【文章內(nèi)容簡介】 ，再由右邊繞至“癥狀解”，再統(tǒng)回“副作用”。其中“反”字符號(hào)的總數(shù)是兩個(gè)，是偶數(shù)，所以是“增強(qiáng)環(huán)路”。　　 　　舍本逐末的結(jié)構(gòu)說明了許多立意甚佳的“解決方案”，長期來看會(huì)將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的癥狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時(shí)，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時(shí)癥狀解的副作用火上加油，使問題更嚴(yán)重。一段時(shí)間之后，大家愈來愈依賴癥狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問題的過程中，就常含有舍本逐末的結(jié)構(gòu)。譬如，忙碌的管理者常引進(jìn)人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時(shí)解決問題，但是并沒有改善其他人事相關(guān)問題的能力。最后其他的人事問題依舊發(fā)生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實(shí)，使管理者更傾向求助于專家；另一方面，專家們也因愈來愈了解狀況而更有效率。一段時(shí)間之后，對(duì)人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化（圖6—10）。 　　擔(dān)心喪失競爭優(yōu)勢，也常在不知不覺中使企業(yè)掉進(jìn)舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創(chuàng)新而成功的公司，后來因?yàn)閾?dān)心喪失市場優(yōu)勢，而逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品，來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此漸漸失去創(chuàng)新能力，偏離原來的策略及方向。　　 　　另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的結(jié)構(gòu)，而讓危機(jī)逐漸形成。這家公司不論何時(shí)，只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固，最近三任的總裁都是廣告部主管升任的，他們變得愈來愈依靠廣告而非創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。 　　舍本逐末最嚴(yán)重的后果是“目標(biāo)腐蝕”。只要目標(biāo)與現(xiàn)況有差距，就會(huì)產(chǎn)生下列兩種壓力：改善現(xiàn)況或降低目標(biāo)。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類社會(huì)中，原有的目標(biāo)逐漸被腐蝕的情況常常發(fā)生。以美國政府為例，聯(lián)邦政府雖然希望充分就業(yè)，但“可容忍”的失業(yè)率仍從六十年代的4％，上升至八十年代初期的6～7％（上升了SO％到75％）。另外，在六十年代初，3～4％的通貨膨脹被看作是嚴(yán)重的事情，但同樣的數(shù)字在八十年代初期，卻被認(rèn)為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在1984年美國眾議院通過赤定削減法案，原預(yù)定在1991年達(dá)成收支平衡。不久以后，因預(yù)算削減顯然沒有跟上預(yù)定進(jìn)度，目標(biāo)因此改為1993年。這個(gè)目標(biāo)腐蝕的結(jié)構(gòu)可以圖6—11說明。　　 　　其他目標(biāo)腐蝕的例子在組織中不勝枚舉，在下兩章中我們會(huì)討論企業(yè)的各種目標(biāo)，諸如品質(zhì)、創(chuàng)新、員工成長，和組織改善等。事實(shí)上，因?yàn)槲覀兛偰苷业揭恍┖锨楹侠淼慕杩冢虼藰O易染上降低目標(biāo)的“癮”。 　　　　　　　　　　　　　　　行為變化形態(tài) 　　我們之所以會(huì)選擇癥狀解，是因?yàn)樗偰芤阅撤N方式奏效。譬如，喝酒能暫時(shí)消除一些工作過量的壓力。（癥狀解如果不能減輕問題的癥狀，大家就不會(huì)選擇它。）但是它也因此讓人覺得問題已解決，而移轉(zhuǎn)對(duì)根本問題的注意——工作量的控制。壓力減輕一段時(shí)間之后，過多的工作量繼續(xù)產(chǎn)生壓力，許多人又以喝酒來減輕壓力，其環(huán)路如圖6—12所示。 　　使舍本逐末的結(jié)構(gòu)隱伏不易察覺的，是因它所逐漸形成微妙的增強(qiáng)環(huán)路提高了對(duì)癥狀解的依賴。例如當(dāng)酗酒的人終于發(fā)現(xiàn)自己有了酒癮時(shí)，健康早已惡化。這時(shí)由于他們的自信心和判斷力萎縮，控制工作量的能力也愈來愈弱，更無法解決原來工作過量的問題。圖6—12亦顯示酗酒在解決工作壓力時(shí)，所形成的增強(qiáng)環(huán)路?！　?　　事實(shí)上，所有事情背后幾乎都有舍本逐末的結(jié)構(gòu)：都因選擇癥狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對(duì)的對(duì)癥狀解的依賴提高。組織和整個(gè)社會(huì)也跟人一樣，會(huì)逐漸耽溺于許多癥狀解的“癮”。 　　舍本逐末的結(jié)構(gòu)常會(huì)周期性地出現(xiàn)。當(dāng)壓力的癥狀表面化時(shí)，通常是以更多的癥狀解來暫時(shí)化解危機(jī)。如果癥狀的出現(xiàn)需要長時(shí)間醞釀，例如健康漸損或公司的財(cái)務(wù)逐漸惡化，則舍本逐末的結(jié)構(gòu)更易形成。惡化的過程愈長，愈不引人注意；大家等待治本原因出現(xiàn)的時(shí)間愈長，往后要扭轉(zhuǎn)情況就愈難。一當(dāng)治本的反應(yīng)漸弱，治標(biāo)的反應(yīng)就變成愈來愈強(qiáng)（圖6—13）。 　　　　　　　　　　　　　　 如何尋找杠桿解 　　想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。組織的特性常顯示在如何處理舍本逐末情勢的能力上。