【正文】 公司的活力為己任，以公司的實(shí)際成長和發(fā)揚(yáng)光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續(xù)150年，以便它延續(xù)千秋萬代。1 翹楚中的翹楚“回顧一生的辛勞，我最自豪的很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。長期從事外經(jīng)貿(mào)教學(xué)、科研和咨詢工作，現(xiàn)為美國科特勒營銷集團(tuán)顧問、對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)WTO研究中心特約研究員。如果說《基業(yè)長青》向世人展示了長空雄鷹的高瞻遠(yuǎn)矚的話，《從優(yōu)秀到卓越》則在闡述管子“夫欲得天下者， 必先得人”道理的同時(shí)，提醒我們注意——沼澤地里有巨鱷！ 無疑，這是在商界與長空雄鷹同樣偉大，但卻更為兇悍的一種動物?？铝炙挂膊粷M足于《基業(yè)長青》所取得的成就，他和他的研究小組經(jīng)過5年的努力，最近發(fā)表了最新的研究成果——《從優(yōu)秀到卓越》?！蔽覈摹秾O子兵法》和西方的《戰(zhàn)爭論》等經(jīng)典作品，無論是在軍事還是在商業(yè)領(lǐng)域至今仍有很大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，就是很好的例證。 好在《基業(yè)長青》的兩位作者是清醒的，他們認(rèn)為“任何叫人怎么做的秘方幾乎注定會過時(shí)”。彼得該書出版后的三年時(shí)間里，就賣了5O0多萬冊，兩位作者尤其是彼得斯不但成了千萬富翁，而且成了蜚聲全球的管理大師。彼得斯和羅伯特 當(dāng)然，任何所謂普遍的原則幾乎都會過時(shí)。它打破了舊有的神話，探討的是“更為長久、更為重要、更為真實(shí)”、更為影響深遠(yuǎn)的問題，為希冀建立經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大公司和其地偉大組織的有識之上提供了實(shí)際指導(dǎo)。1994年出版以來，僅英文版的銷量就超過了 6O萬冊，盡管比起《追求卓越》出版后暢銷的記錄要遜色一些。加得納的觀點(diǎn)，這位美國前部長不但認(rèn)為“《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結(jié)論”，而且“這是一個(gè)內(nèi)容緊湊、條理清晰的報(bào)告，每個(gè)經(jīng)理人都值得一讀”。不過，有些人骨子里就是老師，我的意思是好為人師者大有人在——有誰能讓公雞不報(bào)曉嗎？進(jìn)一步來講，光靠開開藥方而從不制造藥品或醫(yī)療器材卻能名利雙收獲不是很有吸引力嗎？ 本人以為，這些都不重要，重要的是該書作者是否實(shí)踐了自己的諾言?！? 如此真誠而天真的想法大概只有美國大學(xué)的教授才會有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺。可以說，高瞻遠(yuǎn)矚公司無一例外具有這種特征。他們開發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的商業(yè)格局，建立新的價(jià)位，拓展新的渠道，將服務(wù)做到一個(gè)難以想象的地步。 另一方面，主動去推動市場的企業(yè)，卻能夠提高我們的眼界，推動文明的進(jìn)程?！? 或許三者之間的差別可以最好地歸結(jié)為：企業(yè)為市場所驅(qū)動與企業(yè)去驅(qū)動市場之間的區(qū)別。追求進(jìn)步的驅(qū)動力不是一種枯燥的理性認(rèn)識，而是一種深入內(nèi)心、具有強(qiáng)迫性、幾乎與生俱來的原動力。 在高瞻遠(yuǎn)矚公司，核心理念和一心一意追求進(jìn)步的驅(qū)動力攜手合作，驅(qū)動所有不屬于核心理念的東西變化和進(jìn)步。 最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項(xiàng)準(zhǔn)也沒有見過，甚至連想部沒有想過的產(chǎn)品或服務(wù)。我國改革開放造成許多地方的水質(zhì)發(fā)生惡化時(shí)，娃哈哈和樂百氏等公司便預(yù)見到了一個(gè)正在興起的瓶裝飲用水市場。當(dāng)下大多數(shù)營銷都屬這類?？铺乩諏⑹袌鰻I銷分為三個(gè)層次：回應(yīng)式營銷，預(yù)期式營銷，塑造需求式營銷。這就是《基業(yè)長青》告訴我們的一切。內(nèi)心驅(qū)動又會帶動其他——膽大包天的目標(biāo)，宗教般狂熱的文化，多方嘗試，保存有用的部分，自行培養(yǎng)的經(jīng)理人，永遠(yuǎn)不夠好，固守核心理念，刺激進(jìn)步，協(xié)調(diào)一致，造鐘而不是報(bào)時(shí)，等等。斯威夫特說：“遠(yuǎn)見就是見人所未見的藝術(shù)。 與此同時(shí)，守舊的道格拉斯公司眼睜睜地看著波音公司不斷推出新的機(jī)型，自己只能扮演一個(gè)苦苦追趕的角色，最后落到了被購并的地步。然而，為了實(shí)現(xiàn)民航飛機(jī)市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的遠(yuǎn)大目標(biāo)，波音公司開始了它的豪賭。