【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。在Frederick Herzberg關(guān)于行為動(dòng)機(jī)古典研究中，認(rèn)知感被認(rèn)為是最重要的行為動(dòng)機(jī)，它使得人們可以超越自己的職責(zé)范圍，自愿進(jìn)行合作。因此，公平操作傳遞出的理性和感性認(rèn)知可以使員工更好地運(yùn)用他們的知識(shí)和才能，自覺努力，從而帶來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。另一方面，對(duì)公平操作的違背也意味著理性和感性認(rèn)知的反面，認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)也同樣重要。對(duì)思考和行為模式的觀察可以總結(jié)如下：如果人們感到自己的知識(shí)并不重要，他們會(huì)感到生氣，并且不再愿意和別人分享他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)把自己好的想法和創(chuàng)意隱藏起來(lái)。而且，他們也會(huì)拒絕接受別人的意見，就好像是在說(shuō)：“你不重視我的意見，我也不重視你的意見，我也不相信，不在乎你的決定?！鳖愃频兀绻藗?cè)谇楦猩细械讲皇苤匾?，他們也?huì)感到生氣，并且在工作中變得不投入，甚至采取消極怠工之類的敵對(duì)行動(dòng)，就像切斯特廠出現(xiàn)的情況那樣。員工如果覺得公司的戰(zhàn)略對(duì)他們不公平，他們就會(huì)不顧戰(zhàn)略本身好不好，甚至對(duì)他們自己有沒有好處，就采取了反對(duì)的態(tài)度。缺乏對(duì)戰(zhàn)略制定過程的信任，必然帶來(lái)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果的不信任。這就是公平操作對(duì)情感方面的影響。圖82顯示了我們觀察到的一般模式。圖82：公平操作存在與缺位對(duì)執(zhí)行的逐步影響理性和感性認(rèn)知公平操作信任和責(zé)任感對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的自覺配合對(duì)戰(zhàn)略拒絕執(zhí)行不信任和厭惡理性和感性受辱違背公平操作公平操作和藍(lán)海戰(zhàn)略責(zé)任感、信任和自覺的配合不僅僅是態(tài)度和行為，它們是實(shí)實(shí)在在的資本。當(dāng)信任存在，人們對(duì)于他人的意圖和行為就更有信心；當(dāng)責(zé)任感存在，人們就更能夠自覺地超越一己私利。詢問任何一家成功地制定和實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略的公司，你都會(huì)聽到這一實(shí)在的資本對(duì)于他們的成功有多么重要。而在那些藍(lán)海戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的公司，你也會(huì)聽到缺乏這一資本是執(zhí)行失敗的重要原因。因?yàn)槿狈π湃胃泻拓?zé)任感，公司的戰(zhàn)略調(diào)整就缺少合力。責(zé)任感、信任、自覺配合對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行意味著速度、質(zhì)量和堅(jiān)定的決心，它們使得戰(zhàn)略能夠迅速、低成本地得以執(zhí)行。至于如何在公司內(nèi)營(yíng)造責(zé)任、信任和自覺配合，就是要把戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略制定結(jié)合在一起考慮。不少公司把它們分開考慮，這就是它們的戰(zhàn)略執(zhí)行拖沓和出問題的原因。當(dāng)然，傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒式的激勵(lì)方式也有用處，但要激勵(lì)人們超過自身的利益時(shí)，這種方式就顯得不足。當(dāng)行為的不確定性增加，后一種方式很可能還會(huì)產(chǎn)生反效果。公平操作可以解決這一兩難。通過在戰(zhàn)略制定的過程中引入公平操作的原則，執(zhí)行從一開始就成為了戰(zhàn)略的一部分。由于操作公平，即使戰(zhàn)略調(diào)整需要員工犧牲暫時(shí)的利益，或是與員工的預(yù)期不完全一致，員工也有一種責(zé)任感來(lái)支持戰(zhàn)略的實(shí)施。員工理解暫時(shí)的妥協(xié)和犧牲是有必要的，是為了公司發(fā)展這一長(zhǎng)期的利益。無(wú)論公司的藍(lán)海戰(zhàn)略的具體內(nèi)容是什么，引入戰(zhàn)略合作伙伴也好，生產(chǎn)單元外包也好，或者是調(diào)整銷售隊(duì)伍、改變制造流程，還是把電話中心從美國(guó)搬到印度，我們的觀察發(fā)現(xiàn)，公平操作對(duì)此確有實(shí)效。第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域并非一朝一夕之功，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。一旦藍(lán)海戰(zhàn)略獲得成功，模仿者隨之而來(lái)將不過是遲早的事。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿到底有多難？當(dāng)公司和它早期的模仿者一起拓展了藍(lán)海領(lǐng)域的范圍，更多的公司將接踵而至。這就提出了一個(gè)問題，什么時(shí)候該去創(chuàng)造另一片藍(lán)海？在最后一章，我們將討論藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新。模仿的障礙對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的，有些則是認(rèn)識(shí)上的。有時(shí)候，一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略可以在長(zhǎng)達(dá)1015年的時(shí)間里都沒有挑戰(zhàn)者。