【文章內(nèi)容簡介】 。在Frederick Herzberg關(guān)于行為動機(jī)古典研究中，認(rèn)知感被認(rèn)為是最重要的行為動機(jī)，它使得人們可以超越自己的職責(zé)范圍，自愿進(jìn)行合作。因此，公平操作傳遞出的理性和感性認(rèn)知可以使員工更好地運(yùn)用他們的知識和才能，自覺努力，從而帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。另一方面，對公平操作的違背也意味著理性和感性認(rèn)知的反面，認(rèn)識這一點(diǎn)也同樣重要。對思考和行為模式的觀察可以總結(jié)如下：如果人們感到自己的知識并不重要，他們會感到生氣，并且不再愿意和別人分享他們的知識和經(jīng)驗(yàn)，他們會把自己好的想法和創(chuàng)意隱藏起來。而且，他們也會拒絕接受別人的意見，就好像是在說：“你不重視我的意見，我也不重視你的意見，我也不相信，不在乎你的決定?！鳖愃频?，如果人們在情感上感到不受重視，他們也會感到生氣，并且在工作中變得不投入，甚至采取消極怠工之類的敵對行動，就像切斯特廠出現(xiàn)的情況那樣。員工如果覺得公司的戰(zhàn)略對他們不公平，他們就會不顧戰(zhàn)略本身好不好，甚至對他們自己有沒有好處，就采取了反對的態(tài)度。缺乏對戰(zhàn)略制定過程的信任，必然帶來對戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果的不信任。這就是公平操作對情感方面的影響。圖82顯示了我們觀察到的一般模式。圖82：公平操作存在與缺位對執(zhí)行的逐步影響理性和感性認(rèn)知公平操作信任和責(zé)任感對戰(zhàn)略執(zhí)行的自覺配合對戰(zhàn)略拒絕執(zhí)行不信任和厭惡理性和感性受辱違背公平操作公平操作和藍(lán)海戰(zhàn)略責(zé)任感、信任和自覺的配合不僅僅是態(tài)度和行為，它們是實(shí)實(shí)在在的資本。當(dāng)信任存在，人們對于他人的意圖和行為就更有信心；當(dāng)責(zé)任感存在，人們就更能夠自覺地超越一己私利。詢問任何一家成功地制定和實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略的公司，你都會聽到這一實(shí)在的資本對于他們的成功有多么重要。而在那些藍(lán)海戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的公司，你也會聽到缺乏這一資本是執(zhí)行失敗的重要原因。因?yàn)槿狈π湃胃泻拓?zé)任感，公司的戰(zhàn)略調(diào)整就缺少合力。責(zé)任感、信任、自覺配合對于戰(zhàn)略的執(zhí)行意味著速度、質(zhì)量和堅(jiān)定的決心，它們使得戰(zhàn)略能夠迅速、低成本地得以執(zhí)行。至于如何在公司內(nèi)營造責(zé)任、信任和自覺配合，就是要把戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略制定結(jié)合在一起考慮。不少公司把它們分開考慮，這就是它們的戰(zhàn)略執(zhí)行拖沓和出問題的原因。當(dāng)然，傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒式的激勵方式也有用處，但要激勵人們超過自身的利益時，這種方式就顯得不足。當(dāng)行為的不確定性增加，后一種方式很可能還會產(chǎn)生反效果。公平操作可以解決這一兩難。通過在戰(zhàn)略制定的過程中引入公平操作的原則，執(zhí)行從一開始就成為了戰(zhàn)略的一部分。由于操作公平，即使戰(zhàn)略調(diào)整需要員工犧牲暫時的利益，或是與員工的預(yù)期不完全一致，員工也有一種責(zé)任感來支持戰(zhàn)略的實(shí)施。員工理解暫時的妥協(xié)和犧牲是有必要的，是為了公司發(fā)展這一長期的利益。無論公司的藍(lán)海戰(zhàn)略的具體內(nèi)容是什么，引入戰(zhàn)略合作伙伴也好，生產(chǎn)單元外包也好，或者是調(diào)整銷售隊(duì)伍、改變制造流程，還是把電話中心從美國搬到印度，我們的觀察發(fā)現(xiàn)，公平操作對此確有實(shí)效。第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域并非一朝一夕之功，而是一個動態(tài)的過程。一旦藍(lán)海戰(zhàn)略獲得成功，模仿者隨之而來將不過是遲早的事。換個角度來說，對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿到底有多難？當(dāng)公司和它早期的模仿者一起拓展了藍(lán)海領(lǐng)域的范圍，更多的公司將接踵而至。這就提出了一個問題，什么時候該去創(chuàng)造另一片藍(lán)海？在最后一章，我們將討論藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新。模仿的障礙對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的，有些則是認(rèn)識上的。