【正文】 ，推動了電影院的大發(fā)展，開創(chuàng)了廣闊的藍海領域。5分錢娛樂場和原來的劇院的差別到底在哪里呢？二十世紀初，大多數(shù)美國人都屬于工薪階層，但當時劇院提供的娛樂，例如戲劇、歌劇、歌舞雜耍，都是面向精英階層的。當時普通家庭每周的收入是12美元，2美元一張的歌劇門票和5毛錢一張的歌舞雜耍門票顯然太貴了。對于教育程度有限的大多數(shù)人來說，劇院太正兒八經(jīng)了，并不吸引人。而且劇院也不方便，每周只演出幾場，劇院也主要發(fā)布在城市的高尚地段。所以娛樂行業(yè)對于大多數(shù)美國人來說，幾乎是一片空白。戴維斯的娛樂場就不同，門票是5分錢（就和娛樂場的名稱說得一樣）。之所以票價如此低廉是因為它只具有劇院的最樸素形式——屏幕和長凳，而且地點也是在租金便宜的街坊。另外，娛樂場還靠規(guī)模來降低成本，從早上到午夜不停地播放，節(jié)目內(nèi)容都是些有趣的鬧劇，各色人等，老老少少都喜歡。娛樂場門庭若市，每天要接待約7000名觀眾。1907年，《星期六晚郵報》稱，5分錢娛樂場每天接待觀眾超過了200萬人。不久，5分錢娛樂場風靡全美。到1914年，全美已經(jīng)有了18000家5分錢娛樂場，每天入場人數(shù)達700萬人次。這片藍海已經(jīng)成為一門價值5個億的產(chǎn)業(yè)。豪華影院正當5分錢娛樂場如火如荼，1914年，綽號“羅西”的塞繆爾羅沙佩弗爾在紐約的豪華影院開業(yè)，以滿足中上階層人士觀影的需要。當時，羅西自己還擁有很多家5分錢娛樂場，而且經(jīng)營良好。但是和娛樂場的粗鄙簡陋不同，精心打造的豪華影院有著華麗的枝型吊燈，鑲著鏡子的走廊，奢華的入口處，以及衣帽間和絲絨的情侶座，片長也和一出戲劇差不多，這些使得原來看戲，看歌劇的人也覺得電影院值得一去，而且價格也負擔得起。豪華影院在商業(yè)上獲得了巨大的成功。1914－1922年，美國總共有4000多家影院開業(yè)，看電影成了美國各階層人士的重要娛樂活動。正如羅西所說的：“滿足人們的需要是個絕對災難性的錯誤。人們不知道自己想要的是什么……，要給他們更好的?！焙廊A影院把看歌劇的環(huán)境和5分錢娛樂場的內(nèi)容有效地結合在一起，開創(chuàng)出影劇院行業(yè)的藍海領域，吸引了一大批來自中上層的新觀眾。隨著美國人財富的增長，美國人的普遍夢想就是住在市郊帶籬笆的房子里，每頓都能吃上雞肉，每家都有車。到了40年代，有人開始感覺到豪華影院的發(fā)展可能到頭了。郊區(qū)不可能需要像市中心那樣的豪華大影院，競爭的結果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部電影。盡管成本較豪華影院低，但小影院讓觀眾失去了激情，不再有晚上外出活動那種鄭重其事的感覺。小影院是否成功只看放映的電影好壞，如果片子不好，就完全吸引不到觀眾，影院就虧錢。影劇院行業(yè)逐漸風流不再，漸成昨日黃花。多功能影院1963年，藍海戰(zhàn)略再一次把影劇院行業(yè)推入上升的軌道。斯坦特伍德（Stan Durwood）的父親曾經(jīng)在20年代的堪薩斯建造了家族的第一家電影院，而他自己則在堪薩斯的購物中心里創(chuàng)辦了第一家多功能影院（Multiplex），帶動了整個影院業(yè)的復興。多功能影院大獲成功，一方面是因為多功能影院擁有多個放映廳，可以讓觀眾對電影有更多的觀看選擇；另一方面，因為放映廳大小不一，可以根據(jù)觀眾的需要進行調(diào)整，這樣就降低了風險，也降低了成本。結果，特伍德的美國多功能影院公司（AMC）從一家小鎮(zhèn)上的影院起步，發(fā)展成為美國第二大院線，藍海領域擴展到了全國。影城多功能影院的興起開創(chuàng)了影院業(yè)新的藍海領域，但是到了80年代，隨著錄像帶、衛(wèi)星電視和有線電視的普及，去電影院的觀眾少了。而更糟糕的是，為了競爭觀眾，電影院的放映廳越做越小，以便同時上映更多的電影。但這無意中破壞了電影院最獨特的魅力所在：大屏幕。剛上映的新片只要等多一個星期就可以在有線電視或錄像帶上看到，那么付更多的錢去看電影院的小屏幕也就沒什么意思了。