【文章內(nèi)容簡介】 ？**我們有規(guī)范的程序和方法來運行公司，只有這樣才能評估和維持企業(yè)的正常運作。GE是一家擁有30萬雇員的企業(yè)，在我們的20個業(yè)務部門中，如果單獨排名，有10個部門都可名列《財富》500強。這對于運行企業(yè)來說是個巨大挑戰(zhàn)，但我們通過共同的業(yè)務程序和領(lǐng)導人會議來實現(xiàn)這一目標。我們有4項共同的基本程序?qū)⒉煌臉I(yè)務部門連結(jié)起來。這些業(yè)務部門涉及從醫(yī)療系統(tǒng)和飛機發(fā)動機這樣的高科技到燈泡和洗衣機這樣的低技術(shù)，以及在比利時提供信用卡、為巴西的大型建設(shè)項目進行融資等金融服務。所有業(yè)務部門都必須遵守四項共同的程序。第一項程序叫階段D的遵紀守法程序。即遵守各個國家、州和城市的法律法規(guī)以及遵守公司的政策和規(guī)定。第二項程序稱為階段C的人力資源程序。即關(guān)于組織機構(gòu)、人員招聘和接班人計劃等等事項。它的主要內(nèi)容就是發(fā)現(xiàn)人才、評估技巧和能力、關(guān)注當前或未來領(lǐng)導人的離任或者提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發(fā)展的活力，這項人力資源程序在我們公司已經(jīng)存在50多年了。具體的做法是：公司董事長杰克韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫伊梅爾特，飛到各業(yè)務部門，只有五個人（董事長、兩位副董事長、該業(yè)務集團的CEO及其負責人力資源的副總裁）一起，用一整天的時間進行討論。他們先花半天時間瀏覽報表和比較圖表。另外的半天，他們和10位到20位有較高潛力的領(lǐng)導人進行各30分鐘的會談，聽他們講，與他們面對面地交流，考查他們，更好地了解他們。第三項程序是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃部分。和其它程序一樣，它起始于各業(yè)務部門的最底層，最終結(jié)束于業(yè)務集團的CEO及其直接下屬到公司總部與董事長進行一整天的審核。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團的戰(zhàn)略計劃時，他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬，包括負責技術(shù)、銷售和財務的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃進行一整天的會談和審查。第四項程序是我們的運營計劃。即為開展下一年業(yè)務而進行年度預算以及各項資源配置的評估程序。所有這四項程序都由最高層的領(lǐng)導會議加以統(tǒng)籌。首先是每年年初舉行的有600位公司最高經(jīng)理人參加的營運經(jīng)理大會，他們一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果，并關(guān)注目前面臨的挑戰(zhàn)。CEC（CorporateExecutiveCouncil）是公司執(zhí)行委員會會議，由公司董事長、負責各職能部門，如法律、人力資源和財務等部門的高級副總裁，以及各業(yè)務集團的CEO參加。他們每年舉行四次會議。在秋天，要召開由170位公司副總裁級以上領(lǐng)導人參加的“公司高級長官會議”。他們一起審查業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀及年終的業(yè)務狀況。**如何“迫使”各部門統(tǒng)一行動？**現(xiàn)在以我們推出六個西格瑪舉措為例，來說明我們?nèi)绾螌⒉煌臉I(yè)務部門聯(lián)結(jié)在一起。我們首先是在1996年1月的600位高級經(jīng)理人會議上提出六個西格瑪?shù)?。董事長杰克韋爾奇在兩天的日程中，不停地談論六個西格瑪－—他請來專家談，談質(zhì)量，談統(tǒng)計分析等等。那時候，很多領(lǐng)導人都說：我要去學習什么是回歸分析？我要去做實驗設(shè)計？我是CEO，我根本不需要。但爭論的結(jié)果是每個人都必須學習，必須遵守。于是他們討論如何才能快速地在公司推動這項變革，并提出方案。杰克韋爾奇接著說：“我要在下一次公司執(zhí)行委員會會議上和你們談在這一舉措上取得的進展?！彼@么做了。然后他說：“我去各個業(yè)務部門，跟你們討論人才問題、討論接班人計劃時，我想見到那些推動你們質(zhì)量舉措的人員。我想看一看你委派擔任此項工作的人。我要看到你如何推動質(zhì)量的提高?！比缓螅谙乱淮螆?zhí)行委員會會議上，他和20個業(yè)務集團的領(lǐng)導人分享他的所見所聞。