有時候，一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略可以在長達(dá)1015年的時間里都沒有挑戰(zhàn)者。例如太陽馬戲團(tuán)（Cirque de Soleil）、西南航空、聯(lián)邦快遞、Home Depot、彭博資訊、美國有線新聞網(wǎng)等。從這些案例中，我們總結(jié)出對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿有以下障礙：l 一項(xiàng)有價(jià)值的創(chuàng)新，用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯來判斷可能是沒有意義的。當(dāng)CNN開始每天24小時、每周7天開播實(shí)時新聞時，NBC，CBS，ABC等電視臺將這種做法奚落為是“雜燴湯”。這種不屑一顧的態(tài)度當(dāng)然無法帶來對創(chuàng)新的迅速模仿。l 品牌形象阻礙了對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿。例如Body Shop的藍(lán)海戰(zhàn)略，摒棄對化妝品的昂貴包裝，不宣揚(yáng)年輕美麗，也不用漂亮的模特。和傳統(tǒng)方式迥異的商業(yè)模式使得全世界大多數(shù)化妝品廠商對此無所作為。l 當(dāng)市場容量有限時，自然形成的壟斷阻止了模仿者進(jìn)入。比利時電影公司Kinepolis在布魯塞爾引入了第一個MEGAPLEX大屏幕，盡管非常成功，但在15年中都沒有人與之競爭。這是因?yàn)椴剪斎麪柕氖袌鲇邢?，新的行業(yè)進(jìn)入者只能造成兩敗俱傷的結(jié)果。l 專利或法律障礙阻止了模仿。l 價(jià)值創(chuàng)新帶來業(yè)務(wù)量劇增，從而使創(chuàng)新者享有成本的優(yōu)勢，而對模仿者來說就是成本的劣勢。例如，沃爾瑪?shù)牟少徚渴顾谝?guī)模效益方面占盡好處，從而限制了其他公司對它的模仿。l 網(wǎng)絡(luò)的外部性特點(diǎn)阻礙了對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿。例如eBay從事的網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)，在很短時間就聚集了旺盛的人氣，這對于拍賣的買家或賣家達(dá)成交易非常重要，因此也就不會輕易轉(zhuǎn)到其他模仿者的拍賣網(wǎng)站。l 藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)對原有的經(jīng)營模式進(jìn)行重大的變革，公司政治往往讓一家企業(yè)需要耗費(fèi)數(shù)年才能下定決心。當(dāng)西南航空推出快捷、靈活和廉價(jià)藍(lán)海戰(zhàn)略時，如果有公司也想要模仿的話，就會牽涉到調(diào)整航線，重新培訓(xùn)員工，改變營銷和定價(jià)策略，以及企業(yè)文化的改變等等，這種巨大的代價(jià)很少有企業(yè)可以承受。l 企業(yè)的價(jià)值提升讓品牌的知名度和忠誠度也驟然升溫。這種品牌知名度是模仿者即使投入大量的廣告費(fèi)用也無法獲得的。例如，微軟想要在市場上驅(qū)逐Intuit公司的Quicken多媒體播放器，但歷時十年，投入巨資，仍無功而返。表91顯示，各種模仿的障礙是很高的。這就是為什么我們很少能看到對藍(lán)海戰(zhàn)略的迅速仿制。況且，藍(lán)海戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能簡單的照搬照抄，而是需要通過內(nèi)部的協(xié)調(diào)整合，才能從創(chuàng)新中獲得價(jià)值。要模仿這樣一個系統(tǒng)并非易事。表91：藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿障礙l 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為價(jià)值創(chuàng)新沒有意義。l 藍(lán)海戰(zhàn)略與其他公司的品牌形象不符。l 自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。l 專利和法律障礙。l 創(chuàng)新者的規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，對后來者形成阻礙。l 網(wǎng)絡(luò)的外部性特征。l 模仿對公司內(nèi)關(guān)系平衡、運(yùn)營變革和文化轉(zhuǎn)變的顯著要求。l 價(jià)值創(chuàng)新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。何時重新創(chuàng)造價(jià)值然而最終來說，對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿仍是不可避免的。但模仿者從你的藍(lán)海中占據(jù)一塊領(lǐng)地，你當(dāng)然會盡力防守，保住你好不容易才贏得的客戶。