【正文】 強公司中的168家公司的CEO曾經(jīng)在GE工作過。連我都有點驚訝。我知道有一些人曾經(jīng)在GE工作過，但沒想到有這么多。但我認為主要是我們的機制，我們的機制培育了優(yōu)秀的人才。我們在發(fā)展人才以及領導接班人計劃的做法早在20世紀50年代就已經(jīng)被寫進了教科書。這是一個優(yōu)秀的制度。我認為，繼續(xù)培育和發(fā)展優(yōu)秀的人才，不容忍平庸，已經(jīng)成為所有人對GE的期望。我希望我能告訴你是在哪一年哪一日有什么人說，得這樣做。于是就發(fā)生了。但遺憾的是，事情并不是這樣。問：一個人的性格是否會影響一個人的業(yè)績？科：一個人的性格似乎無法從根本上改變。關于性格影響人的業(yè)績，如果你是一個非常安靜的人，不會把你的想法跟他人交流，你的性格就是這樣的，在我們這樣的環(huán)境里，可能會影響你的業(yè)績。同樣喜歡安靜而內(nèi)向的人，如果做的是初級的工作，你工作非常努力，很聰明，那你可能有好的業(yè)績。但如果你要做一個領導人，這樣的性格可能不行。因為如果你默默無聞，你不跟人交流，不把自己的思想講出來，你沒法去領導別人。一個傲慢、自以為是、固執(zhí)己見、性格古怪的人，也許一開始會被認為是有領導才能的人，因為這樣的人有想法，而且會表達。他們往往對周圍的人和事作出批評，希望能變得更好。這樣的時候，往往上面的人看到了，會說：好，這是個有想法、有主動性的人，我們給他一個機會。這樣的人可能會往上走好幾層。但這樣的人終究會被人看透。剛開始，你做的只是管理你的下屬，告訴他們應該做什么。因為你是上級，所以下屬得服從，否則你就可以開除他們或懲罰他們。但到了一定級別，例如到了高級管理層，你的工作更多的是要影響與你同級別的人，你們都為同一個老板工作，你無法命令他人。除非他們愿意，他們不是非得跟你合作。這樣，你到底能不能領導他人就顯而易見了。**GE如何培養(yǎng)剛入門的人才？**問：GE是不是更傾向于提升“老GE”？科：不是。GE總是提升那些業(yè)績最優(yōu)秀的人。我們也從GE以外雇一些30歲或35歲以上的經(jīng)理和專業(yè)人員。GE文化有著強烈的特色，它強調(diào)業(yè)績、強調(diào)誠實、強調(diào)坦率和直言不諱。如果你來自一個類似這樣的文化環(huán)境，或者你本身就是這樣的人，那么你加入GE后會感覺很好，很快就融入其中。問題在于，很多人，當他們事業(yè)中途加入GE時，他們會發(fā)現(xiàn)很難適應GE的文化。他們需要花時間學習GE的文化，學習GE的“語言”。這不是指英語，而是GE的特殊詞語和縮略語，例如，我們說CTQ（關鍵的質(zhì)量因素），我們說DFSS（按六個西格瑪設計）。但我們也有很多人在事業(yè)中途加入GE，工作得非常出色。其實杰夫伊梅爾特從大學畢業(yè)后先去寶潔公司做了三年的營銷，后來去哈佛讀MBA，之后到28歲才進入GE的。問：GE怎樣處理培訓和日常工作的關系？科：事實上在GE這兩者是沒有矛盾的。例如：就培訓項目而言，初級培訓項目歷時兩年，但不是說兩年都在教室里上課——我們沒有這樣的耐心——而是在四個不同的工作崗位輪職兩年的培訓項目。工作不是虛擬的工作——不是光看著別人做事，而是真正的工作，六個月輪職一次。在我們的財務管理培訓項目中，你頭6個月的工作可能是在成本核算部，做一份實際的工作，與真正的數(shù)字打交道，與真正的經(jīng)理，真正的客戶一起工作。你的下一個崗位可能在財務分析部，從更高的角度來考察你如何分析財務數(shù)據(jù)、如何幫助部門經(jīng)理或CEO根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定投資策略。第三個崗位可能是一個跨職能的工作，也許是銷售支持類的工作或者是人事方面的工作。第四個工作會是另一個財務分析或是會計方面的工作。然后你就可以畢業(yè)了。因此在這兩年的時間里，你做了真正的工作，我們喜歡這樣的培訓。這樣做具有真正的價值。另外，晚上和周末你也要上課。你身邊可能會有一幫同學，大家都是參加同一個財務培訓項目的。你們晚上一起學習，解決課堂中遇到的問題；周末一起開派對，你們互相爭論什么工作好，而且你們互相訴苦培訓課程是多么的困難。