【正文】 有所進(jìn)步。此類企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)，增加產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的趨向。 我們?cè)賮?lái)看一看作者的第二個(gè)目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創(chuàng)立一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司出來(lái)，也好言傳身教，證明所言不虛。我很同意約翰這本書確實(shí)是個(gè)成功。 然而，比起《追求卓越》來(lái)，《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書確實(shí)有其獨(dú)到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學(xué)——如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長(zhǎng)青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠(yuǎn)矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。 為何通用電氣、美國(guó)運(yùn)通、波音、強(qiáng)生、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強(qiáng)，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無(wú)蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時(shí)不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長(zhǎng)盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對(duì)照公司——諾頓、健伍、美利堅(jiān)百貨、德州儀器——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來(lái)卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，為你提供了這些問題以及別的許多重大問題的答案。1982年湯姆沃得曼合著的《追求卓越》也不例外。但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。德魯克就曾批評(píng)說書中概括的8條原則太簡(jiǎn)單，企業(yè)界人士甚至認(rèn)為那簡(jiǎn)直是隔靴搔癢。但是，我們也不能否認(rèn)他們的同樣重要的觀點(diǎn)：“一般性的觀念——當(dāng)然一定要適應(yīng)變化——?jiǎng)t繼續(xù)可以作為指導(dǎo)原則。 吉姆該書選取11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司，結(jié)合他們的對(duì)照公司進(jìn)行了徹底的分析，得出的結(jié)論跟《基業(yè)長(zhǎng)青》中的結(jié)論一樣真實(shí)而實(shí)用。 2002年6月28日俞利軍簡(jiǎn)介：，浙江海鹽人，著名翻譯家、國(guó)際營(yíng)銷專家。近年來(lái)，已在國(guó)內(nèi)外核心刊物發(fā)表論文3O余篇，出版專著、工具書和譯著近20部，主要有《市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論》、《營(yíng)銷大未來(lái)》、《國(guó)家營(yíng)銷》、《品牌的精神》、《牛津英漢雙解商業(yè)英語(yǔ)詞典》等?！? 惠普公司共同創(chuàng)始人威廉” 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰 本書探討的是更重要、更持久和更實(shí)在的事情，是一本探討高瞻遠(yuǎn)矚公司的書。此中關(guān)鍵在于：高瞻遠(yuǎn)矚公司是一種組織、一種機(jī)構(gòu)。的確如此，整個(gè)市場(chǎng)都可能過時(shí)和消失，但是高瞻遠(yuǎn)矚公司卻會(huì)長(zhǎng)期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領(lǐng)導(dǎo)人而繼續(xù)生存。所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu) 對(duì)世界有著不可磨滅的影響 已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期 本書呈現(xiàn)的就是這個(gè)項(xiàng)目的研究成果，以及這些成果的實(shí)際運(yùn)用價(jià)值。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠(yuǎn)矚公司生存得一樣長(zhǎng)久，而且營(yíng)運(yùn)績(jī)效勝過一般上市公司。 我們選擇“高瞻遠(yuǎn)矚公司”這個(gè)名稱，而不用“成功的”或“長(zhǎng)盛不衰”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機(jī)構(gòu)，絕非成功和長(zhǎng)盛不衰所能充分形容。表1．l所列系本研究涵蓋的公司。高瞻遠(yuǎn)矚公司 對(duì)照公司3M 諾頓公司（Norton）美國(guó)運(yùn)通公司（American Express） 富國(guó)銀行（Wells Fargo）波音公司（Boeing） 麥道公司（McDonnell Douglas）花旗銀行（Citicorp ） 大通曼哈頓銀行（ChaseManhattan）福特汽車公司（Ford） 通用汽車公司（GM）通用電氣公司（General Electric） 西屋公司（Swestinghouse）惠普公司〔Hewlett－PacMrdl） 德州儀器公司（Texas Instruments）IBM公司 寶來(lái)公司（Burroughs）強(qiáng)生公司（JOhnson＆Johnson） 必治妥施貴寶公司（Bristol－Myers Squibb）馬利奧特公司（Marriott） 霍華德莫里斯公司（ Philip Morris） 雷諾（審視一下你本人列出的高瞻遠(yuǎn)矚公司，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的挫折，有的可能經(jīng)歷過好幾次。波音公司在3O年代中期、4O年代末期都面臨過嚴(yán)重的困難，到7O年代初又遇到嚴(yán)重困境，裁員6萬(wàn)多人?；萜展驹?1945年面臨嚴(yán)重的挫折，1990年眼睜睜地看著股價(jià)跌破票面值。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國(guó)企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長(zhǎng)久所需的企業(yè)再造。 的確，本研究中所有高瞻遠(yuǎn)矚公司在某些時(shí)候都曾遇到過挫折、犯過錯(cuò)誤，有些公司在我們撰寫本書時(shí)正經(jīng)歷困難；但是——這一點(diǎn)是關(guān)鍵——高瞻遠(yuǎn)矚公司展現(xiàn)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復(fù)的能力。