【正文】 加強(qiáng)高層管理，強(qiáng)化企業(yè)的決策中心?？梢赃@樣說(shuō)，只有高層管理很好地完成了自己的任務(wù)—為整個(gè)企業(yè)制定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，分權(quán)的事業(yè)部制才能發(fā)揮其長(zhǎng)處，否則，整個(gè)企業(yè)只不過(guò)是四分五裂的爛攤子。這樣才能保證企業(yè)的完整性。否則，高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員容易各自偏向于本事業(yè)部，而不是從整個(gè)企業(yè)的利益出發(fā)去考慮和處理決策問(wèn)題。加強(qiáng)高層管理，無(wú)疑還有一些管理方法問(wèn)題，例如，如何實(shí)施目標(biāo)管理。（2）事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)。如果相當(dāng)于一個(gè)完整企業(yè)的事業(yè)部過(guò)于龐大，它所采用的職能制結(jié)構(gòu)的組織就會(huì)明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍，大得難以工作，而失去適應(yīng)性、靈活性強(qiáng)的長(zhǎng)處。這里沒(méi)有精確的定量標(biāo)準(zhǔn)。他解釋說(shuō)，這樣的規(guī)模則意味著事業(yè)部的高層人員“不用參考圖表、記錄或組織手冊(cè)，就能講出在該單位中有些什么關(guān)鍵人物，他們目前在哪里，他們目前在進(jìn)行什么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來(lái)以及可能到哪里去”。因?yàn)橐?guī)模過(guò)小，其營(yíng)業(yè)額就不足以支持必要的管理班子，以及生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)活動(dòng)。所以，經(jīng)濟(jì)性以及管理范圍和管理的成績(jī)，是衡量事業(yè)部是否過(guò)小的標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)部作為自主經(jīng)營(yíng)的單位，其自主經(jīng)營(yíng)的能力強(qiáng)弱，是能否發(fā)揮這種組織形式長(zhǎng)處的一個(gè)關(guān)鍵。為了達(dá)到這個(gè)目的，高層管理的職能機(jī)構(gòu)小而精是十分必要的。更嚴(yán)重的是，上層越存在龐大而忙碌的職能機(jī)構(gòu)，下屬單位自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力與創(chuàng)造性受到損害的機(jī)會(huì)就越多，這對(duì)增強(qiáng)事業(yè)部的活力，對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。母公司對(duì)子公司的控制，主要是憑借股權(quán)，在股東會(huì)和董事會(huì)的決策中發(fā)揮作用，并通過(guò)任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理來(lái)貫徹實(shí)施母公司的戰(zhàn)略意圖。它有自己的公司名稱(chēng)和公司章程，其財(cái)產(chǎn)與母公司的財(cái)產(chǎn)彼此獨(dú)立注冊(cè)，各有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司制與事業(yè)部制相比，它的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；子公司無(wú)法吃母公司的“大鍋飯”，使子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性。第三節(jié)　基層組織設(shè)計(jì)企業(yè)中的基層，就是企業(yè)的作業(yè)層，它的任務(wù)就是完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)，又稱(chēng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（或作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）。這就是由管理層負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)管理工作（不包括作業(yè)管理，因它同完成作業(yè)任務(wù)是密切不可分的）；而作業(yè)層則專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)。企業(yè)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，例如供應(yīng)和銷(xiāo)售，應(yīng)集中到廠部的管理層，統(tǒng)一對(duì)外，這個(gè)道理是明顯的。而作業(yè)層的任務(wù)則應(yīng)當(dāng)是集中精力，搞好作業(yè)任務(wù)，以工業(yè)企業(yè)為例，作業(yè)層（分廠）的任務(wù)，歸納起來(lái)就是兩項(xiàng)。根據(jù)廠部安排的計(jì)劃，按質(zhì)、按量、按期、按消耗定額和費(fèi)用預(yù)算，安全文明地完成生產(chǎn)任務(wù)。