析設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并公布于眾。(5)完成對(duì)“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”、“規(guī)程”、“基準(zhǔn)值”等的規(guī)定、廢除、修改、申報(bào)等全過程管理。(3)定期完成產(chǎn)量、質(zhì)量、耗熱量管理等分析報(bào)告，并公布。(二)分廠運(yùn)營組織委員會(huì)的職責(zé)生產(chǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)(1)根據(jù)分廠(或分廠)運(yùn)營方針制定本委員會(huì)季、年工作計(jì)劃，并對(duì)實(shí)施情況定期報(bào)告分廠(或分廠)。由于采用了運(yùn)營組織，分廠的管理模式就形成由分廠行政組織(分廠廠長(zhǎng)作業(yè)長(zhǎng)班組長(zhǎng))與運(yùn)營組織(分廠廠長(zhǎng)委員會(huì)專業(yè)管理組)兩套組織相結(jié)合的體制；它們的目標(biāo)一致，都是為了實(shí)現(xiàn)分廠的經(jīng)營管理目標(biāo)。其次，它也是對(duì)分廠內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)管理進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)的重要方式。首先，它是推行作業(yè)長(zhǎng)制的組織保證。這有利于培養(yǎng)作業(yè)長(zhǎng)從事分廠全面工作的能力。具體情況如圖19－4所示。這樣委員會(huì)由6人組成。例如，生產(chǎn)管理委員會(huì)由常白班作業(yè)長(zhǎng)但任委員長(zhǎng)，甲、乙、丙、丁四位作業(yè)長(zhǎng)就任該委員會(huì)委員。分廠運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)如圖19－3所示。如有需要，還可增設(shè)其他委員會(huì)。分廠運(yùn)營組織，根據(jù)基層的特點(diǎn)和需要設(shè)置多個(gè)民主管理委員會(huì)。四、分廠的運(yùn)營組織（一）分廠運(yùn)營組織的性質(zhì)和作用我國的某些先進(jìn)企業(yè)，學(xué)習(xí)國外現(xiàn)代化管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在基層組織中，除了正式的分廠行政組織(分廠廠長(zhǎng)作業(yè)長(zhǎng)—班組長(zhǎng))以外，還建立起民主管理性質(zhì)的分廠運(yùn)營組織。現(xiàn)在，我國企業(yè)傳統(tǒng)的基層管理體制中，較普遍地存在著頭重腳輕的弊病。所以，挑選作業(yè)長(zhǎng)和提高作業(yè)長(zhǎng)的水平，這是推行作業(yè)長(zhǎng)制的一個(gè)重要條件。（4）促進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)素質(zhì)的提高。（3）有利于加強(qiáng)分廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)。作業(yè)長(zhǎng)的地位，正好處于作業(yè)指揮和作業(yè)管理的交接處。這就有利于迅速而又準(zhǔn)確地下達(dá)生產(chǎn)指揮命令?，F(xiàn)在作業(yè)管理重心下移，作業(yè)長(zhǎng)在指揮生產(chǎn)過程中遇到的許多問題，不必再事事都請(qǐng)示分廠廠長(zhǎng)。這對(duì)基層工作是十分有利的。實(shí)行“授權(quán)不授責(zé)”的辦法，就較好地解決了這一矛盾。如果為了管理重心下移，采用權(quán)力下放的辦法，則分廠廠長(zhǎng)把他的全部管理權(quán)力連同管理責(zé)任一齊下放給了作業(yè)長(zhǎng)，則分廠廠長(zhǎng)與作業(yè)長(zhǎng)的權(quán)責(zé)就會(huì)完全重疊，分廠廠長(zhǎng)就沒有的必要了。它遵守一條基本原則：授權(quán)不授責(zé)。這是借鑒企業(yè)管理的“合理授權(quán)”原則，運(yùn)用到作業(yè)長(zhǎng)制上來實(shí)行權(quán)力委讓，并創(chuàng)造性地使之經(jīng)?；椭贫然?。由于作業(yè)長(zhǎng)具有相當(dāng)大的權(quán)責(zé)，工廠中俗稱之為“小廠長(zhǎng)”、“半個(gè)技術(shù)員”、“半個(gè)團(tuán)支書”等。 作業(yè)區(qū)內(nèi)人員的調(diào)配權(quán)；(7) 對(duì)班組長(zhǎng)的聘用權(quán)；(5) 生產(chǎn)作業(yè)的協(xié)調(diào)權(quán)；(3)為了履行這些職責(zé)，作業(yè)長(zhǎng)又擁有以下八個(gè)方面的權(quán)力：(1)而不必像傳統(tǒng)管理那樣，先要逐級(jí)報(bào)告上去，由分廠廠長(zhǎng)決斷，再逐級(jí)把指示下達(dá)下來。