然而模仿者也不會退縮。當(dāng)專注于市場份額時，你可能再次跌入了競爭的陷阱。隨著時間過去，競爭，而非客戶，將成為你戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略行動的重心。如果這樣持續(xù)下去，價(jià)值曲線的基本形狀又會回到競爭態(tài)勢。為了避開競爭的陷阱，就需要對價(jià)值曲線進(jìn)行監(jiān)控。價(jià)值曲線的一些信號會提醒企業(yè)，何時該重新去探索新的藍(lán)海領(lǐng)域，何時價(jià)值曲線會變得和競爭態(tài)勢下一樣。對價(jià)值曲線的監(jiān)控有時同樣可以告訴你，目前的藍(lán)海戰(zhàn)略尚有很大的利潤空間，要抵擋轉(zhuǎn)型的誘惑，通過提高經(jīng)營水平或地域擴(kuò)張來獲得規(guī)模效益，獲得更大的現(xiàn)金流回報(bào)。公司應(yīng)當(dāng)暢游藍(lán)海，拉開和早期的模仿者之間的距離。此時的目標(biāo)應(yīng)該是盡可能長時間地占領(lǐng)藍(lán)海領(lǐng)域。當(dāng)對手環(huán)伺，供需失衡，殘酷的競爭使得海水變紅。競爭對手的競爭曲線向你逼近時，就該是尋找另一片藍(lán)海領(lǐng)域的時候了。把競爭對手的價(jià)值曲線逐點(diǎn)和自己公司的比對，可以很直觀地看到對手模仿的程度，以及海水變紅的程度。Body Shop就是一例。這家公司獨(dú)占藍(lán)海領(lǐng)域十多年，但當(dāng)競爭者的價(jià)值曲線向其逼近，它并沒有重新創(chuàng)造新的價(jià)值，而是陷入一片紅海，業(yè)績不斷下滑。“黃標(biāo)”紅酒也是一直處于藍(lán)海領(lǐng)域當(dāng)中，擺脫了競爭，享受高盈利的增長。但同時，它還試著推出了一種Casella酒，屬于長線盈利產(chǎn)品，當(dāng)競爭加劇時，這項(xiàng)產(chǎn)品有望成為公司新的價(jià)值增長點(diǎn)。對于任何一家想要在激烈的競爭中突出重圍的公司來說，藍(lán)海戰(zhàn)略的6項(xiàng)原則都是公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策、運(yùn)籌帷幄時需要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。但這并不是說，如此一來市場上就沒有競爭了，或是競爭就停止了，而是恰恰相反。競爭仍是構(gòu)成現(xiàn)實(shí)市場的重要元素，因此公司唯有超越競爭，開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，才能贏得出色的業(yè)績表現(xiàn)。藍(lán)海和紅?？偸峭瑫r存在的，這就需要企業(yè)同時掌握在這兩個領(lǐng)域都能致勝的不同戰(zhàn)略。不過，關(guān)于在紅海領(lǐng)域如何展開競爭的著述和理論早已汗牛充棟。本書希望能帶來一些平衡，對藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行進(jìn)行系統(tǒng)性和具有可操作性的梳理，對于企業(yè)超越競爭能有所裨益。附錄A 藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽盡管可能失之過簡，在此我們僅對美國市場上汽車、電腦和影劇院三個行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)的發(fā)展做一簡要回顧。這一回顧不求最全，也不求最細(xì)，而是旨在辨別出構(gòu)成藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素何在。之所以選定美國市場，則是因?yàn)樵谖覀冮_展研究期間，這個市場是最大、也最自由的市場?；仡欕m然簡要，但這三個行業(yè)的盛衰仍表現(xiàn)出一些共同的特點(diǎn)。l 沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。在研究期間，這些行業(yè)都有起有落。l 沒有永遠(yuǎn)卓越的公司。正如沒有永久繁榮的行業(yè)一樣，我們的研究證明，永遠(yuǎn)保持卓越的企業(yè)同樣是不存在的。l 決定企業(yè)和行業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素在于是否能夠創(chuàng)造有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略是將行業(yè)推入上升軌道的催化劑，也是決定一家企業(yè)發(fā)展，或是一家企業(yè)會不會被另一家藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)取代的關(guān)鍵因素。l 盡管一般認(rèn)為新的行業(yè)進(jìn)入者在開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略方面更有優(yōu)勢，但其實(shí)，原有的行業(yè)企業(yè)和新的行業(yè)進(jìn)入者一樣，都可以是藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。