【正文】 如此一來(lái)，消費(fèi)者受益，社會(huì)福利有效提高，形成了消費(fèi)者、企業(yè)、社會(huì)都獲益的多贏局面。藍(lán)海戰(zhàn)略不會(huì)像傳統(tǒng)的壟斷一樣制定高價(jià)戰(zhàn)略，它的目的絕非通過(guò)高價(jià)來(lái)限制銷售，而是通過(guò)以合理的價(jià)格為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，來(lái)開(kāi)辟出新的需求。同時(shí)，由于對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)，產(chǎn)生了區(qū)域D的損失。在此水平下，壟斷企業(yè)的利潤(rùn)相比競(jìng)爭(zhēng)格局下增加了區(qū)域R。第二，缺乏競(jìng)爭(zhēng)使得壟斷企業(yè)對(duì)提高效率、降低成本不夠重視，從而浪費(fèi)了稀缺的資源。第一，企業(yè)為了達(dá)到收益最大化，會(huì)設(shè)定高價(jià)。公司在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位，客戶也從中獲益，呈現(xiàn)出雙贏的格局。公司的利潤(rùn)也獲得大幅提高，利潤(rùn)區(qū)域從abcd擴(kuò)大到efgh。公司在執(zhí)行目標(biāo)定價(jià)的同時(shí)，還致力于將長(zhǎng)期平均成本曲線從LRAC1降低到LRAC2，以擴(kuò)大贏利能力，阻止“搭便車”的對(duì)手和模仿者。以斯沃奇手表（swatch）為例，產(chǎn)品定價(jià)戰(zhàn)略性地從P1降到P2，以吸引盡可能多的顧客。在價(jià)值創(chuàng)新的情況下，企業(yè)將盡可能地從一開(kāi)始就擴(kuò)大目標(biāo)客戶群，通過(guò)合理定價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)的范圍。只有到了后期為了保持市場(chǎng)份額，以及打擊模仿者，才降低產(chǎn)品價(jià)格。附錄3 價(jià)值創(chuàng)新的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析價(jià)值創(chuàng)新與傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新完全不同。通過(guò)再造，可以重塑行業(yè)的邊界，創(chuàng)造出新的藍(lán)海領(lǐng)域的市場(chǎng)空間。例如，太陽(yáng)馬戲團(tuán)并不想通過(guò)對(duì)現(xiàn)有技術(shù)手段和演出節(jié)目的重組來(lái)滿足觀眾，而是通過(guò)對(duì)客戶價(jià)值因素的再造，創(chuàng)造出一種嶄新的娛樂(lè)方式，為觀眾同時(shí)提供有趣刺激的馬戲節(jié)目和撲朔迷離的劇場(chǎng)感受。重組強(qiáng)調(diào)的是供給，是尋求對(duì)已經(jīng)存在的問(wèn)題的解決方案。我們?cè)谔?yáng)馬戲團(tuán)（Cirque de Soleil）的案例中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值創(chuàng)新的重點(diǎn)在于需求方面，而對(duì)現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)手段的組合通常屬于供給方面。這樣的戰(zhàn)略使得市場(chǎng)博奕成為一個(gè)非零和博奕，帶來(lái)了高回報(bào)的可能性。原來(lái)博奕規(guī)則中的競(jìng)爭(zhēng)可以變得無(wú)關(guān)，通過(guò)刺激需求，以及通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場(chǎng)可以擴(kuò)大，可以被創(chuàng)造出來(lái)。通過(guò)這種戰(zhàn)略思維，公司才能系統(tǒng)地考察競(jìng)爭(zhēng)的邊界，對(duì)不同的市場(chǎng)創(chuàng)新要素重新排列，從而在新的市場(chǎng)空間里創(chuàng)造出新的需求。市場(chǎng)以外還有大量的需求，猶如未開(kāi)墾的處女地，問(wèn)題只是如何發(fā)現(xiàn)它們。而在結(jié)構(gòu)再造主義的觀點(diǎn)看來(lái)，戰(zhàn)略完全是另外一回事。成本和價(jià)值被認(rèn)為是一種互相替換的關(guān)系，因?yàn)槔麧?rùn)水平也被看成是行業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的外生變量，企業(yè)能做的，只是尋求對(duì)利潤(rùn)的份額重新進(jìn)行分配，而無(wú)法做大這塊利潤(rùn)。