例如太陽(yáng)馬戲團(tuán)（Cirque de Soleil）、西南航空、聯(lián)邦快遞、Home Depot、彭博資訊、美國(guó)有線新聞網(wǎng)等。從這些案例中，我們總結(jié)出對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿有以下障礙：l 一項(xiàng)有價(jià)值的創(chuàng)新，用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯來(lái)判斷可能是沒有意義的。當(dāng)CNN開始每天24小時(shí)、每周7天開播實(shí)時(shí)新聞時(shí)，NBC，CBS，ABC等電視臺(tái)將這種做法奚落為是“雜燴湯”。這種不屑一顧的態(tài)度當(dāng)然無(wú)法帶來(lái)對(duì)創(chuàng)新的迅速模仿。l 品牌形象阻礙了對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿。例如Body Shop的藍(lán)海戰(zhàn)略，摒棄對(duì)化妝品的昂貴包裝，不宣揚(yáng)年輕美麗，也不用漂亮的模特。和傳統(tǒng)方式迥異的商業(yè)模式使得全世界大多數(shù)化妝品廠商對(duì)此無(wú)所作為。l 當(dāng)市場(chǎng)容量有限時(shí)，自然形成的壟斷阻止了模仿者進(jìn)入。比利時(shí)電影公司Kinepolis在布魯塞爾引入了第一個(gè)MEGAPLEX大屏幕，盡管非常成功，但在15年中都沒有人與之競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)椴剪斎麪柕氖袌?chǎng)有限，新的行業(yè)進(jìn)入者只能造成兩敗俱傷的結(jié)果。l 專利或法律障礙阻止了模仿。l 價(jià)值創(chuàng)新帶來(lái)業(yè)務(wù)量劇增，從而使創(chuàng)新者享有成本的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)模仿者來(lái)說(shuō)就是成本的劣勢(shì)。例如，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)量使它在規(guī)模效益方面占盡好處，從而限制了其他公司對(duì)它的模仿。l 網(wǎng)絡(luò)的外部性特點(diǎn)阻礙了對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿。例如eBay從事的網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)，在很短時(shí)間就聚集了旺盛的人氣，這對(duì)于拍賣的買家或賣家達(dá)成交易非常重要，因此也就不會(huì)輕易轉(zhuǎn)到其他模仿者的拍賣網(wǎng)站。l 藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行重大的變革，公司政治往往讓一家企業(yè)需要耗費(fèi)數(shù)年才能下定決心。當(dāng)西南航空推出快捷、靈活和廉價(jià)藍(lán)海戰(zhàn)略時(shí)，如果有公司也想要模仿的話，就會(huì)牽涉到調(diào)整航線，重新培訓(xùn)員工，改變營(yíng)銷和定價(jià)策略，以及企業(yè)文化的改變等等，這種巨大的代價(jià)很少有企業(yè)可以承受。l 企業(yè)的價(jià)值提升讓品牌的知名度和忠誠(chéng)度也驟然升溫。這種品牌知名度是模仿者即使投入大量的廣告費(fèi)用也無(wú)法獲得的。例如，微軟想要在市場(chǎng)上驅(qū)逐Intuit公司的Quicken多媒體播放器，但歷時(shí)十年，投入巨資，仍無(wú)功而返。表91顯示，各種模仿的障礙是很高的。這就是為什么我們很少能看到對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的迅速仿制。況且，藍(lán)海戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能簡(jiǎn)單的照搬照抄，而是需要通過內(nèi)部的協(xié)調(diào)整合，才能從創(chuàng)新中獲得價(jià)值。要模仿這樣一個(gè)系統(tǒng)并非易事。表91：藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿障礙l 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為價(jià)值創(chuàng)新沒有意義。l 藍(lán)海戰(zhàn)略與其他公司的品牌形象不符。l 自然壟斷：市場(chǎng)無(wú)法支撐第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。l 專利和法律障礙。l 創(chuàng)新者的規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)后來(lái)者形成阻礙。l 網(wǎng)絡(luò)的外部性特征。l 模仿對(duì)公司內(nèi)關(guān)系平衡、運(yùn)營(yíng)變革和文化轉(zhuǎn)變的顯著要求。l 價(jià)值創(chuàng)新者的品牌知名度和客戶忠誠(chéng)度阻礙了模仿。何時(shí)重新創(chuàng)造價(jià)值然而最終來(lái)說(shuō)，對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿仍是不可避免的。但模仿者從你的藍(lán)海中占據(jù)一塊領(lǐng)地，你當(dāng)然會(huì)盡力防守，保住你好不容易才贏得的客戶。然而模仿者也不會(huì)退縮。當(dāng)專注于市場(chǎng)份額時(shí)，你可能再次跌入了競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。隨著時(shí)間過去，競(jìng)爭(zhēng)，而非客戶，將成為你戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略行動(dòng)的重心。