影院行業(yè)再次跌入低谷。1995年，AMC公司建造了擁有24塊大屏幕的影城（Megaplex），重振了美國影院業(yè)。與多功能影院狹小、陰暗、不起眼的放映廳不同，影城擁有像體育館一樣開闊的空間視線，座位舒適，影音效果絕佳。同時，影城的成本依然保持在很低的水平，因為構成電影院的主要成本是地價，而影城則是開在市中心以外的地方。影城的規(guī)模又讓它在購買影片，與制片商的分成方面享有優(yōu)勢。由于影城的24塊大屏幕可供同時放映同檔期的所有影片，因此影院本身，而非電影，成了吸引觀眾的風景線。90年代后期，AMC影城的觀眾相比一般多功能影院的觀眾，影城覆蓋的觀眾半徑擴大到了方圓5英里，而在90年代中期，一般電影院只能吸引到方圓2英里以內(nèi)的居民。從1995年到2001年，影城的屏幕數(shù)量只占全美影院屏幕總數(shù)的15%，但對總票房數(shù)的貢獻度卻達到了38%。AMC的成功帶來了很多模仿者，一時間影城的數(shù)量又太多了，以至于到2000年，由于經(jīng)濟不景，很多影城關門結業(yè)。影院業(yè)創(chuàng)造下一個藍海領域的時機已經(jīng)成熟了。以上對美國的影劇院行業(yè)雖然只是驚鴻一瞥，但和其他案例中的規(guī)律相比還是有共通之處。首先，影劇院行業(yè)從來不是一個長盛不衰的行業(yè)，也不存在一個長盛不衰的企業(yè)。藍海戰(zhàn)略是行業(yè)和行業(yè)企業(yè)邁入增長軌道的關鍵推動力。藍海領域的開拓者主要是原來就在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，例如AMC和豪華影院的例子。歷史說明，AMC公司曾經(jīng)兩度推動了行業(yè)的發(fā)展，也將自己的利潤增長提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。藍海戰(zhàn)略的本質(zhì)也不是技術創(chuàng)新，而是價值驅(qū)動的創(chuàng)新，或者我們可以稱之為價值創(chuàng)新。從以上三個行業(yè)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)是否能保持利潤的增長，很大程度上取決于是否能在一輪又一輪的藍海領域創(chuàng)造中勇立潮頭。保持卓越對于任何公司來說都是很難的，迄今為止，沒有任何一家公司可以長期置身于藍海之中。然而，那些赫赫有名的企業(yè)往往就是那些能夠不斷發(fā)現(xiàn)自己，不斷創(chuàng)造新的市場空間的企業(yè)。從此種意義上來說，盡管迄今還沒有永久卓越的企業(yè)，但通過卓越的戰(zhàn)略來保持卓越，確是我們的期許。盡管在細枝末節(jié)上有所不同，但藍海戰(zhàn)略的模式特點在以上三個行業(yè)中的表現(xiàn)，和在我們研究的其他各個行業(yè)中的表現(xiàn)，都是相一致的。附錄B 價值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結構再造觀點行業(yè)結構和行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略之間是怎樣的關系，對此存在著兩種截然不同的觀點。結構主義的看法源自產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學。產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學中的“結構－行為－表現(xiàn)”模型認為，市場結構受供需條件的影響，塑造了買賣雙方的行為，進而決定了市場的最終表現(xiàn)。市場結構發(fā)生系統(tǒng)性變革的原因，是因為外在因素發(fā)生了變化，例如經(jīng)濟環(huán)境的基本面發(fā)生了變化，或是技術上的突破等。結構再造主義的觀點則是建立在內(nèi)在發(fā)展理論的基礎之上。關于內(nèi)在發(fā)展的理論，可以追溯到約瑟夫熊彼得（Joseph A. Schumpeter）對企業(yè)家創(chuàng)新精神的觀察。