這樣一種戰(zhàn)略思維讓企業(yè)把行業(yè)分為有吸引力和沒(méi)有吸引力兩類，然后決定是不是要進(jìn)入該行業(yè)。在這種情況下，對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪是一場(chǎng)零和博奕，一方所得必是另一方所失。在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)既定的情況下，企業(yè)采取各種防御措施來(lái)抵擋競(jìng)爭(zhēng)，維持生存。結(jié)構(gòu)主義和結(jié)構(gòu)再造主義這兩種不同的觀點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有不同的重要影響。結(jié)構(gòu)再造主義填補(bǔ)了新增長(zhǎng)理論的這一空白，揭示了在通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)內(nèi)在增長(zhǎng)的過(guò)程中，知識(shí)和理念是如何進(jìn)行發(fā)揮作用的。這一理論其實(shí)是把創(chuàng)新背后所蘊(yùn)含的模式或理念，與熊彼得所謂的企業(yè)家精神區(qū)分開(kāi)來(lái)，為復(fù)制創(chuàng)新開(kāi)辟了道路。不過(guò)，熊彼得式的創(chuàng)新猶如一個(gè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)不明的黑箱，是天才和企業(yè)家精神的產(chǎn)物，不可能系統(tǒng)地被復(fù)制。熊彼得（Joseph A. Schumpeter）對(duì)企業(yè)家創(chuàng)新精神的觀察。結(jié)構(gòu)再造主義的觀點(diǎn)則是建立在內(nèi)在發(fā)展理論的基礎(chǔ)之上。產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“結(jié)構(gòu)－行為－表現(xiàn)”模型認(rèn)為，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)受供需條件的影響，塑造了買(mǎi)賣雙方的行為，進(jìn)而決定了市場(chǎng)的最終表現(xiàn)。附錄B 價(jià)值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略之間是怎樣的關(guān)系，對(duì)此存在著兩種截然不同的觀點(diǎn)。從此種意義上來(lái)說(shuō)，盡管迄今還沒(méi)有永久卓越的企業(yè)，但通過(guò)卓越的戰(zhàn)略來(lái)保持卓越，確是我們的期許。保持卓越對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)都是很難的，迄今為止，沒(méi)有任何一家公司可以長(zhǎng)期置身于藍(lán)海之中。藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)也不是技術(shù)創(chuàng)新，而是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，或者我們可以稱之為價(jià)值創(chuàng)新。藍(lán)海領(lǐng)域的開(kāi)拓者主要是原來(lái)就在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，例如AMC和豪華影院的例子。首先，影劇院行業(yè)從來(lái)不是一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的行業(yè)，也不存在一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)。影院業(yè)創(chuàng)造下一個(gè)藍(lán)海領(lǐng)域的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了。從1995年到2001年，影城的屏幕數(shù)量只占全美影院屏幕總數(shù)的15%，但對(duì)總票房數(shù)的貢獻(xiàn)度卻達(dá)到了38%。由于影城的24塊大屏幕可供同時(shí)放映同檔期的所有影片，因此影院本身，而非電影，成了吸引觀眾的風(fēng)景線。同時(shí)，影城的成本依然保持在很低的水平，因?yàn)闃?gòu)成電影院的主要成本是地價(jià)，而影城則是開(kāi)在市中心以外的地方。1995年，AMC公司建造了擁有24塊大屏幕的影城（Megaplex），重振了美國(guó)影院業(yè)。