所以雖然這是一個兩年的培訓，但不是在課堂里上兩年的課。我們提供的其它培訓項目和課程，時間上通常是一個星期，有些是兩個星期。有三個項目，即MDC、BMC和EDC大概需要一個月——它們是專為GE高層經(jīng)理人員設置的培訓項目。他們在GE工作了大概15年，并且在高級經(jīng)理的位置上已經(jīng)有4年。我們送他們?nèi)ヅ嘤栆粋€月，讓他們?nèi)W習和反思他們的工作方式，讓他們學習管理技巧，學習推動戰(zhàn)略性轉變的方法，以及文化的變革。我們把他們與其他30至40位高級經(jīng)理放在一起學習一個月。我們給他們反饋，提供思考問題的不同方法。我們讓他們參加行動學習的項目，參與真正的業(yè)務項目，然后讓他們向公司的董事長匯報他們的發(fā)現(xiàn)以及他們的建議。這種培訓方式對我們來說行之有效。在所有的培訓項目中，我們都用的是實際的項目，讓他們來解決實際的問題，而不怎么使用案例分析的方法。并且，在所有的培訓中，我們都讓GE領導人來做有關領導才能的培訓。**GE如何“公正”地評估所有人才？**問：評估系統(tǒng)將20%的人定為最好的，10%定為最差的。你相信這個系統(tǒng)是公平的嗎？能被每個人所接受嗎？科：事實上回答是“不”，不是每個人都能接受。我們將這個過程稱為活力曲線，我們所做的是從整體上分析我們的領導隊伍，并迫使我們的經(jīng)理作出決定。我們不會在總數(shù)只有3個人的情況下做這種評估，讓經(jīng)理去說：“你是最好的，你是中間的，你是要走的?！蔽覀儾贿@樣做。典型的做法是我們在30人以上的群體中做這種評估。這不是一個量化的過程，我們從來都沒有試圖那樣做。作為管理方法，它無疑是一個很好的方法。如果你是經(jīng)理，負責人力資源，它會是一個出色的工具。如果是錯誤的人，進行錯誤的管理或者在錯誤的環(huán)境下使用這個工具，它會是一個可怕的為不良動機服務的工具。我們所面臨的挑戰(zhàn)是以不傷害人的方式實施和使用這個工具，使它發(fā)揮真正的作用。它適用于強調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A的公司文化。在GE，我們已經(jīng)這樣做了7年，而且做得很成功。頭一年，我對它討厭透了，因為我知道大家也用它來評估我的工作。第二年，我想“其實這種方式運作得很公平：沒有人濫用它，這是一種有效的方式，它是一種很好的管理工具?！?年后，這種看法已成為我們所有管理人員的看法。人們不喜歡被評到最差的10%里去，你面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好還是選擇離開。所以在GE的文化里，這行之有效。：“啊，我也要這樣做?！钡珕栴}是他們從沒有真正強調(diào)過公司領導人和員工的工作表現(xiàn)。而我們多年來一直強調(diào)業(yè)績，人們了解我們在做人事決定時一直是以他們的工作表現(xiàn)為基礎的，所以在我們公司，可以采用這樣的評估方式，它只不過是我們公司管理方法的自然延伸。以前，我們會用出色、優(yōu)秀、滿意、需要改進和差來評價他們的工作，也劃分出了最差的人?，F(xiàn)在，唯一不同的是我們把評估結果放在正態(tài)分布曲線中分析。評定工作表現(xiàn)一直是我們的管理方式，我們很公平地對待評估的結果；其次正態(tài)分布分析與六個西格瑪質(zhì)量體系非常一致，這就是為什么這種方法能夠適合我們公司文化的原因。所以我們所說的、所倡導的和我們所做的都是非常一致的。不是每個公司都能夠做到這一點。我們有些客戶會說：“我也要用這種方式?！倍乙嬖V他們“請慎重”。**看！這就是GE！**問：您看起來像個學者，而杰克韋爾奇則是尖銳犀利、激情滿懷的樣子。哪種風格更有利于領導企業(yè)？科：我通常的行為雖然不像杰克——杰克是一個非常與眾不同的人——但是我們公司的文化卻是一樣的：要求坦率，誠實。GE人用短句子說話，我們不寫長篇大論；我們說話寫信都很簡短，這種文化貫穿著整個公司。有一點很明確，我為這家公司工作的原因，以及使我繼續(xù)留在這家公司并熱愛這家公司的原因是——我熱愛公司的文化。我能夠在這兒呆下去，做我的工作，因為我也是在以這種文化的方式講話。在這個公司里，我們