對(duì)基層的職工做好思想政治工作，調(diào)協(xié)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，并不斷提高他們的政治、思想、文化、技術(shù)水平。如果基層領(lǐng)導(dǎo)人（例如分廠廠長(zhǎng)）工作忙不過(guò)來(lái)，可視情況配備一兩名助手，如技術(shù)員、辦事員等，協(xié)助基層領(lǐng)導(dǎo)人工作?；鶎硬辉O(shè)職能機(jī)構(gòu)，盡可能地減少職能管理人員，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)標(biāo)志。各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理集中由管理層各專(zhuān)業(yè)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，有利于管理工作的專(zhuān)業(yè)化，節(jié)省人力，提高工作效率。（2）有利于基層擺脫事務(wù)，集中精力搞生產(chǎn)，從而有利于強(qiáng)化基層的生產(chǎn)指揮和管理，發(fā)揮現(xiàn)代化裝備的效率。（3）專(zhuān)業(yè)工作的集中管理，也有利于企業(yè)的人、財(cái)、物資源在全企業(yè)范圍內(nèi)的合理分配和使用。首先，這是管理層的重要工作方向。60年代，我國(guó)的大慶經(jīng)驗(yàn)中就提出了“機(jī)關(guān)要為基層服務(wù)”；“三面向，五到現(xiàn)場(chǎng)”。例如，有些企業(yè)中的專(zhuān)業(yè)管理工作，管理的權(quán)力上收，而業(yè)務(wù)則下放到基層，工作要下面做，但事無(wú)巨細(xì)，事事要向廠部請(qǐng)示匯報(bào)；科室管理人員不到基層，不了解基層，坐在辦公室里實(shí)行“遙控”；科室向分廠要報(bào)表、數(shù)據(jù)、總結(jié)，“苛捐雜稅”多，分廠圍繞科室轉(zhuǎn)；廠部各科室工作扯皮推諉，不能急分廠生產(chǎn)之所急，等等。要樹(shù)立“分廠是上帝”的觀念。一個(gè)“上帝”是市場(chǎng)，企業(yè)管理人員要千方百計(jì)適應(yīng)市場(chǎng)的需要和變化。另一個(gè)“上帝”是分廠，即生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)“上帝”的代表則是基層的管理者，如分廠廠長(zhǎng)、工段長(zhǎng)。（2）培養(yǎng)良好作風(fēng)。日本的先進(jìn)企業(yè)提出科室管理人員要具備“三現(xiàn)主義”的良好作風(fēng)，即：一是到現(xiàn)場(chǎng)，管理人員、技術(shù)人員要經(jīng)常深入生現(xiàn)場(chǎng)，了解分廠的需要和問(wèn)題；二是看現(xiàn)物，研究和解決分廠的問(wèn)題，要到現(xiàn)場(chǎng)去，根據(jù)實(shí)物的具體情況來(lái)處理；三是出現(xiàn)策，科室人員提出的措施和建議要切實(shí)可行，解決現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際問(wèn)題。各有關(guān)專(zhuān)業(yè)科室要建立為生產(chǎn)服務(wù)的生產(chǎn)保證體系，例如，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系、設(shè)備故障修理保證體系等。還應(yīng)建立現(xiàn)場(chǎng)值班和現(xiàn)場(chǎng)辦公制度。例如，物資供應(yīng)部門(mén)要在接近生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的地點(diǎn)設(shè)立供應(yīng)站，就近供應(yīng)物資；財(cái)務(wù)部門(mén)在分廠、分廠派駐財(cái)務(wù)人員，以便利基層的財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)事宜和費(fèi)用核算。例如，機(jī)修部門(mén)要派出故障修理組，常駐各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。（4）健全管理機(jī)制。例如，嚴(yán)格執(zhí)行管理部門(mén)與基層部門(mén)的“雙向考核制度。此外，還可實(shí)行基層的投訴制度。實(shí)行“五制配套（作業(yè)長(zhǎng)、設(shè)備點(diǎn)檢定修、標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃值和自主管理）”的作業(yè)長(zhǎng)制的作業(yè)長(zhǎng)，類(lèi)似于我國(guó)企業(yè)中傳統(tǒng)管理的工段長(zhǎng)(在較小企業(yè)中則為班組長(zhǎng))，但他們的責(zé)任和權(quán)力則有很大的不同。作業(yè)長(zhǎng)的權(quán)責(zé)實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制，授予作業(yè)長(zhǎng)以較大的權(quán)力和責(zé)任，其實(shí)質(zhì)是要使基層中的管理重心下移，使最了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員能夠在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就直接、迅速地解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的問(wèn)題。