增強(qiáng)治本的反應(yīng)總是需要一個(gè)長期與共有的“愿景”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿景，那么暫時(shí)解決短期問題的策略將取得主控地位。組織如果缺乏培養(yǎng)真正領(lǐng)導(dǎo)人才的愿景，便永遠(yuǎn)不會(huì)投注足夠的時(shí)間與心力在重要的工作上。政府若不能建立一個(gè)能為民服務(wù)的愿景，使人們愿意納稅支持，便不可能有平衡政府開銷與收入的長期解決辦法。 　　減弱治標(biāo)的反應(yīng)，需要誠實(shí)地說出那些“癥狀解”的真相。譬如，管理者必須承認(rèn)，雖可惜由大量的廣告，從其他競爭者手中贏得市場占有率，但是實(shí)際上這樣做并不能真正擴(kuò)大市場。政府領(lǐng)導(dǎo)者必須先勇于承認(rèn)，許多問題和拙劣的政策都是因?yàn)檎母瘮∷斐桑拍芸绯龈母锏牡谝徊健?　　找尋舍本逐末結(jié)構(gòu)的杠桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面堅(jiān)持人們要誠實(shí)地面對(duì)他們有酒癮或毒癮的事實(shí)，另一方面則提供專業(yè)醫(yī)護(hù)人員與訓(xùn)練來幫助他們復(fù)健，借由結(jié)合同濟(jì)支援，幫助患者面對(duì)自己酗酒和吸毒的事實(shí)及原因，強(qiáng)迫患者坦承自己沉溺于酒癮之中無法自拔，進(jìn)而幫助他們建立“問題能夠解決”的愿景。而在企業(yè)方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問的杠桿解，是學(xué)習(xí)將眼光放遠(yuǎn)；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強(qiáng)開發(fā)自我的能力。人力資源專家是教練，幫助管理者發(fā)展自己的技能，而不是問題的解決者。 　　有時(shí)采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)清那只是為了纖緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計(jì)，此時(shí)最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。 　　　　　　　　　　　　練習(xí)繪制“舍本逐末”基模 　　“舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個(gè)線索可循：第一，有個(gè)長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時(shí)好轉(zhuǎn)；第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸漸惡化；第三，無助感與日俱增。最初人們開始感到沾沾自喜，以為他們已經(jīng)解決了問題，但是最后覺得好像自己是被害者?！　?　　如果某個(gè)問題常使你有“真正的問題從未被有效地解決過”的那種感覺，找找看你常依賴的“解”。當(dāng)下一次你心中有這樣的想法時(shí)，看看是否能正確地找出如圖6—14中調(diào)節(jié)環(huán)路與增強(qiáng)環(huán)路中的要素。 　　先找出問題癥狀，像是壓力的產(chǎn)生、市場占有率下降等。然后找出一個(gè)或數(shù)個(gè)“根本解”——你相信將導(dǎo)致持久改善的一系列行動(dòng)。再找出一個(gè)或數(shù)個(gè)在一段時(shí)間中可以改善癥狀的癥狀解。這里要提醒大家的是，“根本解”與“癥狀解”是相對(duì)的用語，最好是找出能夠解決一項(xiàng)問題的多種方法，從最根本的到最表面的。 　　識(shí)別舍本逐末結(jié)構(gòu)的能力將來自兩方面：區(qū)別不同類型解決方案的本質(zhì)，以及看出對(duì)癥狀解的依賴如何日益地加深。舍本逐末的杠桿解永遠(yuǎn)是加強(qiáng)下面的環(huán)路，或削弱上面的環(huán)路。另外，就像成長的極限，一開始時(shí)最好以小的行動(dòng)測試你的看法，并且給與時(shí)間等待結(jié)果產(chǎn)生。強(qiáng)化一項(xiàng)萎縮的能力可能要花一段很長的時(shí)間。 　　　　　　　　　　　　　　學(xué)習(xí)應(yīng)用系統(tǒng)基模 　　“成長上限”與“舍本逐末”只是兩個(gè)基本的系統(tǒng)基模。其他一些系統(tǒng)基模將在以下各章中介紹。（本章之后附錄為本書使用的所有基模的摘要，其中有些基模與“成長上限”或“舍本逐末”類同，但所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)則不同。）當(dāng)熟習(xí)了這些基模后，可將它們組合成更加精致的整體敘述，也就是把基本的句子組合成段落；然后進(jìn)一步地練習(xí)將簡單的故事整合成情節(jié)較復(fù)雜的、具有多重主題、角色與情節(jié)的故事。 　　認(rèn)識(shí)基模是精通系統(tǒng)思考的起點(diǎn)，使用基模使我們開始看到許多圍繞著我們?nèi)粘；顒?dòng)的因果關(guān)系環(huán)路，日久自然導(dǎo)致更整體性的思考與行動(dòng)。此外，讀者也將發(fā)現(xiàn)，本書其他各項(xiàng)修煉，也是朝向這些基模中杠桿解所指引方向的各種努力。 　　為了要看見基模的實(shí)際效用，下兩章將運(yùn)用“成長上限”與“舍本逐末”的基模，去觀察一家原具有很大成長潛力的公司，最后卻消失沉寂的例子。 　　　　　　　　　　　　　　 附錄：系統(tǒng)基模 　　這里所收錄的九個(gè)基模，為數(shù)雖只占系統(tǒng)思考的一部分，但已可以涵蓋人類大部分的動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問題：它們蘊(yùn)含在小至個(gè)人、家庭，大至組織、產(chǎn)業(yè)、都市、社會(huì)、國家、世界，甚至民族、歷史及生態(tài)環(huán)境的種種活動(dòng)之中。有些基模很類似，但重點(diǎn)不同；有些比較根本的基模，會(huì)出現(xiàn)在許多其他基模中（如“反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路”）；有些則是一種組合（如“成長與投資不足”是由“成長上限”與“舍本逐末”組合而成）。有些復(fù)雜的問題可用幾個(gè)不同