【文章內容簡介】 勇于投身“膽大包天的目標”。這種目標像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力進發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進動力。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發(fā)進步，在歷史的關鍵時刻奮勇超越對照公司。　　迷思七：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點?！　∈聦崳褐挥袠O度符合高瞻遠矚公司核心理念和要求標準的人，才會發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠矚公司對本身的主張、對本身希望達成的成就極為明確，根本不容納不愿或不符合它們確切標準的人?！　∶运及耍鹤畛晒Φ墓镜淖罴研袆佣际莵碜愿呙鳌碗s的戰(zhàn)略規(guī)劃?！　∈聦崳焊哒斑h矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。時過境遷之后，看似高明的遠大眼光和事前規(guī)劃經常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項目”的結果。就這點而言，高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發(fā)現(xiàn)達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道?！　∶运季牛汗緫Y聘外來的CEO，才能刺激根本變革?！　∈聦崳嚎偨Y本書所有高瞻遠矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。高瞻遠矚公司由自行培養(yǎng)的經理經營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。這一點粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構想的一般看法。　　迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。　　事實：高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗競爭對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比今天好？”的附帶結果，它們天天自問，把它當成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好了”?！　∶运际唬呼~與熊掌不可兼得?！　∈聦崳焊哒斑h矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據(jù)價值觀和目的行事。 高瞻遠矚公司并非如此，它們采用“兼容并蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。　　迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“遠見宣言”?！　∈聦崳焊哒斑h矚公司獲得這種地位，主要不是因為發(fā)布了遠見宣言（不過它們通常都有類似的聲明）；它們跨身偉大公司之林，也不是因為它們寫就了今天在經理人之間流行的某種遠見、價值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）。在建設高瞻遠矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已。 ＞＞研究項目 緣起：誰是3M公司的高瞻遠矚的領袖？ 1988年，我們開始探究企業(yè)“遠見”的問題。確實有“遠見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會做出高瞻遠矚的事情？“遠見”這個詞頗為報章雜志和管理學者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。 例如，有太多的人搬弄、運用“遠見”這個詞，運用的方式大不相同，造成了混亂。有人認為遠見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強調是組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。結果眾說紛壇，莫衷一是。難怪有這么多精明實際的企業(yè)界人士對于整個“遠見”的觀念持高度懷疑。這一名詞實在是太模糊，太不實際了。 此外——這一點最令我們困擾——幾乎在所有和遠見有關的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的“高瞻遠矚的領袖”，這種人經常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的領袖對杰出組織的發(fā)展這么重要，請問3M的魅力型高瞻遠矚領袖是哪一位？我們不知道。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。 很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，無論是現(xiàn)在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠矚的魅力型領袖。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創(chuàng)立，所以，即使3M有過一位高瞻遠矚的領袖，幾乎可以確定也早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經10代CEO）。很明顯的，也不能把3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠矚的產品觀念、市場洞察力或幸運，沒有什么產品或幸運能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠矚的領袖、高瞻遠矚的產品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這家公司最適于稱為高瞻遠矚公司。我們就這樣展開了深入的研究。簡單地說，我們這個研究項目有兩個主要目的： 一、找出極為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構。 二、有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠矚公司的人士。 第一步：確定研究對象 經過考慮后，我們決定自己不應該擬具名單，因為我們有可能偏愛某家公司，而不喜歡另一家，我們對企業(yè)界可能了解得不夠，可能偏愛我們比較熟悉的科技公司和設在加州的公司。 為了讓個人偏見減到最少，我們決定在大范圍的基礎上，找出不同規(guī)模、產業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對這些公司的CEO進行調查，請求他們協(xié)助擬定高瞻遠矚公司的名單，以供研究。我們相信，杰出公司的CEO們以其最高層從業(yè)者的獨特有利地位，在選擇公司時應該有最明智、最獨到的判斷，我們對CEO提供的信息十分信任，超過學術界人士提供的材料，因為他們經常接觸建立和管理公司的實際挑戰(zhàn)和實務。我們認為，他們對本身所屬行業(yè)和相關產業(yè)，應該擁有絕佳的實務知識。我們也認為，高效率的CEO會密切注意與本公司合作或競爭的公司。 1989年8月，我們從下列公司名單中精心選擇700位具有代表性的CEO進行調查： 《財富》雜志50O強工業(yè)公司 《財富》雜志5OO強服務業(yè)公司 《公司》雜志5OO強未上市公司 《公司》雜志 1O0強上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財富》雜志工業(yè)和服務業(yè)兩種50O強企業(yè)排行榜，從每一種產業(yè)類別選擇CEO，兩種排行榜各選出25O位?！