作業(yè)長(zhǎng)在所轄作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)、技術(shù)、人事等作業(yè)企業(yè)功能，在安全、士氣、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期等六個(gè)方面負(fù)責(zé)有責(zé)任，對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。 生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)；(2) 突發(fā)事故的處置權(quán)；(4) 獎(jiǎng)金的分配權(quán)；(6) 職工工資晉級(jí)及嘉獎(jiǎng)或處分的建議權(quán)；(8)對(duì)部下的評(píng)價(jià)權(quán)。作業(yè)長(zhǎng)所擁有的管理權(quán)力，是分廠廠長(zhǎng)委讓給他的。權(quán)力委讓不等于權(quán)力下放。這一原則解決了分廠廠長(zhǎng)與作業(yè)長(zhǎng)之間領(lǐng)導(dǎo)功能的合理分工。但是有效管理幅度的原則使得我們又不可能取消分廠及分廠廠長(zhǎng)這一層次。一方面將部分或大部分權(quán)力委讓給作業(yè)長(zhǎng)，使作業(yè)長(zhǎng)成為生產(chǎn)第一線(xiàn)的指揮者和管理者；另一方面，分廠廠長(zhǎng)退到“二線(xiàn)”，主要從事生產(chǎn)作業(yè)管理的分析、調(diào)查、研究，做好超前性工作。實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制的優(yōu)點(diǎn)實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制，同傳統(tǒng)的基層管理相比，有很大的優(yōu)越性：（1）強(qiáng)化了現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)指揮。實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制，使得最了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人，有權(quán)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)直接地指揮和管理生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)。（2）使作業(yè)指揮和管理得到更好的結(jié)合。過(guò)去由工段長(zhǎng)及分廠廠長(zhǎng)(或?qū)Ｂ毤夹g(shù)人員)分別行使作業(yè)指揮和作業(yè)企業(yè)功能，而實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制則使作業(yè)長(zhǎng)集上述二項(xiàng)功能于一身，這就有利于加強(qiáng)作業(yè)區(qū)的管理，有利于全廠的目標(biāo)、計(jì)劃、指令在作業(yè)區(qū)更好地得到貫徹執(zhí)行，使功能部門(mén)制定的各項(xiàng)制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程等管理缺席在基層得到更好的落實(shí)。實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制，把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的日常指揮和管理權(quán)限委讓給作業(yè)長(zhǎng)去擔(dān)任，這樣分廠廠長(zhǎng)就退到二線(xiàn)，主要從事分析、調(diào)查、研究等工作，集中精力致力于下一步的生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備以及分廠內(nèi)各項(xiàng)改進(jìn)工作，諸如管理缺席的完善、基礎(chǔ)性工作的強(qiáng)化、職工素質(zhì)的提高、分廠重大技術(shù)的改進(jìn)等全局性、革新性、超前性工作，從而大大提高了分廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)水平。實(shí)行權(quán)力委讓?zhuān)棺鳂I(yè)長(zhǎng)行使分廠廠長(zhǎng)的權(quán)限，這必然要求作業(yè)長(zhǎng)本身先具有較高的素質(zhì)。與此同時(shí)，作業(yè)長(zhǎng)在行使分廠廠長(zhǎng)職權(quán)過(guò)程中，也必然得到更多鍛煉和提高。推行作業(yè)長(zhǎng)制，是強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)指揮和基層管理的重措施。分廠運(yùn)營(yíng)組織由分廠基層干部(作業(yè)長(zhǎng)、班組長(zhǎng))組成，它是在分廠廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下從事各項(xiàng)作業(yè)管理的群眾性組織。