傳統(tǒng)管理中的工段長(zhǎng)，僅是他管轄范圍內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)的指揮者，而有關(guān)的作業(yè)管理，如質(zhì)量、安全、人事獎(jiǎng)懲等權(quán)責(zé)則由分廠廠長(zhǎng)及專職技術(shù)人員提任；而現(xiàn)代企業(yè)中的作業(yè)長(zhǎng)則具有較大的權(quán)力和責(zé)任，他既是生產(chǎn)第一線的指揮者，又是生產(chǎn)第一線的經(jīng)營管理者。三、基層管理重心下移并實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制 作業(yè)長(zhǎng)制，是日本企業(yè)中的稱呼，歐美企業(yè)通常稱作“領(lǐng)班制”?；鶎佑袡?quán)對(duì)廠部各功能科室的服務(wù)工作質(zhì)量不佳、影響生產(chǎn)的事件提出申訴，廠部有專人管理，一經(jīng)查實(shí)，要對(duì)有關(guān)科室執(zhí)行相應(yīng)的懲罰措施。一方面，各專業(yè)科室代表廠部在各自專業(yè)范圍內(nèi)，對(duì)基層的生產(chǎn)工作進(jìn)行績(jī)效考核；另一方面，各基層單位也應(yīng)從為基層服務(wù)得好不好的角度，對(duì)廠部各專業(yè)科室的工作績(jī)效實(shí)行考核。與上述三方面相配合，一個(gè)重要的措施是健全相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制造約束機(jī)制，增加管理部門為基層生產(chǎn)服務(wù)的動(dòng)力和壓力。計(jì)劃、工藝、質(zhì)量等科室人員要定期定點(diǎn)下到分廠了解情況和幫助解決問題。對(duì)有的專業(yè)管理工作，則根據(jù)生產(chǎn)的需要，要經(jīng)常地或定期地到現(xiàn)場(chǎng)辦公。為了方便基層，有的專業(yè)管理部門應(yīng)在接近現(xiàn)場(chǎng)的適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，就地就近服務(wù)。還要明確規(guī)定廠部科室和服務(wù)部門為基層服務(wù)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，例如，上海寶山鋼鐵公司把全廠的生產(chǎn)廠的要求，在15分鐘內(nèi)將生產(chǎn)所需車輛開到指定的地點(diǎn)；又如，寶鋼規(guī)定，為保證全總廠的生產(chǎn)通訊聯(lián)絡(luò)通暢，電話總機(jī)班必須做到“三聲鈴響，必有應(yīng)答”。（3）落實(shí)規(guī)章制度。管理作風(fēng)是管理觀念的具體體現(xiàn)?？剖胰藛T要圍繞分廠廠長(zhǎng)轉(zhuǎn)，而不是反過來“馬達(dá)倒轉(zhuǎn)”。企業(yè)科室人員又要面向基層，千方百計(jì)為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。這個(gè)“上帝”的代表就是顧客和用戶。對(duì)廠部科室管理人員來說，有兩個(gè)“上帝”。根據(jù)國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，抓好管理科室為基層服務(wù)，要做好以下多方面的工作：（1）明確指導(dǎo)思想。當(dāng)前提出這個(gè)問題，仍然有著現(xiàn)實(shí)的意義。管理是從生產(chǎn)中分化出來的，又是為生產(chǎn)服務(wù)的，作業(yè)層工作的好壞是管理層工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；其次，這也是保證上述合理分工得以實(shí)現(xiàn)的必要條件，如果管理層為基層質(zhì)量不高，不能令基層滿意，或者管理層只是把管理權(quán)力收上來了，而業(yè)務(wù)和工作仍要下面去干，產(chǎn)生“下面報(bào)，上面批”的狀況，則合理分工就以難以實(shí)現(xiàn)和鞏固，基層就被迫不得不設(shè)置機(jī)構(gòu)和人員，自已來從事這些專業(yè)管理工作以滿足自己生產(chǎn)作業(yè)的需要。二、管理層面向基層并為基層服務(wù)在實(shí)行管理層同作業(yè)層合理分工的同時(shí)，必須十分注意做好管理層為作業(yè)層服務(wù)的工作。例如物資的集中采購，可以節(jié)省采購人員和采購費(fèi)用，物資進(jìn)廠后可以集中儲(chǔ)存和發(fā)放，就不需要每個(gè)基層自己設(shè)庫，從而節(jié)約倉庫面積、物資儲(chǔ)備資金及倉庫保管人員和費(fèi)用。以一個(gè)年產(chǎn)700萬噸鋼的鋼鐵廠為例，如果基層領(lǐng)導(dǎo)由于管理瑣事纏身，在生產(chǎn)指揮上出現(xiàn)耽擱，則平均每停工1分鐘將損失7噸鐵人、8噸鋼，甚至發(fā)生重大的生產(chǎn)和設(shè)備事故。特別是可以消除由于一項(xiàng)專業(yè)管理廠部也管，分廠也管，而造成程序多、時(shí)間多長(zhǎng)、工作交叉重疊、容易產(chǎn)生扯皮推諉等情況，變分段管理、接力賽為一竿子插到底。這樣做具有許多優(yōu)越性：（1）有利于提高管理效率。日本的新日鐵公司，就是把有沒有職能機(jī)構(gòu)作業(yè)區(qū)別是否為基層組織的標(biāo)志，凡是沒有職能機(jī)構(gòu)的組織方算是基層單位。由于基層不負(fù)責(zé)專業(yè)管理工作，因此，在基層就沒有必要也不應(yīng)該再設(shè)立職能機(jī)構(gòu)（如職組之類的機(jī)構(gòu)）。（2）帶好隊(duì)伍。