正是這樣痛苦的經(jīng)歷使得公司不惜一切代價(jià)進(jìn)入民航飛機(jī)市場。特別是，當(dāng)時(shí)沒有一家飛機(jī)制造公司能夠證明民用噴氣式飛機(jī)有市場，競爭對手道格拉斯公司更是堅(jiān)定地認(rèn)為螺旋槳飛機(jī)會繼續(xù)主宰民航飛機(jī)市場。波音過去主要替軍方制造飛機(jī)，公司在民航飛機(jī)市場根本無足輕重，而且過去涉足民航機(jī)市場的嘗試均以失敗而告終。 同樣是在 1952年，全世界民航制造領(lǐng)域的一場楚漢相爭悄然開始了。事實(shí)上，索尼的工程師對于以索尼這么小的企業(yè)，要做外人認(rèn)為愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了極大的刺激。當(dāng)時(shí)，收音機(jī)都是用真空管做的，世界上還沒有哪家公司成功地把晶體管技術(shù)應(yīng)用于收音機(jī)這種消費(fèi)品上。 當(dāng)然，比起在關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行巨大風(fēng)險(xiǎn)投資的遠(yuǎn)見卓識來說，改動名稱之類的高瞻遠(yuǎn)矚就是小巫見人巫了。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色；接著，試驗(yàn)人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。我們今天或許對“國際商用機(jī)器公司”這個(gè)名稱不會感到吃驚，但是回到 1924年，這個(gè)名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說： 家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，往今以后，計(jì)算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機(jī)器公司！我站在客廳的走廊上想道：憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的IBM，他實(shí)際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機(jī)，還有屠夫用的磅秤。 但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。 以一個(gè)員工不到1000人，根本沒有海外知名度可言的公司來說，這真可謂野心勃勃，高瞻遠(yuǎn)矚。 5O年代末期，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通訊工業(yè)公司的小公司決定不惜代價(jià)，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。拉森一語道破天機(jī)：“成長是賭徒的游戲。然而，認(rèn)真地閱讀了全書后，筆者吃驚地發(fā)現(xiàn)這兩位美國佬居然真的實(shí)現(xiàn)或接近于實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)。 ，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。《今日美國》稱其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”，確乎的當(dāng)之論，并非溢美。 他們的最終成果便是《基業(yè)長青》這本書?？铝炙购退固垢４髮W(xué)副校長、研究組織行為與變化的杰里然而，它卻是一項(xiàng)長達(dá)6年之久的企業(yè)研究的某個(gè)結(jié)論之一。“審視高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實(shí)驗(yàn)、反復(fù)嘗試、機(jī)會主義，或者準(zhǔn)確地說，是靠機(jī)運(yùn)而得。在信息不完全和瞬息萬變的現(xiàn)代市場中，第一類公司大體能做到把握機(jī)遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是茍延殘端、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運(yùn)。吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機(jī)會離去時(shí)，才明白這是機(jī)會。柯林斯 J但最重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗(yàn)并非只有“別人”合用，你也可以學(xué)習(xí)這些經(jīng)驗(yàn)，建立一家高瞻遠(yuǎn)矚、基業(yè)長青的公司。至少在我們的眼中，“企業(yè)必須仰仗具有特異、神秘特質(zhì)的才智之上領(lǐng)導(dǎo)，而且這種特質(zhì)是別人學(xué)習(xí)不來的”，這種令人望而卻步的說法，已經(jīng)消失得無影無蹤。 回顧我們的發(fā)現(xiàn)．有一點(diǎn)特別重要：幾乎每一個(gè)人都可以擔(dān)任建立杰出企業(yè)組織的主角。