如果這樣持續(xù)下去，價(jià)值曲線的基本形狀又會(huì)回到競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。為了避開競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，就需要對(duì)價(jià)值曲線進(jìn)行監(jiān)控。價(jià)值曲線的一些信號(hào)會(huì)提醒企業(yè)，何時(shí)該重新去探索新的藍(lán)海領(lǐng)域，何時(shí)價(jià)值曲線會(huì)變得和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下一樣。對(duì)價(jià)值曲線的監(jiān)控有時(shí)同樣可以告訴你，目前的藍(lán)海戰(zhàn)略尚有很大的利潤(rùn)空間，要抵擋轉(zhuǎn)型的誘惑，通過提高經(jīng)營(yíng)水平或地域擴(kuò)張來(lái)獲得規(guī)模效益，獲得更大的現(xiàn)金流回報(bào)。公司應(yīng)當(dāng)暢游藍(lán)海，拉開和早期的模仿者之間的距離。此時(shí)的目標(biāo)應(yīng)該是盡可能長(zhǎng)時(shí)間地占領(lǐng)藍(lán)海領(lǐng)域。當(dāng)對(duì)手環(huán)伺，供需失衡，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)使得海水變紅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)曲線向你逼近時(shí)，就該是尋找另一片藍(lán)海領(lǐng)域的時(shí)候了。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值曲線逐點(diǎn)和自己公司的比對(duì)，可以很直觀地看到對(duì)手模仿的程度，以及海水變紅的程度。Body Shop就是一例。這家公司獨(dú)占藍(lán)海領(lǐng)域十多年，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值曲線向其逼近，它并沒有重新創(chuàng)造新的價(jià)值，而是陷入一片紅海，業(yè)績(jī)不斷下滑?！包S標(biāo)”紅酒也是一直處于藍(lán)海領(lǐng)域當(dāng)中，擺脫了競(jìng)爭(zhēng)，享受高盈利的增長(zhǎng)。但同時(shí)，它還試著推出了一種Casella酒，屬于長(zhǎng)線盈利產(chǎn)品，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，這項(xiàng)產(chǎn)品有望成為公司新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于任何一家想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍的公司來(lái)說(shuō)，藍(lán)海戰(zhàn)略的6項(xiàng)原則都是公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策、運(yùn)籌帷幄時(shí)需要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。但這并不是說(shuō)，如此一來(lái)市場(chǎng)上就沒有競(jìng)爭(zhēng)了，或是競(jìng)爭(zhēng)就停止了，而是恰恰相反。競(jìng)爭(zhēng)仍是構(gòu)成現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的重要元素，因此公司唯有超越競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，才能贏得出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。藍(lán)海和紅海總是同時(shí)存在的，這就需要企業(yè)同時(shí)掌握在這兩個(gè)領(lǐng)域都能致勝的不同戰(zhàn)略。不過，關(guān)于在紅海領(lǐng)域如何展開競(jìng)爭(zhēng)的著述和理論早已汗牛充棟。本書希望能帶來(lái)一些平衡，對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行進(jìn)行系統(tǒng)性和具有可操作性的梳理，對(duì)于企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)能有所裨益。附錄A 藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽盡管可能失之過簡(jiǎn)，在此我們僅對(duì)美國(guó)市場(chǎng)上汽車、電腦和影劇院三個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)的發(fā)展做一簡(jiǎn)要回顧。這一回顧不求最全，也不求最細(xì)，而是旨在辨別出構(gòu)成藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素何在。之所以選定美國(guó)市場(chǎng)，則是因?yàn)樵谖覀冮_展研究期間，這個(gè)市場(chǎng)是最大、也最自由的市場(chǎng)。回顧雖然簡(jiǎn)要，但這三個(gè)行業(yè)的盛衰仍表現(xiàn)出一些共同的特點(diǎn)。l 沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。在研究期間，這些行業(yè)都有起有落。l 沒有永遠(yuǎn)卓越的公司。正如沒有永久繁榮的行業(yè)一樣，我們的研究證明，永遠(yuǎn)保持卓越的企業(yè)同樣是不存在的。l 決定企業(yè)和行業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素在于是否能夠創(chuàng)造有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略是將行業(yè)推入上升軌道的催化劑，也是決定一家企業(yè)發(fā)展，或是一家企業(yè)會(huì)不會(huì)被另一家藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)取代的關(guān)鍵因素。