【正文】 工作。而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓項目中提供的。韋爾奇和我們的現任領導人杰夫甚至當時很多政治家想鼓動他出馬競選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長。我們有20多個全球性的業(yè)務集團。共享的價值觀對我們來說非常重要。你從大學畢業(yè)，不意味著你就可以停止學習。告訴人們：要正確看待成長。如果你今年銷售額達到2000萬美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。我們希望人們的表現高于一般期望值，工作得很出色。因為一旦你進入公司，你現在的表現比你過去的經歷更重要。業(yè)績曲線與學習曲線是一回事。這非常簡單。有一天，在你投入足夠的時間、得到足夠的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。學習曲線與兩方面有關，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。我們不喜歡有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們去喝一杯”。如果我們無法找到太多特別聰明并有強烈進取心的人，那我們就降低標準，找那些不是非常聰明但有強烈進取心的人。要有強烈進取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)。他們邊學習，邊在不同的業(yè)務集團工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。這一切都始于雇用好的人才。 我們確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要對此負全責。第三，我們還強調共享的價值觀。29 / 30我們如何培養(yǎng)經理人？在我們看來，要培養(yǎng)領導人，首先是招募杰出人才。我們教育人們，希望他們心領神會。我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領導人。我們的人才儲備主要利用的是大學招聘。我們雖然也雇用有工作經驗的人，不過我們做得最成功的還是從大學校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓項目。有強烈進取心的人從小到大都通過成就促進自身成長。有強烈進取心的人對公司非常重要，因為他們表現優(yōu)異，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不滿足于得到95分。我們都喜歡來一杯，這沒問題，但我們希望有努力進取心態(tài)的人。學習要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。這是因為你所吸收的信息和數據突然之間轉化成了知識，轉化為技能，轉化為能夠做事情的能力。我們應告訴員工這一點，告訴他們關于學習和時間的概念。剛開始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而變化。從公司的角度來看，這是另外一回事。有很多人把成長看作跟升遷有關：想得到提升，就得學習，不斷成長。你應該終生進行學習。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)績和追求變革。我曾經在其中的6個業(yè)務部門干過，包括飛機發(fā)動機集團、動力系統(tǒng)集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團等等。這對于一家產業(yè)公司來說是個驕人的紀錄。在他之后也有優(yōu)秀的領導人。伊梅爾特，都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。**打造經理人的必經歷程是什么？**第一階段是進入某一領域的頭5年。但是我把它完成了。很多時候他們嚇壞了，因為他們想“我解決不了這個問題”。第三，他們都有早期的領導機會。此外，我們還提供“六個西格瑪質量標準”的培訓。此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。在這一階段我們教授管理技術、策略和技巧。換言之，他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網。韋爾奇擔任CEO的二十年中，我們舉辦了280次此類課程，他每次都參加了授課。我們相信教授領導能力的最好方式就是由領導人授課。**進行業(yè)績評估的標準是什么？**我們評估每個人的業(yè)績并從幾個方面加以衡量。這是一個充滿機會的世界。我們尋找需要產品的客戶，我們雇用優(yōu)秀的員工生產產品，并將產品出售給客戶。我們提升的是業(yè)績最好的人，就這么簡單。幾十年前，GE就是在馬薩諸塞大學，當我們在學校里招聘工程師時，我們招了一個叫作杰克因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃堋?*還有比“獎優(yōu)汰劣”更重要的？！**如果你讀過杰克它還要聘請世界上最優(yōu)秀的教授，如果你教得不好或者學得不好，你就要離開學校。我們提升最優(yōu)秀的20%。你有三個月或者六個月的時間來改善你的表現。在這里要遵守標準，不能讓不良的平庸之輩拖企業(yè)的后腿。這對于運行企業(yè)來說是個巨大挑戰(zhàn)，但我們通過共同的業(yè)務程序和領導人會議來實現這一目標。第一項程序叫階段D的遵紀守法程序。它的主要內容就是發(fā)現人才、評估技巧和能力、關注當前或未來領導人的離任或者提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發(fā)展的活力，這項人力資源程序在我們公司已經存在50多年了。他們先花半天時間瀏覽報表和比較圖表。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團的戰(zhàn)略計劃時，他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬，包括負責技術、銷售和財務的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業(yè)務集團的戰(zhàn)略計劃進行一整天的會談和審查。首先是每年年初舉行的有600位公司最高經理人參加的營運經理大會，他們一起審查上一年的業(yè)績結果，并關注目前面臨的挑戰(zhàn)。Council）是公司執(zhí)行委員會會議，由公司董事長、負責各職能部門，如法律、人力資源和財務等部門的高級副總裁，以及各業(yè)務集團的CEO參加。**如何“迫使”各部門統(tǒng)一行動？**現在以我們推出六個西格瑪舉措為例，來說明我們如何將不同的業(yè)務部門聯結在一起。那時候，很多領導人都說：我要去學習什么是回歸分析？我要去做實驗設計？我是CEO，我根本不需要。韋爾奇接著說：“我要在下一次公司執(zhí)行委員會會議上和你們談在這一舉措上取得的進展。我要看到你如何推動質量的提高。你做得不好，但是你在學習?？傊ㄓ秒姎馐抢霉餐臉I(yè)務程序和共同的領導人會議來推動業(yè)務部門的一致性并實現優(yōu)異業(yè)績。對話科卡倫：GE就是這么干的！**GE眼中的人才什么樣？**問：你們從大學里招聘時，主要是看學生的哪些方面？科卡倫：我們從大學招人，首先是要找好學生，聰明的學生。如果你沒有工作經驗，沒有任何實習經歷，那我們也不會要。但如果你來自貧困的家庭，我們需要看的是，你是否努力突破環(huán)境的限制，提高自己，總是要做得更好。光是學習好，這并不夠。關于潛力的定義，我認為潛力表現在多個方面。我們都熱愛成功，但是真正激勵我們的動力是憎恨失敗。之后我們會考察他們的領導才能，因為領導才能實際上是你怎樣把你的觀點傳達給更多的聽眾，并影響更多的人，甚至是其它部門的人。愛迪生，一個非凡的創(chuàng)新者和發(fā)明家，一個不知疲倦、充滿創(chuàng)新熱情、刻苦努力的發(fā)明家。這種精神在很久以前就注入了公司的靈魂。通用電氣公司太大了，單獨一個領導人，一個杰克最近有人告訴我，說是《財富》500強公司中的168家公司的CEO曾經在GE工作過。我們在發(fā)展人才以及領導接班人計劃的做法早在20世紀50年代就已經被寫進了教科書。于是就發(fā)生了。同樣喜歡安靜而內向的人，如果做的是初級的工作，你工作非常努力，很聰明，那你可能有好的業(yè)績。他們往往對周圍的人和事作出批評，希望能變得更好。剛開始，你做的只是管理你的下屬，告訴他們應該做什么。這樣，你到底能不能領導他人就顯而易見了。GE文化有著強烈的特色，它強調業(yè)績、強調誠實、強調坦率和直言不諱。這不是指英語，而是GE的特殊詞語和縮略語，例如，我們說CTQ（關鍵的質量因素），我們說DFSS（按六個西格瑪設計）。問：GE怎樣