我們必須先解脫，才能再學(xué)習(xí)；我們必須破舊立新，建立新的架構(gòu)，有時(shí)候還得從頭做起。廣受支持的迷思紛紛破碎。很多今天流行的術(shù)語，諸如員工持股、授權(quán)、持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、共同價(jià)值觀等等，都是經(jīng)過重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀(jì)的最初10年。我們研究它們處于草創(chuàng)時(shí)期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、大型公司時(shí)的情形，研究它們?nèi)绾螒?yīng)對世界發(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動蕩等等）而基業(yè)長青。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗(yàn)的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是 １８９７年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。序　　我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀這本書，每一位公司董事、顧問、投資人、新聞記者、商學(xué)院學(xué)生，每一個(gè)對世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)有興趣的人，也都應(yīng)該閱讀這個(gè)書。我們?nèi)绱硕纺懧暶?，并非因?yàn)槲覀儗懥诉@本書，而是因?yàn)闀刑岬降墓敬_有很多可供借鑒之處， 我們做了長期研究，寫出這本書，就我們所知，沒有人這樣做過。同時(shí)，我們也把它們和一組歷史相當(dāng)、但是未能獲得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。整個(gè)研究、寫作期間，我們不斷地問：“是什么使這些真正獨(dú)特的公司有別于其他企業(yè)？” 我們希望超越今天無數(shù)的管理術(shù)語和時(shí)髦名飼，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則、在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實(shí)一點(diǎn)都不新。 但是，我們發(fā)現(xiàn)的東西使我們驚異，有時(shí)候甚至使我們震撼。傳統(tǒng)的架構(gòu)個(gè)個(gè)崩垮，研究做到一半，我們發(fā)現(xiàn)自己茫然若失，因?yàn)樽C據(jù)打破了我們很多的成見和“知識”。整個(gè)研究歷時(shí)6年時(shí)間，但是，每一分鐘都值得。各個(gè)階層數(shù)量極為龐大的經(jīng)理人，都可以學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些公司的教訓(xùn)。 我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個(gè)特定的事例，能夠激勵(lì)你在自己的組織里立即采取行動；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。 J波勒斯 1994年3月于加州斯坦長空有雄鷹俞利軍 馬克”事實(shí)上，這也是許多公司的命運(yùn)，正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。 強(qiáng)生、馬利奧特、美國運(yùn)通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機(jī)會?！? 這個(gè)結(jié)論聽上去顯然與正統(tǒng)的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。從 1988年到1994年，斯坦福商學(xué)院年輕的學(xué)者詹姆斯波勒斯教授一起，一直堅(jiān)持一種“漫長、費(fèi)事、徹底而吃力的程序”，采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，從《財(cái)富》雜志5OO強(qiáng)工業(yè)企業(yè)和服務(wù)類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司，并且系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對照公司進(jìn)行追根究底的研究。該書一出版就登上了美國經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞記者和商學(xué)院師生的廣泛興趣。 在第一章中，兩位作者稱，他們此項(xiàng)研究項(xiàng)目有兩個(gè)目的： 1．找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 任何明白上述文字的真實(shí)涵義的人都不會不清楚，這是兩個(gè)天真得有些狂妄的目標(biāo)。