【正文】 到了一定級別，例如到了高級管理層，你的工作更多的是要影響與你同級別的人，你們都為同一個老板工作，你無法命令他人。問題在于，很多人，當他們事業(yè)中途加入GE時，他們會發(fā)現很難適應GE的文化。工作不是虛擬的工作——不是光看著別人做事，而是真正的工作，六個月輪職一次。另外，晚上和周末你也要上課。我們把他們與其他30至40位高級經理放在一起學習一個月。我們將這個過程稱為活力曲線，我們所做的是從整體上分析我們的領導隊伍，并迫使我們的經理作出決定。我們所面臨的挑戰(zhàn)是以不傷害人的方式實施和使用這個工具，使它發(fā)揮真正的作用。：“啊，我也要這樣做。我們有些客戶會說：“我也要用這種方式。在這個公司里，我們希望人們用簡單、清晰明了的語言交談，討論問題，并且以誠相待。在我們公司里，他所強調的就是，這樣直接了當、不隱瞞情緒，不僅僅是可以接受的，而且也很重要?？瓶▊悾何覟槭裁匆隘偪竦馗伞?？我的建議是：在一個人的生活中，有4個或5個主要部分，家庭、學習、工作、娛樂及社區(qū)活動?，F在，我把時間集中在兩件事上：工作和家庭。你要認識到你要公平地對待雇員，公平地對待客戶，公平地對待股東，從而創(chuàng)造良好的業(yè)績。在GE，人力資源經理的任務就是在結構上、體系上和個人層面上維護員工的公正待遇，避免管理人員向客戶或股東過度傾斜。問：GE在中國發(fā)展領導人面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？我們最成功的經驗是招收大學剛畢業(yè)的學生，培養(yǎng)他們的領導才能。很多時候，他們自己哪怕責任再大，總是愿意給人以具體的任務，而不是設定目標，讓下屬員工自己去找到最好的方法完成任務。12年前，我們要把一份很長的文件濃縮成一頁紙的、便于使用的價值觀。我們曾經說是否需要一套不同的價值觀或者根據他們的文化用不同的文字來表達？回答是“不”。從行為上來說，應該是沒有區(qū)別的，我們不期望中國的領導有別于法國、墨西哥或美國的領導，這就是為什么我們公司擁有一套全球通用的價值觀的原因。如果你總是要確認這個那個，總是要獲取更多的信息，總是要與別人核對來核對去，自然做事的速度就慢。我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它。責任編輯：抑揚、楊光這就像平衡一只盤子，當它搖擺不定的時候，你必須采取措施恢復平衡。對于你來說，你可能喜歡高爾夫，也可能喜歡讀書，或喜歡參加公益活動，那就去做好了。隨著時光流逝，我的事業(yè)發(fā)展得更好，想多做一些事情的愿望也就更強烈。每次剛開始做一份新的工作時，我總是害怕，因為我覺得我對這項工作不了解，可能會被解雇，但1年或1年半后，我發(fā)現我想要的更多，當他生氣的時候，你會想藏到桌子底下。有一點很明確，我為這家公司工作的原因，以及使我繼續(xù)留在這家公司并熱愛這家公司的原因是——我熱愛公司的文化。所以我們所說的、所倡導的和我們所做的都是非常一致的。人們不喜歡被評到最差的10%里去，你面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好還是選擇離開。如果你是經理，負責人力資源，它會是一個出色的工具。**GE如何“公正”地評估所有人才？**問：評估系統(tǒng)將20%的人定為最好的，10%定為最差的。他們在GE工作了大概15年，并且在高級經理的位置上已經有4年。因此在這兩年的時間里，你做了真正的工作，我們喜歡這樣的培訓。問：GE怎樣處理培訓和日常工作的關系？科：事實上在GE這兩者是沒有矛盾的。GE文化有著強烈的特色，它強調業(yè)績、強調誠實、強調坦率和直言不諱。剛開始，你做的只是管理你的下屬，告訴他們應該做什么。同樣喜歡安靜而內向的人，如果做的是初級的工作，你工作非常努力，很聰明，那你可能有好的業(yè)績。我們在發(fā)展人才以及領導接班人計劃的做法早在20世紀50年代就已經被寫進了教科書。通用電氣公司太大了，單獨一個領導人，一個杰克愛迪生，一個非凡的創(chuàng)新者和發(fā)明家，一個不知疲倦、充滿創(chuàng)新熱情、刻苦努力的發(fā)明家。我們都熱愛成功，但是真正激勵我們的動力是憎恨失敗。光是學習好，這并不夠。如果你沒有工作經驗，沒有任何實習經歷，那我們也不會要。總之，通用電氣是利用共同的業(yè)務程序和共同的領導人會議來推動業(yè)務部門的一致性并實現優(yōu)異業(yè)績。我要看到你如何推動質量的提高。那時候，很多領導人都說：我要去學習什么是回歸分析？我要去做實驗設計？我是CEO，我根本不需要。Council）是公司執(zhí)行委員會會議，由公司董事長、負責各職能部門，如法律、人力資源和財務等部門的高級副總裁，以及各業(yè)務集團的CEO參加。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團的戰(zhàn)略計劃時，他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬，包括負責技術、銷售和財務的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃進行一整天的會談和審查。它的主要內容就是發(fā)現人才、評估技巧和能力、關注當前或未來領導人的離任或者提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發(fā)展的活力，這項人力資源程序在我們公司已經存在50多年了。這對于運行企業(yè)來說是個巨大挑戰(zhàn)，但我們通過共同的業(yè)務程序和領導人會議來實現這一目標。你有三個月或者六個月的時間來改善你的表現。它還要聘請世界上最優(yōu)秀的教授，如果你教得不好或者學得不好，你就要離開學校。因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃?。我們提升的是業(yè)績最好的人，就這么簡單。這是一個充滿機會的世界。我們相信教授領導能力的最好方式就是由領導人授課。換言之，他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網。在這一階段我們教授管理技術、策略和技巧。此外，我們還提供“六個西格瑪質量標準”的培訓。很多時候他們嚇壞了，因為他們想“我解決不了這個問題”。**打造經理人的必經歷程是什么？**在他之后也有優(yōu)秀的領導人。我曾經在其中的6個業(yè)務部門干過，包括飛機發(fā)動機集團、動力系統(tǒng)集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團等等。有很多人把成長看作跟升遷有關：想得到提升，就得學習，不斷成長。我們應告訴員工這一點，告訴他們關于學習和時間的概念。學習要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。我們都喜歡來一杯，這沒問題，但我們希望有努力進取心態(tài)的人。有強烈進取心的人從小到大都通過成就促進自身成長。我們的人才儲備主要利用的是大學招聘。我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領導人。在我們看來，要培養(yǎng)領導人，首先是招募杰出人才。29 / 30我們如何培養(yǎng)經理人？我們確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要對此負全責。這一切都始于雇用好的人才。要有強烈進取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)。我們不喜歡有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們去喝一杯”。學習曲線與兩方面有關，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。這非常簡單。因為一旦你進入公司，你現在的表現比你過去的經歷更重要。如果你今年銷售額達到2000萬美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。告訴人們：要正確看待成長。我們有20多個全球性的業(yè)務集團。甚至當時很多政治家想鼓動他出馬競選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓項目中提供的。領導者每天需要做的就是去面對他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。這些為期兩年的項目還提供領導能力的培訓，并提供輪職機會以使他們獲取不同的工作經歷，發(fā)