他會說，你在這方面表現(xiàn)很好，他在那方面表現(xiàn)不錯。告訴他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在學習。告訴他你學到了什么。之后，他說：“現(xiàn)在我希望你回到你的部門，對學到的經(jīng)驗加以推廣執(zhí)行。等我們一起審查業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃時，我想了解你在今后的三年怎樣從六個西格瑪質(zhì)量獲益的戰(zhàn)略計劃：它對質(zhì)量成本意味著什么？對新產(chǎn)品開放計劃意味著什么？對銷售收入有些什么貢獻？對市場占有率呢？”他訪問20個業(yè)務部門，審查了他們的計劃，然后回來和大家分享好的做法，和大家交談，并在預算和劃撥資源時進行調(diào)整?？傊ㄓ秒姎馐抢霉餐臉I(yè)務程序和共同的領(lǐng)導人會議來推動業(yè)務部門的一致性并實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績。最后，我們想說：“出色的領(lǐng)導能力孕育出色的領(lǐng)導人”?！鯇υ捒瓶▊悾篏E就是這么干的！**GE眼中的人才什么樣？**問：你們從大學里招聘時，主要是看學生的哪些方面？科卡倫：我們從大學招人，首先是要找好學生，聰明的學生。在美國。至于專業(yè)，我們也要看，因為我們經(jīng)常要招工程專業(yè)的人。同時，我們還要看工作經(jīng)驗。如果你沒有工作經(jīng)驗，沒有任何實習經(jīng)歷，那我們也不會要。因為我們不希望等你大學畢業(yè)了還需要我們來教你怎樣做工作。所謂的工作經(jīng)歷可以是實習，還可以是在家庭農(nóng)場作幫手。如果你不是來自好學校，我們不太在乎，因為每個人的家庭環(huán)境不一樣，有些學校的學費非常昂貴。但如果你來自貧困的家庭，我們需要看的是，你是否努力突破環(huán)境的限制，提高自己，總是要做得更好。我們還要看一個人是否表現(xiàn)出領(lǐng)導才能。例如，你是否參加過社會工作？是不是學生會的負責人？是不是運動員？也就是說，在學習之余，你們是不是做一些事。我們希望要的是那些總是愿意做點什么、不安分守己的人。光是學習好，這并不夠。我們希望看到你與眾不同之處。問：GE怎樣定義潛力和考察具有潛力的人？科：作為一家公司，我們更愿意培養(yǎng)全面的管理型人才，所以我們喜歡那些勤奮學習、知識面廣且有深度的人才。關(guān)于潛力的定義，我認為潛力表現(xiàn)在多個方面。我們對人員進行評估的時候，評估的是他們的經(jīng)驗、他們的才智——我們試圖衡量出以這個人的能力是否能夠勝任更大、更復雜的工作：在數(shù)據(jù)極其繁多以至讓人束手無策的時候，他是否能夠應付；同時，在缺乏數(shù)據(jù)、缺乏信息的時候，他們是否能夠使局勢明朗化；在危機出現(xiàn)時能否作出正確的判斷……這些情況在很多時候都依賴于才智，但也是一個人應付復雜局面的能力。在我們考察他們經(jīng)驗的時候，不僅僅只是他們所接受的教育，而是他們的閱歷，他們的工作經(jīng)歷，他們的業(yè)績記錄，因為預測未來是否成功的最好方式是看他過去的成功記錄。所以你需要的人必須是在過去做事非常成功的人，因為成功孕育著新的成功。我們都熱愛成功，但是真正激勵我們的動力是憎恨失敗。失敗使我們憤怒，它比贏得勝利更能使我們情緒激動。失敗激勵我們，推動我們前進。我們需要這種具有向往成功的熱情，具有應付復雜工作的能力并渴望承擔挑戰(zhàn)性工作的人。之后我們會考察他們的領(lǐng)導才能，因為領(lǐng)導才能實際上是你怎樣把你的觀點傳達給更多的聽眾，并影響更多的人，甚至是其它部門的人。我們在掌握了更多的資料，對他了解更深入之后再對他做評價。**GE眼中的人才從何而來？**問：推動GE不斷向前的是管理制度本身？還是有出色的領(lǐng)導人？科：這始于高標準。我們的公司始于托馬斯愛迪生，一個非凡的創(chuàng)新者和發(fā)明家，一個不知疲倦、充滿創(chuàng)新熱情、刻苦努力的發(fā)明家。托馬斯可能工作上45個小時，然后在實驗室里倒頭睡上一覺，然后再繼續(xù)工作35個小時。他從來不滿足于現(xiàn)狀。他創(chuàng)建了一家公司，激勵人們奮發(fā)向上，解決難題。這種精神在很久以前就注入了公司的靈魂。這在20世紀20年代、30年代，遠在杰克韋爾奇出生以前，就已經(jīng)是我們公司的價值體系的一部分。我們很幸運一直把這一傳統(tǒng)繼承下來。通用電氣公司太大了，單獨一個領(lǐng)導人，一個杰克韋爾奇或一個杰夫伊梅爾特，都不足以激勵所有員工，而是鑄就的文化、精神在起作用。GE創(chuàng)造了很多優(yōu)秀的領(lǐng)導人。最近有人告訴我，說是《財富》500