剛上映的新片只要等多一個(gè)星期就可以在有線電視或錄像帶上看到，那么付更多的錢(qián)去看電影院的小屏幕也就沒(méi)什么意思了。而更糟糕的是，為了競(jìng)爭(zhēng)觀眾，電影院的放映廳越做越小，以便同時(shí)上映更多的電影。結(jié)果，特伍德的美國(guó)多功能影院公司（AMC）從一家小鎮(zhèn)上的影院起步，發(fā)展成為美國(guó)第二大院線，藍(lán)海領(lǐng)域擴(kuò)展到了全國(guó)。特伍德（Stan Durwood）的父親曾經(jīng)在20年代的堪薩斯建造了家族的第一家電影院，而他自己則在堪薩斯的購(gòu)物中心里創(chuàng)辦了第一家多功能影院（Multiplex），帶動(dòng)了整個(gè)影院業(yè)的復(fù)興。多功能影院1963年，藍(lán)海戰(zhàn)略再一次把影劇院行業(yè)推入上升的軌道。小影院是否成功只看放映的電影好壞，如果片子不好，就完全吸引不到觀眾，影院就虧錢(qián)。郊區(qū)不可能需要像市中心那樣的豪華大影院，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部電影。隨著美國(guó)人財(cái)富的增長(zhǎng)，美國(guó)人的普遍夢(mèng)想就是住在市郊帶籬笆的房子里，每頓都能吃上雞肉，每家都有車。人們不知道自己想要的是什么……，要給他們更好的。1914－1922年，美國(guó)總共有4000多家影院開(kāi)業(yè)，看電影成了美國(guó)各階層人士的重要娛樂(lè)活動(dòng)。但是和娛樂(lè)場(chǎng)的粗鄙簡(jiǎn)陋不同，精心打造的豪華影院有著華麗的枝型吊燈，鑲著鏡子的走廊，奢華的入口處，以及衣帽間和絲絨的情侶座，片長(zhǎng)也和一出戲劇差不多，這些使得原來(lái)看戲，看歌劇的人也覺(jué)得電影院值得一去，而且價(jià)格也負(fù)擔(dān)得起。羅沙佩弗爾在紐約的豪華影院開(kāi)業(yè)，以滿足中上階層人士觀影的需要。這片藍(lán)海已經(jīng)成為一門(mén)價(jià)值5個(gè)億的產(chǎn)業(yè)。不久，5分錢(qián)娛樂(lè)場(chǎng)風(fēng)靡全美。娛樂(lè)場(chǎng)門(mén)庭若市，每天要接待約7000名觀眾。之所以票價(jià)如此低廉是因?yàn)樗痪哂袆≡旱淖顦闼匦问健聊缓烷L(zhǎng)凳，而且地點(diǎn)也是在租金便宜的街坊。所以?shī)蕵?lè)行業(yè)對(duì)于大多數(shù)美國(guó)人來(lái)說(shuō)，幾乎是一片空白。對(duì)于教育程度有限的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，劇院太正兒八經(jīng)了，并不吸引人。5分錢(qián)娛樂(lè)場(chǎng)和原來(lái)的劇院的差別到底在哪里呢？二十世紀(jì)初，大多數(shù)美國(guó)人都屬于工薪階層，但當(dāng)時(shí)劇院提供的娛樂(lè)，例如戲劇、歌劇、歌舞雜耍，都是面向精英階層的。戴維斯在賓州匹茲堡的“5分錢(qián)娛樂(lè)場(chǎng)”才改變了這一切。電影院的技術(shù)條件已經(jīng)具備，但開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的理念尚未成型。兩年后，愛(ài)迪生一伙人發(fā)明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映機(jī)，不過(guò)用處并不大，只是在歌舞雜耍表演的間隙放上幾分鐘的短片。美國(guó)的影劇院行業(yè)始于1893年托馬斯每一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略都鞏固了企業(yè)的品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，同時(shí)也帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的盈利水平。IBM650和康柏服務(wù)器的例子說(shuō)明，消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)常還要靠技術(shù)的簡(jiǎn)化。今天的戴爾無(wú)可爭(zhēng)議地成為行業(yè)的龍頭老大，年利潤(rùn)猶如坐火箭一般，從1995年的53億美元上升到2003年的355億美元，同期在美國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額也從2%提高到30%。直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度，讓客戶從訂貨到拿到電腦只需4天，而其他廠商從接受訂貨到完成送貨需要兩個(gè)半月。