假設(shè)你在 1926年 1月 1日各投資一美元，分別購(gòu)買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對(duì)照公司股票基金、高瞻遠(yuǎn)矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年 12月31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會(huì)成長(zhǎng)到415美元，的確不賴；你投資在對(duì)照公司股票基金的錢，會(huì)成長(zhǎng)到955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠(yuǎn)矚公司股票基金的錢，會(huì)成長(zhǎng)到6 356美元，是投資對(duì)照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的15倍多。） 但是，高瞻遠(yuǎn)矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而已；它們已經(jīng)融入社會(huì)的結(jié)構(gòu)里。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長(zhǎng)大。無(wú)論是好是壞。 令人興奮的是：應(yīng)當(dāng)思考這些公司為什么會(huì)自成一格，成為我們認(rèn)定的高瞻遠(yuǎn)矚公司。 本章的后半部說明我們的研究方法，然后在第2章一開始就呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)，包括一些令人驚異和違反直覺的發(fā)現(xiàn)，但首先請(qǐng)?jiān)试S我們說明12個(gè)在研究過程中打破的迷思。 事實(shí)：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個(gè)餿主意。事實(shí)上，有些公司創(chuàng)立時(shí)根本沒有特定的構(gòu)想，也有幾家一開始就錯(cuò)誤連連。 迷思二：高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人。 迷思三：最成功的公司以追求最大利潤(rùn)為首要目的。縱觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，“盡量增加股東的財(cái)富”或“追求最大利潤(rùn)”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)。不錯(cuò)，它們都追求利潤(rùn)，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越只知賺錢的使命感。　　迷思四：高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值組合。的確如此，兩家公司 高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值甚至不見得要能“啟迪人心”或“合乎人道精神”，雖然通常如此?！　∈聦?shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司幾乎都虔誠(chéng)地保存核心理念，很少改變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣?！　∶运剂嚎?jī)優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎。這種目標(biāo)像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風(fēng)險(xiǎn)很高，但是其中的艱險(xiǎn)、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力進(jìn)發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進(jìn)動(dòng)力?！　∶运计撸焊哒斑h(yuǎn)矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。幾乎像教派一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司對(duì)本身的主張、對(duì)本身希望達(dá)成的成就極為明確，根本不容納不愿或不符合它們確切標(biāo)準(zhǔn)的人?！　∈聦?shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司部分最佳行動(dòng)來(lái)自實(shí)驗(yàn)、嘗試錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)主義，說得正確一點(diǎn)，是靠機(jī)遇。就這點(diǎn)而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司是在模仿生物物種的進(jìn)化?！　∶运季牛汗緫?yīng)禮聘外來(lái)的CEO，才能刺激根本變革。高瞻遠(yuǎn)矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)照公司（6倍）?！　∶运际鹤畛晒Φ墓咀钭⒅氐氖菗魯「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。能夠擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是他們不斷自問“如何自我改進(jìn)，使明天做得比今天好？”的附帶結(jié)果，它們天天自問，把它當(dāng)成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150年?！　∶运际唬呼~與熊掌不可兼得。非此即彼是一種純粹理性的看法，認(rèn)為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。 高瞻遠(yuǎn)矚公司并非如此，它們采用“兼容并蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點(diǎn)追求魚與熊掌兼得?！　∈聦?shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司獲得這種地位，主要不是因?yàn)榘l(fā)布了遠(yuǎn)見宣言（不過它們通常都有類似的聲明）；它們跨身偉大公司之林，也不是因?yàn)樗鼈儗懢土私裉煸诮?jīng)理人之間流行的某種遠(yuǎn)見、價(jià)值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對(duì)照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來(lái)了）。 ＞＞研究項(xiàng)目 緣起：誰(shuí)是3M公司的高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖？ 1988年，我們開始探究企業(yè)“遠(yuǎn)見”的問題。 例如，有太多的人搬弄、運(yùn)用“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞，運(yùn)用的方式大不相同，造成了混亂。結(jié)果眾說紛壇，莫衷一是。這一名詞實(shí)在是太模糊，太不實(shí)際了。但是，我們自問，如果高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖對(duì)杰出組織的發(fā)展這么重要，請(qǐng)問3M的魅力型高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖是哪一位？