（1）搞好生產(chǎn)。就是企業(yè)其他各項(xiàng)專業(yè)管理的權(quán)限和業(yè)務(wù)，諸如編制計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、人事教育、勞動(dòng)工資、安全環(huán)保、設(shè)備管理等，原則上也應(yīng)當(dāng)集中到廠部即管理層，不應(yīng)當(dāng)下放到分廠等基層組織。企業(yè)中的各項(xiàng)專業(yè)管理的權(quán)限和業(yè)務(wù)，原則上都應(yīng)集中由管理層的各個(gè)功能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理。一、作業(yè)層與管理層的合理分工進(jìn)行基層組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要任務(wù)是首先要對(duì)作業(yè)層和管理層在功能上實(shí)行合理分工?；鶎咏M織設(shè)計(jì)，除遵循一般的設(shè)計(jì)原理和方法外，具有以下一些特殊問題。但也有缺點(diǎn)，主要是：母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對(duì)子公司的控制必須通過股東會(huì)和董事會(huì)的決策來發(fā)揮其影響作用；母子公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營往來及子公司的盈利所得需雙重納稅。子公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。（2）子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。它具有以下特點(diǎn)：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（三）母子公司制分權(quán)型簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu)（Holding Company Form）。如果企業(yè)在上層保持一個(gè)龐大的職能機(jī)構(gòu)，用它來彌補(bǔ)事業(yè)部的弱點(diǎn)，那么，不僅事實(shí)上代替不了事業(yè)部自身的努力，反而會(huì)使之更加依賴上層，變得更加軟弱。因此，企業(yè)高層要千方百計(jì)地鼓勵(lì)并培植事業(yè)部自強(qiáng)自立。（3）企業(yè)高層的職能機(jī)構(gòu)要力求小而精。更重要的是，事業(yè)部只有達(dá)到足夠大的程度，其管理范圍才能基本涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，主管人員才能全面發(fā)展其才干，事業(yè)部才能真正發(fā)展自己的產(chǎn)品、服務(wù)及市場(chǎng)，取得應(yīng)有的成績(jī)。防止事業(yè)部過大，不等于說它越小越好。美國管理學(xué)家德魯克曾引用一句形象的話來說明：事業(yè)部應(yīng)該小到“一個(gè)人伸手可及”的程度。因此，事業(yè)部應(yīng)保持小而簡(jiǎn)單的特點(diǎn)。應(yīng)該看到，事業(yè)部制是為了解決企業(yè)規(guī)模引起的管理問題而提出的一種設(shè)計(jì)。但這已超出部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的范圍，故不多作闡述。其結(jié)果必然是既沒有統(tǒng)籌全局的高層管理，也沒有各事業(yè)部的自主經(jīng)營。為了加強(qiáng)高層管理，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)班子的成員不應(yīng)同時(shí)兼任各事業(yè)部的經(jīng)理，無論某些事業(yè)部多么重要，都不能采用兼任制。為了加強(qiáng)高度管理，必須注意使“集權(quán)與分權(quán)保持微妙的平衡”，在權(quán)力下放的同時(shí)，企業(yè)最高當(dāng)局要保留同整個(gè)企業(yè)及其前途有關(guān)的決策權(quán)，主要是事業(yè)部經(jīng)營方向與范圍的決定權(quán)、投資分配權(quán)、事業(yè)部經(jīng)理以及重要的專業(yè)人員的人事安排權(quán)。為此，這種組織結(jié)構(gòu)形式一方面強(qiáng)調(diào)向事業(yè)部分權(quán)，以便使高層管理不必為日常作業(yè)操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關(guān)心和研究企業(yè)未來的方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略和重大問題的決策。由于分權(quán)的事業(yè)部制有分權(quán)二字，容易使人產(chǎn)生一種誤解，即只注意分權(quán)，大力加強(qiáng)事業(yè)部，而忽視集權(quán)，削弱企業(yè)的高層管理。為了使這種組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)揮良好的作用，應(yīng)注意創(chuàng)造并保持以下必要條件。 （2）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往