熊彼得發(fā)現(xiàn)，改變經(jīng)濟結構和行業(yè)范圍的動力可以來自系統(tǒng)內(nèi)部，創(chuàng)新可以是內(nèi)生的，而其主要源泉則是企業(yè)家的創(chuàng)新精神。不過，熊彼得式的創(chuàng)新猶如一個內(nèi)在結構不明的黑箱，是天才和企業(yè)家精神的產(chǎn)物，不可能系統(tǒng)地被復制。最近的新增長理論又有所突破，認為通過對創(chuàng)新背后的模式或理念的理解，創(chuàng)新是可以復制的。這一理論其實是把創(chuàng)新背后所蘊含的模式或理念，與熊彼得所謂的企業(yè)家精神區(qū)分開來，為復制創(chuàng)新開辟了道路。但創(chuàng)新背后所蘊含的模式或理念到底又是什么呢？不搞清楚這一點，企業(yè)仍然無法有效地創(chuàng)新。結構再造主義填補了新增長理論的這一空白，揭示了在通過創(chuàng)新推動企業(yè)內(nèi)在增長的過程中，知識和理念是如何進行發(fā)揮作用的。這一理論還特別提出，任何一家公司，在任何時候，都可以在現(xiàn)有市場條件下，通過對觀念認識的再造完成創(chuàng)新的過程。結構主義和結構再造主義這兩種不同的觀點，對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有不同的重要影響。結構主義的觀點（或稱環(huán)境決定論）通常會引導出以競爭為導向的戰(zhàn)略思維。在市場結構既定的情況下，企業(yè)采取各種防御措施來抵擋競爭，維持生存。戰(zhàn)略決策通常要先評估競爭對手的行為，然而再試圖超過他們。在這種情況下，對市場份額的爭奪是一場零和博奕，一方所得必是另一方所失。于是，競爭，或者說是供需平衡當中的供給方，成為決定戰(zhàn)略的主導因素。這樣一種戰(zhàn)略思維讓企業(yè)把行業(yè)分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然后決定是不是要進入該行業(yè)。在進入了一個行業(yè)以后，企業(yè)根據(jù)自身條件來進行定價和市場定位。成本和價值被認為是一種互相替換的關系，因為利潤水平也被看成是行業(yè)結構所決定的外生變量，企業(yè)能做的，只是尋求對利潤的份額重新進行分配，而無法做大這塊利潤。這樣的企業(yè)專注于在紅海中劃分勢力范圍，殊不知發(fā)展的空間非常有限。而在結構再造主義的觀點看來，戰(zhàn)略完全是另外一回事。市場的界限只存在于主管們的想像當中，絕不能讓這種想像妨礙了戰(zhàn)略思考。市場以外還有大量的需求，猶如未開墾的處女地，問題只是如何發(fā)現(xiàn)它們。因此，戰(zhàn)略思考的焦點應該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競爭轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)新，也就是為尚未發(fā)掘的需求提供創(chuàng)新的價值。通過這種戰(zhàn)略思維，公司才能系統(tǒng)地考察競爭的邊界，對不同的市場創(chuàng)新要素重新排列，從而在新的市場空間里創(chuàng)造出新的需求。在結構再造主義看來，市場從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結構可以改變，市場博奕的規(guī)則也可以改變。原來博奕規(guī)則中的競爭可以變得無關，通過刺激需求，以及通過價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴大，可以被創(chuàng)造出來。價值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。這樣的戰(zhàn)略使得市場博奕成為一個非零和博奕，帶來了高回報的可能性。那么，“再造”和我們之前在探討創(chuàng)新問題時所提到的“組合”、“重組”有何區(qū)別呢？