我們不知道。 很多人會(huì)說3M是高瞻遠(yuǎn)矚公司，但是，無(wú)論是現(xiàn)在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖。很明顯的，也不能把3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品觀念、市場(chǎng)洞察力或幸運(yùn)，沒有什么產(chǎn)品或幸運(yùn)能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。我們就這樣展開了深入的研究。 二、有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。 為了讓個(gè)人偏見減到最少，我們決定在大范圍的基礎(chǔ)上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對(duì)這些公司的CEO進(jìn)行調(diào)查，請(qǐng)求他們協(xié)助擬定高瞻遠(yuǎn)矚公司的名單，以供研究。我們認(rèn)為，他們對(duì)本身所屬行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該擁有絕佳的實(shí)務(wù)知識(shí)。 1989年8月，我們從下列公司名單中精心選擇700位具有代表性的CEO進(jìn)行調(diào)查： 《財(cái)富》雜志5OO強(qiáng)服務(wù)業(yè)公司 《公司》雜志 1O0強(qiáng)上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財(cái)富》雜志工業(yè)和服務(wù)業(yè)兩種50O強(qiáng)企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇CEO，兩種排行榜各選出25O位。我們要求每位CEO最多提名5家他們認(rèn)為“最為高瞻遠(yuǎn)矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答。經(jīng)過一系列的統(tǒng)計(jì)分析，證實(shí)收到的是名單中的代表性樣本。我們應(yīng)用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)偉大的構(gòu)想。在我們做調(diào)查時(shí)，這 18家公司的平均年齡是98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。） 　　　　　　創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普 如果我們只尋找共同特質(zhì)，會(huì)有什么結(jié)果呢？舉一個(gè)最極端的例子，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百和有大樓相關(guān)?？傊x者知道我們所說的意思。不錯(cuò)，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百擁有大樓毫無(wú)價(jià)值。假設(shè)你研究一組成功的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們強(qiáng)調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價(jià)值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實(shí)是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會(huì)知道——除非你有一個(gè)對(duì)照組，有一群對(duì)照公司。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對(duì)照公司（）。本研究中的對(duì)照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年。創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)品和市場(chǎng)相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)的對(duì)照公司，但是在后來(lái)的歲月里，所屬產(chǎn)業(yè)不一定和高瞻遠(yuǎn)矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們?cè)趯ふ冶籆EO們?cè)趩柧砝锾崦螖?shù)遠(yuǎn)比高瞻遠(yuǎn)矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠(yuǎn)矚公司時(shí)，既然主要依靠CEO，希望選擇對(duì)照公司時(shí)，也依靠同樣的信息來(lái)源。如果我們拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和一敗涂地的對(duì)手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會(huì)有什么價(jià)值，就像把奧運(yùn)冠軍和高中校隊(duì)相比一樣．找到的差異不具意義。我們希望比較金牌隊(duì)伍和銀牌或銅牌隊(duì)伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。我們不只問“這些公司達(dá)成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎么起步，怎么演進(jìn)的？怎么應(yīng)付規(guī)模小、財(cái)務(wù)緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉(zhuǎn)型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉(zhuǎn)型？怎么應(yīng)付戰(zhàn)爭(zhēng)和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應(yīng)革命性的新科技發(fā)明？”　　我們基于三種原因進(jìn)行這種歷史分析。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進(jìn)式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠(yuǎn)矚公司背后的根本動(dòng)力。我們認(rèn)為，公司很像國(guó)家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治如果不了解3M公司初創(chuàng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的窘?jīng)r，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自19世紀(jì)早期即已形成的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程，又怎能深入理解杰克 第二，我們相信，從歷史觀點(diǎn)做出的比較分析，結(jié)論一定強(qiáng)而有力。要完全了解比賽的結(jié)果，你必須要看整個(gè)比賽和導(dǎo)致這種結(jié)果的源頭，看看許多選手訓(xùn)練和準(zhǔn)備比賽時(shí)的情形，以及第一、第二、第三公里的表現(xiàn)，等等。摩托羅拉如何從不起眼的電池修理