我們不妨先來看看他們的第一個(gè)目的：“高瞻遠(yuǎn)矚公司究竟具有什么樣的特質(zhì)和動力？” 通過作者不厭其煩的描述，我們發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司就像是長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒，強(qiáng)生公司前CEO拉爾夫”正是這種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵(lì)著高瞻遠(yuǎn)矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認(rèn)為公司1O年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴(kuò)展到世界各地，因?yàn)榕f的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。 　　1924年，IBM的前身，計(jì)算制表記錄公司，只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要依靠銷售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤維持生計(jì)。所以他改了公司的名稱。 國外有人進(jìn)行了項(xiàng)試驗(yàn)，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。這次投票的結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認(rèn)為伊麗莎白更美的男士占了8O％，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。 我們以索尼和波音為例，1952年，索尼公司決定制造一種“迷你”收音機(jī)。當(dāng)井深大把這個(gè)想吃螃蟹的計(jì)劃告訴一位外面的顧問時(shí)，對方說：“晶體管收音機(jī)？你有沒有搞錯(cuò)？即便是在美國，晶體管也只是用在不以賺錢為目的的國防用途上，就算你們做得出應(yīng)用晶體管的消費(fèi)產(chǎn)品，又有誰買得起元件如此昂貴的收音機(jī)？ 可是井深大認(rèn)為，既然大家都認(rèn)為晶體管在商業(yè)上行不通，而這恰好使這件事更有意義。結(jié)果，索尼不但制造出了迷你收音機(jī)，實(shí)現(xiàn)了夢想，而且還將其普及到了全世界。在民用飛機(jī)制造領(lǐng)域，道格拉斯公司（即后來的麥道公司）一直是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，直到波音公司推出波音70727及后來的波音747之前沒有人懷疑這一點(diǎn)。公司的銷售人員不斷報(bào)告說，美國和歐洲的各大航空公司對波音制造的客機(jī)根本沒有興趣。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。為了開發(fā)噴氣式飛機(jī)的原型，大約要耗費(fèi)過去5年平均年度稅后純利的3倍，相當(dāng)于公司整個(gè)凈值的 1/4。波音707就這樣誕生了，從此世界進(jìn)入了噴氣式時(shí)代。 喬納生”高瞻遠(yuǎn)矚公司的遠(yuǎn)見卓識無一例外來自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動力一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司追求進(jìn)步的驅(qū)動力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個(gè)員工心里，向外和向前推動”。 幸運(yùn)之神偏愛持之以恒的人，對高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個(gè)問題看成生活方式，變成思想和行動的習(xí)慣。 現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普發(fā)現(xiàn)婦女希望在做飯和清潔上少花費(fèi)一些時(shí)間，導(dǎo)致了現(xiàn)代的洗衣機(jī)、烘干機(jī)、洗碗機(jī)和微波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會帶來滾滾的財(cái)源。預(yù)見式營銷比回應(yīng)式營銷風(fēng)險(xiǎn)更大，商家可能會過早或過晚入市，甚至可能錯(cuò)誤地認(rèn)為那樣一個(gè)市場會形成。20世紀(jì)50年代，不會有人提出要～個(gè)隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。追求進(jìn)步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動。盛田昭大這樣總結(jié)其營銷哲學(xué)：“我不是去服務(wù)市場，而是去創(chuàng)造市場。大多數(shù)企業(yè)至多能做到為市場所驅(qū)動，這于他們本身而言，已經(jīng)比產(chǎn)品驅(qū)動