【正文】 機會參與決策，更好地了解集體的目標(biāo)；在決策過程中，易于協(xié)調(diào)和取得一致，決策時間短?？傊?，高層結(jié)構(gòu)在合理的界限內(nèi)，能迅速有效地解決問題，保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性，這是它的突出優(yōu)點?！镄畔⒌纳蟼飨逻_要經(jīng)過多個層次，速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。在最高領(lǐng)導(dǎo)層本來是明確的、完整的計劃，經(jīng)過自上而下逐層分解細化，有可能失去原先的明確性和協(xié)調(diào)性。★最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員及活動相隔多個層次，不容易了解基層的現(xiàn)狀，及時處理層層上報來的問題，如不注意，就將出現(xiàn)不明下情、辦事拖沓等官僚主義現(xiàn)象。以上缺點，當(dāng)管理層次過多時，將會表現(xiàn)得十分突出，以至壓倒前面的那些長處；即使在正常界限內(nèi)，相對于扁平結(jié)構(gòu)來說，這些也是它的不足之處。但是，同高層結(jié)構(gòu)一樣，扁平結(jié)構(gòu)也存在不可避免的缺點，主要是：★領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)缺乏這樣的干部時，只得配備副職從旁協(xié)助?！锕芾砣藛T與下屬結(jié)成較大的集體，固然有利于承擔(dān)復(fù)雜任務(wù)，但同時，隨著集體規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難。關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)的具體條件，選用適宜的結(jié)構(gòu)形式，才能揚其長而避其短，取得良好效果。如果企業(yè)的具體條件與此相反，則采用扁平結(jié)構(gòu)形式比較適宜。管理層次有大層次和小層次之分，所謂小層次，就是按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級來劃分的管理層次。（一）副職過多的弊端所謂領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多，一是指企業(yè)組織從高層到基層的領(lǐng)導(dǎo)崗位，幾乎層層都設(shè)有副職，就是幾個人的班組，也有副班長；二是每一個層次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)副職的人員過多，特別是高層和中層領(lǐng)導(dǎo)，副職地多是企業(yè)管理水平低的一種表現(xiàn)，它給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以至整個企業(yè)管理帶來諸多不利影響?？梢哉f，副職過多是造成企業(yè)機構(gòu)臃腫、人浮于事的重要根源之一。顯然，副職過多，不利于建立社會化大生產(chǎn)所要求的集中統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制。（二）推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的主要措施★開展廣泛的社會化協(xié)作。這樣，就能減少企業(yè)一級和其他層次的行政副職，至少可以減少生活后勤方面的領(lǐng)導(dǎo)人員。能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)置兩個甚至更多的部門或人員去分管；同時，將相關(guān)性強的功能部門合并成一個子系統(tǒng)，從而精簡機構(gòu)，縮小上級領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度，為減少副職創(chuàng)造條件。助理人員是領(lǐng)導(dǎo)的助手，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協(xié)調(diào)工作，顯然有利于減少副職?！镞M領(lǐng)導(dǎo)工作方法，實行合理授權(quán)。★加強職工培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和管理水平。第二節(jié)　集權(quán)與分權(quán)設(shè)計企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計中，這項工作被稱為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計。一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)，是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。任何企業(yè)進行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過度膨脹。（一）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的必要性組織設(shè)計之所以把集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合作為一項基本原則用來指導(dǎo)層次設(shè)計，原因如下：（1）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是基本條件。絕對集權(quán)，就是把全部管理權(quán)力都集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者手中，這意味著在其之下，既沒有主管人員，也不存在管理層次，分工與協(xié)作被一筆勾銷，更無所謂組織結(jié)構(gòu)。所以，集權(quán)與分權(quán)都只能是相對的，只有很好地結(jié)合起來，企業(yè)才能存在。在社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)內(nèi)部的集權(quán)與分權(quán)，體現(xiàn)著由這種客觀條件所產(chǎn)生的不同管理要求。在實行必要的集權(quán)的同時，保證一定程度的分權(quán)，體現(xiàn)的是增強企業(yè)靈活性和適應(yīng)性的要求。所以，只有將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，才能適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟對企業(yè)管理提出的客觀要求，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。集權(quán)與分權(quán)各有利弊，只有結(jié)合起來，才能揚己之長，補己之短。實行分權(quán)，好處是能夠克服集權(quán)的上述缺點，然而，這又容易產(chǎn)生偏離企業(yè)整體目標(biāo)的本位主義傾向，使各分權(quán)單位之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難，結(jié)果有損于企業(yè)整體效益的提高。（二）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素對于一個企業(yè)，是集權(quán)程度高一些好，還是低一些好，這既沒有普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)模式，也不能從主觀愿望出發(fā)去選擇，只能根據(jù)影響集權(quán)與分權(quán)程度的客觀因素，實事求是地加以確定。（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點。例如，有的企業(yè)產(chǎn)品單一，更新?lián)Q代速度慢，生產(chǎn)過程連續(xù)性強，實行大量生產(chǎn)，由于其生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密，客觀上要求集中經(jīng)營、統(tǒng)一管理，企業(yè)高層就應(yīng)集權(quán)多些；而有的企業(yè)從事跨行業(yè)多種經(jīng)營，產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)差別大，市場和銷售渠道各不相同，在這種情況下，只有加大分權(quán)程度，才能使不同產(chǎn)品的生產(chǎn)單位能夠根據(jù)行業(yè)特點靈活經(jīng)營。