l 盡管一般認(rèn)為新的行業(yè)進(jìn)入者在開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略方面更有優(yōu)勢(shì)，但其實(shí)，原有的行業(yè)企業(yè)和新的行業(yè)進(jìn)入者一樣，都可以是藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。而且，原有的行業(yè)企業(yè)通常是在他們的核心業(yè)務(wù)中開創(chuàng)藍(lán)海，換句話說(shuō)，藍(lán)海領(lǐng)域經(jīng)常是在紅海領(lǐng)域的疆域內(nèi)開辟出來(lái)的，藍(lán)海戰(zhàn)略為這兩類企業(yè)都能帶來(lái)高增長(zhǎng)。l 開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上有所不同。先進(jìn)的技術(shù)并非藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素，甚至對(duì)于技術(shù)敏感型行業(yè)，例如IT業(yè)來(lái)說(shuō)，也同樣如此。事實(shí)上，藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素在于價(jià)值創(chuàng)新，即為客戶提供創(chuàng)新的價(jià)值。l 藍(lán)海戰(zhàn)略的意義不僅在于為企業(yè)贏得快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)，更重要的意義在于藍(lán)海戰(zhàn)略能幫助客戶打造在消費(fèi)者心目中的品牌忠誠(chéng)度?，F(xiàn)在不妨讓我們逐一考察這三個(gè)行業(yè)，先從現(xiàn)代社會(huì)交通運(yùn)輸?shù)暮诵摹嚬I(yè)開始。汽車行業(yè)美國(guó)的汽車工業(yè)可以追溯至1893年，杜伊爾（Duryea）兄弟制造出美國(guó)第一臺(tái)單缸發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。當(dāng)時(shí)，馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以后，美國(guó)誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。汽車在當(dāng)時(shí)算得上是時(shí)髦的奢侈品。甚至有一輛車在后座安裝了電燙設(shè)備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價(jià)1500美元，相當(dāng)于普通家庭年收入的兩倍，所以并不普及。各種反對(duì)使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍起來(lái)，組織抗議活動(dòng)抵制那些開車的商人和政客。連后來(lái)成為總統(tǒng)的伍德羅威爾遜（Woodrow Wilson）也加入其中，聲稱：“沒什么東西別汽車更能傳播社會(huì)主義思潮……汽車完全是對(duì)財(cái)富的炫耀。”《文摘》雜志則說(shuō)：“普通的‘不用馬的車’現(xiàn)在對(duì)富人來(lái)說(shuō)也算奢侈，盡管以后價(jià)格可能會(huì)降低，但絕對(duì)不會(huì)像自行車一樣普及?！焙?jiǎn)言之，這個(gè)行業(yè)規(guī)模狹小，毫無(wú)吸引力。然而，亨利福特相信，事情并不該如此。T型車1908年，當(dāng)全美國(guó)500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時(shí)候，亨利福特推出了他的T型車。他說(shuō)這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號(hào)，但T型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價(jià)格對(duì)大多數(shù)家庭來(lái)說(shuō)也都負(fù)擔(dān)得起。1908年，T型車的售價(jià)是850美元，只有其它型號(hào)汽車價(jià)錢的一半，次年又降到609美元。到1924年，T型車的售價(jià)已降至290美元，而當(dāng)時(shí)除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價(jià)錢則是400美元一輛。1909年，T型車的宣傳冊(cè)中這么說(shuō)：“福特車，擁有高價(jià)車質(zhì)量的低價(jià)車。”福特的經(jīng)營(yíng)模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標(biāo)準(zhǔn)，只提供有限的幾種型號(hào)，福特車的零部件可以互相通用，普通未經(jīng)培訓(xùn)的工人就可以在流水線上進(jìn)行裝配，而不象其他汽車廠必須采用有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛T型車的時(shí)間從21天縮短到4天，花費(fèi)的小時(shí)數(shù)減少了60%。由于成本降低，福特車得以低價(jià)殺入市場(chǎng)。T型車銷量爆棚，福特的市場(chǎng)占有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國(guó)家庭都擁有一輛T型車。福特T型車拓展了美國(guó)汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域，使得T型車取代馬車成為美國(guó)的主要交通工作。通用汽車到了1924年，汽車已經(jīng)成為美國(guó)家庭的必備交通工具，普通美國(guó)家庭的收入水平也有所提高。這一年，通用汽車（GM）推出了一系列新車，從而開創(chuàng)了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。與福特汽車只有一種顏色和一種車