傳統(tǒng)的電腦廠商在計(jì)算機(jī)的速度、功能、軟件等方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，戴爾卻通過(guò)改變購(gòu)買(mǎi)和配送的流程來(lái)挑戰(zhàn)原有的行業(yè)邏輯。對(duì)于康柏來(lái)說(shuō)，功能的簡(jiǎn)化降低了制造的成本；對(duì)于個(gè)人電腦這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，康柏的ProSignia等一系列產(chǎn)品擴(kuò)大了服務(wù)器行業(yè)的規(guī)模，在4年時(shí)間里把個(gè)人電腦服務(wù)器變成了一個(gè)年銷量38億美元的大產(chǎn)業(yè)。1992年，康柏公司推出的ProSignia服務(wù)器為行業(yè)開(kāi)辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。但用于文件共享、打印這樣簡(jiǎn)單的任務(wù)時(shí)，這些高端設(shè)備就顯得太昂貴、太復(fù)雜了?？蛋胤?wù)器隨著越來(lái)越多的美國(guó)公司購(gòu)買(mǎi)和安裝家用電腦，用這些電腦來(lái)完成文件共享、打印機(jī)共享這類簡(jiǎn)單而重要的任務(wù)的需求出現(xiàn)了。IBM公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使得他能夠在價(jià)格上仍被廣大消費(fèi)者接受。1982年，終于推出了自己的個(gè)人電腦，開(kāi)辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。1981年，又有20多家公司進(jìn)入電腦市場(chǎng)，電腦銷售翻番到140萬(wàn)臺(tái)，銷售額近30億美元。蘋(píng)果II型電腦誕生僅兩年就銷售出超過(guò)20萬(wàn)臺(tái)，僅三年，蘋(píng)果公司就躋身財(cái)富500強(qiáng)之列，堪稱史無(wú)前例。蘋(píng)果改變了人們對(duì)計(jì)算機(jī)的觀感。蘋(píng)果電腦使用的大部分是現(xiàn)成的技術(shù)，但是它把所有的設(shè)備都裝在一個(gè)塑料的機(jī)箱里，機(jī)箱上還裝有鍵盤(pán)、電源，使用起來(lái)非常方便。奧爾森（Ken Olsen）當(dāng)年說(shuō)了一句很有名的話：“沒(méi)有人有理由要在家里擺上一臺(tái)計(jì)算機(jī)。用戶需要用一排開(kāi)關(guān)來(lái)輸入數(shù)據(jù)，計(jì)算的結(jié)果則是由前面一排閃爍的小燈顯示的。但是MITS并沒(méi)有創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。不過(guò)和一般人以為的不同，蘋(píng)果公司并非第一個(gè)推出個(gè)人電腦的公司。個(gè)人電腦60、70年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)不斷發(fā)展，IBM、數(shù)字設(shè)備公司（DEC）、斯帕瑞（Sperry）等公司把計(jì)算機(jī)生意擴(kuò)展到了全球，各種外圍設(shè)備和服務(wù)琳瑯滿目。由此帶來(lái)的結(jié)果是價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元市場(chǎng)的軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)的誕生。360系列主機(jī)首次采用了可更換的軟件，外圍設(shè)備和服務(wù)包，相比原來(lái)單片電路、統(tǒng)一規(guī)格的主流結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，顯得離經(jīng)叛道。結(jié)果，到50年代末，IBM再次占領(lǐng)了商用電子計(jì)算機(jī)85%的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)再次上漲三倍。1953年，IBM推出了650型計(jì)算機(jī)，這是世界上第一臺(tái)中型尺寸的計(jì)算機(jī)。這次是IBM公司的托馬斯藍(lán)德（Remington Rand）為人口普查局制造了世界上第一臺(tái)商用電子計(jì)算機(jī)UNIVAC。藍(lán)海領(lǐng)域從此開(kāi)啟。到20年代中期，該公司占領(lǐng)了美國(guó)打孔機(jī)市場(chǎng)85%的份額。