而且，原有的行業(yè)企業(yè)通常是在他們的核心業(yè)務(wù)中開創(chuàng)藍(lán)海，換句話說，藍(lán)海領(lǐng)域經(jīng)常是在紅海領(lǐng)域的疆域內(nèi)開辟出來的，藍(lán)海戰(zhàn)略為這兩類企業(yè)都能帶來高增長。l 開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上有所不同。先進(jìn)的技術(shù)并非藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素，甚至對于技術(shù)敏感型行業(yè)，例如IT業(yè)來說，也同樣如此。事實(shí)上，藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素在于價(jià)值創(chuàng)新，即為客戶提供創(chuàng)新的價(jià)值。l 藍(lán)海戰(zhàn)略的意義不僅在于為企業(yè)贏得快速的利潤增長，更重要的意義在于藍(lán)海戰(zhàn)略能幫助客戶打造在消費(fèi)者心目中的品牌忠誠度?，F(xiàn)在不妨讓我們逐一考察這三個行業(yè)，先從現(xiàn)代社會交通運(yùn)輸?shù)暮诵摹嚬I(yè)開始。汽車行業(yè)美國的汽車工業(yè)可以追溯至1893年，杜伊爾（Duryea）兄弟制造出美國第一臺單缸發(fā)動機(jī)的汽車。當(dāng)時，馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以后，美國誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。汽車在當(dāng)時算得上是時髦的奢侈品。甚至有一輛車在后座安裝了電燙設(shè)備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價(jià)1500美元，相當(dāng)于普通家庭年收入的兩倍，所以并不普及。各種反對使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍起來，組織抗議活動抵制那些開車的商人和政客。連后來成為總統(tǒng)的伍德羅威爾遜（Woodrow Wilson）也加入其中，聲稱：“沒什么東西別汽車更能傳播社會主義思潮……汽車完全是對財(cái)富的炫耀?！薄段恼冯s志則說：“普通的‘不用馬的車’現(xiàn)在對富人來說也算奢侈，盡管以后價(jià)格可能會降低，但絕對不會像自行車一樣普及?！焙喲灾?，這個行業(yè)規(guī)模狹小，毫無吸引力。然而，亨利福特相信，事情并不該如此。T型車1908年，當(dāng)全美國500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時候，亨利福特推出了他的T型車。他說這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號，但T型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價(jià)格對大多數(shù)家庭來說也都負(fù)擔(dān)得起。1908年，T型車的售價(jià)是850美元，只有其它型號汽車價(jià)錢的一半，次年又降到609美元。到1924年，T型車的售價(jià)已降至290美元，而當(dāng)時除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價(jià)錢則是400美元一輛。1909年，T型車的宣傳冊中這么說：“福特車，擁有高價(jià)車質(zhì)量的低價(jià)車?！备Ｌ氐慕?jīng)營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標(biāo)準(zhǔn)，只提供有限的幾種型號，福特車的零部件可以互相通用，普通未經(jīng)培訓(xùn)的工人就可以在流水線上進(jìn)行裝配，而不象其他汽車廠必須采用有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛T型車的時間從21天縮短到4天，花費(fèi)的小時數(shù)減少了60%。由于成本降低，福特車得以低價(jià)殺入市場。T型車銷量爆棚，福特的市場占有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛T型車。福特T型車拓展了美國汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域，使得T型車取代馬車成為美國的主要交通工作。通用汽車到了1924年，汽車已經(jīng)成為美國家庭的必備交通工具，普通美國家庭的收入水平也有所提高。這一年，通用汽車（GM）推出了一系列新車，從而開創(chuàng)了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。與福特汽車只有一種顏色和一種車