豆尽冯s志的排行榜可以保證較小型的公司得到適當?shù)拇?，上市和未上市公司也一樣（我們從這兩種名單中，各調查了2OO家代表性公司）。我們要求每位CEO最多提名5家他們認為“最為高瞻遠矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權組織里的其他人回答。 我們一共收回165份問卷，％，平均每份問卷上列出32家公司。經過一系列的統(tǒng)計分析，證實收到的是名單中的代表性樣本。換句話說，沒有哪個組織的CEO主導最后的調查名單，我們得到全美各地、各種形態(tài)及規(guī)模的公司提供的代表性資料。我們應用這些調查資料，找出 CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因為我們認為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經自行證明并非受惠于單一領導或一個偉大的構想。我們嚴格采用 195O年以前創(chuàng)立的標準，把研究用的最后名單減為18家公司，其中最年輕的公司在1945年創(chuàng)立，最老的公司在1812年。在我們做調查時，這 18家公司的平均年齡是98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。（創(chuàng)立年份請參見表 l．2。） 　　　　　　創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普莫里斯公司 1850 美國運通公司 1886 強生公司 1891 默克制藥 1892 通用電氣公司 190 諾世全公司中點 1902 3M公司 1903 福特汽車公司 1911 IBM公司 1915 波音公司 1923 迪斯尼公司 1927 馬利奧特公司 1928 摩托車羅拉公司 　　　　　　　1938 惠普公司 1945 索尼公司 1945 沃爾瑪公司 第二步：避免“發(fā)現(xiàn)大樓”的陷阱（使用對照公司） 我們可以簡單地把這些高瞻遠矚公司放在一起進行研究，探討它們的共同特質，但這種分析方法有一個根本的缺陷。 如果我們只尋找共同特質，會有什么結果呢？舉一個最極端的例子，我們會發(fā)現(xiàn)這18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠矚公司百分之百和有大樓相關。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會、會計系統(tǒng)和高瞻遠矚公司也都百分之百相關。總之，讀者知道我們所說的意思。如果我們就此下一個結論，說擁有大樓是成為高瞻遠矚公司的關鍵因素，一定是荒謬至極。不錯，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司百分之百擁有大樓毫無價值。 我們這樣不厭其煩，是因為有很多研究和文章陷入這種常識性陷阱。假設你研究一組成功的公司，會發(fā)現(xiàn)它們強調重視顧客、改善品質或授權，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會知道——除非你有一個對照組，有一群對照公司。 關鍵問題不在于“這些公司有什么共同之處？”而在于“這些公司本質上有什么不同？什么東西使這些公司有別于那些公司？”因此，我們得出一個結論：要達到我們的研究目標，只有拿高瞻遠矚公司和起步類似的其他公司做對照研究，才是惟一的方法。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司（）。選擇的標準如下：創(chuàng)立時代相同：對每個高瞻遠矚公司，我們都找一家和它在相同時代創(chuàng)立的對照公司。本研究中的對照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年。高瞻遠矚公司則是 1897年。創(chuàng)業(yè)時產品和市場相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產品、服務和市場的對照公司，但是在后來的歲月里，所屬產業(yè)不一定和高瞻遠矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。例如，摩托羅拉（高瞻遠矚公司）拓展到遠超出消費類電子產品之外的領域，先力時（它的對照公司）卻沒有；我們希望看出是什么東西導引出這些差距極大的結果。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們在尋找被CEO們在問卷里提名次數(shù)遠比高瞻遠矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠矚公司時，既然主要依靠CEO，希望選擇對照公司時，也依靠同樣的信息來源。對照公司不差勁：我們不希望拿高瞻遠矚公司和徹底失敗或表現(xiàn)差勁的公司比較，我們相信如果對照公司是保守的公司（也就是說，與其它優(yōu)秀公司比較〕，會使我們的研究結果更有價值、更有可信度。如果我們拿高瞻遠矚公司和一敗涂地的對手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會有什么價值，就像把奧運冠軍和高中校隊相比一樣．找到的差異不具意義。但是，拿奧運冠軍和銀牌或銅牌得主相比，找到有系統(tǒng)的差異，就大為可信和有用得多。我們希望比較金牌隊伍和銀牌或銅牌隊伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義?！　〉谌剑簹v史與演進　　我們決定不畏艱辛，就整個歷史徹底審視這些公司。我們不只問“這些公司達成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎么起步，怎么演進的？怎么應付規(guī)模小、財務緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉型？怎么應付戰(zhàn)爭和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應革命性的新科技發(fā)明？”　　我們基于三種原因進行這種歷史分析。 第一，我們希望搜集到的東西不但對大公司的讀者有價值，對中小型公司的人士同樣有用。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進式的角度，才能引導大家了解高瞻遠矚公司背后的根本動力。打個比方，你不可能完全了解美國，除非你了解美國的歷史——獨立戰(zhàn)爭、立憲理想、南北戰(zhàn)爭、開發(fā)西部、3O年代的大蕭條和杰斐遜、林肯、羅斯福等先賢們的影響力，以及其他歷史因素。我們認為，公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植于上溯的世代。 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治默克在192O年代奠定的基本哲學基礎：藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤隨之而來。如果不了解3M公司初創(chuàng)時瀕臨破產的窘況，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自19世紀早期即已形成的領導人選拔過程，又怎能深入理解杰克韋爾奇領導下的通用電氣呢？如果不了解指導強生公司對付危機的強生信條（1943年形成），又怎能深入理解8O年代強生公司對持泰諾藥中毒危機的反應呢？我們肯定無法理解。 第二，我們相信，從歷史觀點做出的比較分析，結論一定強而有力。只審視高瞻遠矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后3O秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他為什么會贏。要完全了解比賽的結果