比如說，熊彼得認為創(chuàng)新就是“生產(chǎn)方式的重新組合”。我們在太陽馬戲團（Cirque de Soleil）的案例中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，價值創(chuàng)新的重點在于需求方面，而對現(xiàn)有技術和生產(chǎn)手段的組合通常屬于供給方面。結構再造的基礎在于突破現(xiàn)有行業(yè)的界限為客戶提供價值，而不在于技術方面，也不在于生產(chǎn)的方式。重組強調(diào)的是供給，是尋求對已經(jīng)存在的問題的解決方案。再造強調(diào)的是需求，是尋求對問題的重新定義，改變競爭的規(guī)則和范圍。例如，太陽馬戲團并不想通過對現(xiàn)有技術手段和演出節(jié)目的重組來滿足觀眾，而是通過對客戶價值因素的再造，創(chuàng)造出一種嶄新的娛樂方式，為觀眾同時提供有趣刺激的馬戲節(jié)目和撲朔迷離的劇場感受。對問題的重新定義通常會導致整個行業(yè)結構的改變，以及戰(zhàn)略的調(diào)整；而重組只是為具體的問題找到了解決的辦法，只會鞏固已有的戰(zhàn)略。通過再造，可以重塑行業(yè)的邊界，創(chuàng)造出新的藍海領域的市場空間。而通過重組，只能挖掘技術的潛力，尋找對問題的解決方案。附錄3 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)分析價值創(chuàng)新與傳統(tǒng)的技術創(chuàng)新完全不同。后者通常設定高價戰(zhàn)略，限制消費，通過高價作為對創(chuàng)新投入的補償。只有到了后期為了保持市場份額，以及打擊模仿者，才降低產(chǎn)品價格。然而，涉及到價值創(chuàng)新的知識和理念時，由于規(guī)模效益、收益提高的潛力，規(guī)模、價格和成本變得異常重要。在價值創(chuàng)新的情況下，企業(yè)將盡可能地從一開始就擴大目標客戶群，通過合理定價來擴大市場的范圍。如圖C1（略）所示，價值創(chuàng)新增加了產(chǎn)品的吸引力，使得需求曲線從D1移動到D2。以斯沃奇手表（swatch）為例，產(chǎn)品定價戰(zhàn)略性地從P1降到P2，以吸引盡可能多的顧客。于是，銷量從Q1提高到Q2，并且打造了強大的品牌，為品牌注入了前所未有的價值。公司在執(zhí)行目標定價的同時，還致力于將長期平均成本曲線從LRAC1降低到LRAC2，以擴大贏利能力，阻止“搭便車”的對手和模仿者。于是，顧客獲得的價值得到提升，消費者剩余從axb區(qū)域擴大到eyf區(qū)域。公司的利潤也獲得大幅提高，利潤區(qū)域從abcd擴大到efgh。企業(yè)在為市場創(chuàng)造了價值的同時降低了成本，獲得了規(guī)模效益，提高了收益回報，讓競爭對手難以趕上，這些都迅速地提高了品牌的認知度。公司在市場上贏得主導地位，客戶也從中獲益，呈現(xiàn)出雙贏的格局。而傳統(tǒng)的壟斷企業(yè)則會造成社會福利的兩種損失。第一，企業(yè)為了達到收益最大化，會設定高價。這就阻止了一部分需要產(chǎn)品，但負擔不起的客戶的消費。第二，缺乏競爭使得壟斷企業(yè)對提高效率、降低成本不夠重視，從而浪費了稀缺的資源。如圖C2（略）所示，在傳統(tǒng)的壟斷格局下，價格水平從競爭格局下的P1提高到壟斷格局下的P2，于是，消費從Q1減少到Q2。在此水平下，壟斷企業(yè)的利潤相比競爭格局下增加了區(qū)域R。但由于人為的高價，消費者剩余從區(qū)域C+R+D減少到區(qū)域C。同時，由于對社會資源的浪費，產(chǎn)生了區(qū)域D的損失。因此，壟斷的利潤是以社會和消費者的損失為代價的。藍海戰(zhàn)略不會像傳統(tǒng)的壟斷一樣制定高價戰(zhàn)略，它的目的絕非通過高價來限制銷售，而是通過以合理的價格為消費者創(chuàng)造價值，來開辟出新的需求。這使得企業(yè)從一開始就盡可能降低成本，并盡可能保持低價以阻止?jié)撛诘哪７抡?。如此一來，消費者受益，社會福利有效提高，形成了消費者、企業(yè)、社會都獲益的多贏局面。54 / 54