一方面，客戶無(wú)需投入巨額成本，而且可以在需要時(shí)進(jìn)行設(shè)備升級(jí)；另一方面，CTR公司也獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)。接著華生宣布，打孔機(jī)可以只租不買(mǎi)。他首先對(duì)打孔機(jī)進(jìn)行了簡(jiǎn)化和模塊化，并向客戶提供保養(yǎng)、培訓(xùn)等服務(wù)。華生意識(shí)到打孔機(jī)在庫(kù)存和帳務(wù)管理方面市場(chǎng)潛力很大，但他也承認(rèn)，這種麻煩多多的新技術(shù)太昂貴，也太不方便了，用紙和筆倒還省事些。為了尋求轉(zhuǎn)機(jī)，CTR公司找來(lái)了一位前國(guó)家現(xiàn)金登記公司的執(zhí)行官托馬斯TMC公司與另外兩家公司合并，在1911年成立了CTR公司。盡管霍洛律支打孔機(jī)運(yùn)算速度快，但昂貴、使用麻煩，還需要不斷保養(yǎng)。不久，霍洛律支離開(kāi)人口普查辦公室，創(chuàng)立了打孔機(jī)公司（TMC），產(chǎn)品銷售的對(duì)象是各國(guó)的政府機(jī)構(gòu)?；袈迓芍В℉erman Hollerith）發(fā)明的打孔機(jī)。計(jì)算機(jī)行業(yè)計(jì)算機(jī)行業(yè)如今是全球工業(yè)環(huán)境的核心組成部分。以上這些廠商都因?yàn)樗麄兊乃{(lán)海戰(zhàn)略而被市場(chǎng)所牢記。汽車業(yè)的迷人之處就在于它在藍(lán)海戰(zhàn)略的變化影響下，時(shí)起時(shí)伏。正如歷史所揭示的，當(dāng)通用和克萊斯勒創(chuàng)造出自己的藍(lán)海領(lǐng)域時(shí)，他們就成為市場(chǎng)上的強(qiáng)者。但它所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內(nèi)部空間、四輪驅(qū)動(dòng)，拖曳功能以及安全性特點(diǎn)，使它在年輕家庭廣受歡迎。SUV使用的是貨車的底盤(pán)，繼續(xù)從轎車向功能型汽車進(jìn)化。三年里，“迷你”為克萊斯勒帶來(lái)了15億美元的收入。這無(wú)疑將黃金機(jī)會(huì)給了克萊斯勒。迷你車使用克萊斯勒K系列車的底盤(pán)，內(nèi)部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中?？巳R斯勒的迷你箱型車快進(jìn)到1984年，陷入重圍，瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業(yè)開(kāi)辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域?？巳R斯勒是三巨頭中的小弟弟，當(dāng)時(shí)受創(chuàng)最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產(chǎn)的厄運(yùn)。三巨頭這時(shí)開(kāi)始重金投入，開(kāi)發(fā)省油的小車型。當(dāng)美國(guó)汽車的三巨頭在市場(chǎng)上相互較勁時(shí)，沒(méi)有人愿意去開(kāi)發(fā)一種緊湊、省油的新車型，即便他們已經(jīng)看到了市場(chǎng)的這種需求。幾乎一夜之間，日本車成了消費(fèi)者心目中的英雄。與美國(guó)車“越大越好”，追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質(zhì)量，小車型的宗旨，推出了特別省油這一新賣點(diǎn)。省油的日本小車汽車工業(yè)從不會(huì)止步不前。它們?cè)趹?zhàn)略上亦步亦趨，在賣點(diǎn)上也不相伯仲，每年都會(huì)推出各種新款來(lái)迎合消費(fèi)者不同的需求和不同的生活方式。然而，通用的藍(lán)海戰(zhàn)略所帶來(lái)的快速增長(zhǎng)不可能一直持續(xù)下去。通用汽車的時(shí)尚和感性使它的銷量大增。通用汽車每年都會(huì)推出一系列新車型、新顏色、新款式，以及進(jìn)行“年度車型”的評(píng)選，從而刺激了消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚和舒適的需求。斯?。ˋlfred Sloan）提出了“適合不同錢(qián)包和不同用途的汽車”的戰(zhàn)略，以適應(yīng)“各層次”市場(chǎng)的不同感覺(jué)和需要。這一年，通用汽車（GM）推出了一系列新車，從而開(kāi)創(chuàng)了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。福特T型車拓展了美國(guó)汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片