一般設(shè)有生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、自主管理、安全生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等委員會(huì)。在每個(gè)委員會(huì)下設(shè)若干個(gè)專(zhuān)業(yè)管理組或課題組。這五個(gè)委員會(huì)分別由專(zhuān)區(qū)(常白班)、甲、乙、丙、丁五位作業(yè)長(zhǎng)擔(dān)任委員長(zhǎng)，在一個(gè)委員會(huì)中一個(gè)作業(yè)長(zhǎng)擔(dān)任委員長(zhǎng)，其余四位作業(yè)長(zhǎng)就是這個(gè)委員會(huì)中的委員，這就形成了你中有我，我中有你的局面。由于常白班作業(yè)長(zhǎng)出任委員長(zhǎng)，可在常白班工作中推出一名工長(zhǎng)出任生產(chǎn)委員會(huì)委員。在每位委員會(huì)下，根據(jù)需要組織一個(gè)或幾個(gè)專(zhuān)業(yè)管理組或課題組，吸收工人群眾參加，分擔(dān)具體業(yè)務(wù)或研究項(xiàng)目。作業(yè)長(zhǎng)所在委員會(huì)職務(wù)采取輪換制，任期1年到2年后再到另一個(gè)委員會(huì)主持工作。分廠運(yùn)營(yíng)組織具有多方面的重要作用。組織各種運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，這是分廠廠長(zhǎng)把生產(chǎn)作業(yè)管理的權(quán)力委讓給各個(gè)作業(yè)長(zhǎng)的具體表現(xiàn)，使作業(yè)長(zhǎng)不僅在本工段內(nèi)有更大的指揮權(quán)和管理權(quán)，而且通過(guò)參加運(yùn)營(yíng)組織，使作業(yè)長(zhǎng)參加整個(gè)分廠的某項(xiàng)或某幾項(xiàng)作業(yè)管理。各推進(jìn)委員會(huì)成員的組成來(lái)自分廠的各個(gè)主要和輔助工段，通過(guò)委員會(huì)的活動(dòng)，可以自由交流情況，從分廠整體目標(biāo)和全局利益出發(fā)，做好橫向的協(xié)調(diào)和配合。但前者是正式的行政組織，后者是非正式的群眾性組織；前者的工作方法側(cè)重于縱向的指令性管理，后者則側(cè)重于橫向的工作協(xié)調(diào)。(2)組織全體職工對(duì)重點(diǎn)推行課題實(shí)行全過(guò)程管理。(4)與其他委員會(huì)密切配合，完成產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等作業(yè)。設(shè)備委員會(huì)職責(zé)(1)根據(jù)分廠(或分廠)運(yùn)營(yíng)方針，制定本委員會(huì)季、年工作計(jì)劃，并對(duì)實(shí)施情況定期報(bào)告分廠。(3)完成定修、日修管理，點(diǎn)檢管理，故障管理，傾向管理，油指管理，外協(xié)管理，設(shè)備管理基準(zhǔn)值。(5)定期反饋設(shè)備信息，提高全員設(shè)備意識(shí)。(2)組織全體職工對(duì)操作、設(shè)備、安全、成本、環(huán)保等實(shí)行群眾性的自主管理。(4)與其他委員會(huì)密切配合，積極開(kāi)發(fā)各項(xiàng)自主管理，實(shí)行自主管理的良性循環(huán)。安全衛(wèi)生委員會(huì)職責(zé)（1）根據(jù)分廠運(yùn)營(yíng)方針，制定本委員會(huì)季、年工作計(jì)劃，并將實(shí)施情況定期報(bào)告分廠（或分廠）。（3）完成有關(guān)合格證、事故報(bào)告等安全管理工作。（5）與其他委員會(huì)密切配合，完成安全衛(wèi)生自主管理活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)委員會(huì)職責(zé)(1)根據(jù)分廠運(yùn)營(yíng)方針，制定本委員會(huì)季、年工作計(jì)劃，并將實(shí)施情況定期報(bào)告分廠(或分廠)。(3)定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實(shí)施班組查、工段查、分廠查活動(dòng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，提出對(duì)策，開(kāi)展檢查評(píng)比等，實(shí)行全過(guò)程管理。(5)抓正反典型，進(jìn)行事例教育，提高全員標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)意識(shí)。（2）各委員會(huì)管理項(xiàng)目的工作開(kāi)展采取5W1H工作法，即何事、何時(shí)、何人、何地、何故、如何干，均要明確。（4）各委員會(huì)工作會(huì)議必須有會(huì)議結(jié)論，運(yùn)用會(huì)議進(jìn)行傳達(dá)，開(kāi)展工作，做到有據(jù)可查，落實(shí)責(zé)任，防止走樣。分廠委讓給委員長(zhǎng)(作業(yè)長(zhǎng))的管理權(quán)限，委員長(zhǎng)不能將它再轉(zhuǎn)讓。20 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