環(huán)境是從外部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。環(huán)境越是不確定，決策者越難以獲得準(zhǔn)確而可靠的環(huán)境信息，越難以把握外部條件的變化方向與速度，因而生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險就越大。而那些環(huán)境較為簡單穩(wěn)定的企業(yè)，則可以提高集權(quán)程度。對于某些企業(yè)，國家控制相對較嚴(yán)，過去以指令性計劃形式實行直接控制，今后將采取國有獨資公司保持絕對控制權(quán)，這樣的企業(yè)，其內(nèi)部就要有較高程度的集權(quán)。戰(zhàn)略不同，將對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)產(chǎn)生直接影響。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)集權(quán)程度。與這兩種戰(zhàn)略態(tài)勢相反，增長型戰(zhàn)略則要求擴大分權(quán)，以便充分發(fā)揮下屬單位生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)開拓更多、更大的市場。企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營管理越復(fù)雜，要作的決策就越多；同時由于管理層次和部門增多，使得橫向協(xié)調(diào)越困難，高層也越不容易及時掌握基層情況。所以，規(guī)模大的企業(yè)，除了那些由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點所決定的、適合高度集權(quán)的企業(yè)外，一般都需要不同程度地擴大分權(quán)。有些企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展，形成了一整套適合自己情況的管理方式、制度和方法，各方面和各單位的管理水平都較高，這就為增加分權(quán)的內(nèi)容和程度提供了有利條件；反之，由若干企業(yè)合并而成的公司，如果它們的管理水平參差不齊，有的單位管理基礎(chǔ)較差，為了保證整個公司步調(diào)一致、協(xié)同動作，就需要加強集權(quán)，待情況好轉(zhuǎn)后，再適當(dāng)分權(quán)。在生產(chǎn)自動化和擁有電子計算機管理信息系統(tǒng)的條件下，專業(yè)管理和作業(yè)管理將大大簡化，這就為企業(yè)高度集權(quán)提供了優(yōu)越的物質(zhì)技術(shù)條件。企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件。組織設(shè)計要依據(jù)企業(yè)的具體條件，選擇和確定恰當(dāng)?shù)墓芾眢w制形式，并要善于將不同的企業(yè)管理體制模式靈活地結(jié)合起來運用。（一）集權(quán)的職能制簡稱U型結(jié)構(gòu)（Unity Form），亦稱直線～職能制結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制的特點（1）企業(yè)的第二級機構(gòu)按不同功能實行專業(yè)分工。（2）實行直線～參謀制。一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。各二級單位只是一個功能部門，不具有獨立法人資格，沒有對外經(jīng)營權(quán)，企業(yè)經(jīng)營決策和管理權(quán)力高度集中于企業(yè)高層組織。各二級單位當(dāng)然也要進行經(jīng)濟核算，其業(yè)績要接受企業(yè)考核，但一般公司統(tǒng)負盈虧。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點這種結(jié)構(gòu)模式的主要優(yōu)點是：★由于按功能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定?！锔鞑块T和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員重視并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。集權(quán)的職能制結(jié)亦存在明顯的缺點，主要是：（1）橫向協(xié)調(diào)差。所有這些容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心部門目標(biāo)，常常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，不太關(guān)心企業(yè)的共同目標(biāo)。（2）適應(yīng)性差。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。在功能結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加之經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)就十分繁重，難免顧此失彼，也容易陷入行政事務(wù)之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。這是因為各部門的主管人員屬于專業(yè)功能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標(biāo)的思維方式和行為習(xí)慣，使得他們難以勝任也不適合擔(dān)任對企業(yè)全面負責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應(yīng)性的要求較低，因而職能制結(jié)構(gòu)的缺點不突出，而優(yōu)點卻能得到較為充分的發(fā)揮。（二）分權(quán)的事業(yè)部制簡稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Form），亦稱聯(lián)邦分權(quán)制。如前所述，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過中等程度，已不是生產(chǎn)單一產(chǎn)品或面對單一的市場時，職能制結(jié)構(gòu)就不適用了。美國的通用汽車公司是最早建立事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個企業(yè)。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的小阿爾弗雷德斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制措施形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得很大成功，成為實行事業(yè)部制的典型。二次大戰(zhàn)以后，這種組織結(jié)構(gòu)形式在世界各國大型工業(yè)公司中得到普遍推廣。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定市場，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。其結(jié)構(gòu)模式如圖19－2所示。按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。（3）事業(yè)部是一個利潤責(zé)任中心。彼此之間的經(jīng)濟往來要遵循等價交換原則，例如發(fā)生半成品供應(yīng)或勞務(wù)往來，要按市場價格或公司內(nèi)部核算價格來結(jié)算。事業(yè)部制的優(yōu)缺點事業(yè)部制的優(yōu)點主要有：（1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)；同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。（7）各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。在經(jīng)濟低速成長時期，這個缺點就顯得比較突出。事業(yè)部制的適用范圍及必要條件事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于品種多樣化、各有獨立的市場且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 （1）加強高層管理。其實，事業(yè)部制的設(shè)計思想之一，恰恰是