【正文】 們肯定無法理解。默克在192O年代奠定的基本哲學(xué)基礎(chǔ)：藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤(rùn)隨之而來。這種因素根植于上溯的世代。打個(gè)比方，你不可能完全了解美國(guó)，除非你了解美國(guó)的歷史——獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、立憲理想、南北戰(zhàn)爭(zhēng)、開發(fā)西部、3O年代的大蕭條和杰斐遜、林肯、羅斯福等先賢們的影響力，以及其他歷史因素。 第一，我們希望搜集到的東西不但對(duì)大公司的讀者有價(jià)值，對(duì)中小型公司的人士同樣有用?！　〉谌剑簹v史與演進(jìn)　　我們決定不畏艱辛，就整個(gè)歷史徹底審視這些公司。但是，拿奧運(yùn)冠軍和銀牌或銅牌得主相比，找到有系統(tǒng)的差異，就大為可信和有用得多。對(duì)照公司不差勁：我們不希望拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和徹底失敗或表現(xiàn)差勁的公司比較，我們相信如果對(duì)照公司是保守的公司（也就是說，與其它優(yōu)秀公司比較〕，會(huì)使我們的研究結(jié)果更有價(jià)值、更有可信度。例如，摩托羅拉（高瞻遠(yuǎn)矚公司）拓展到遠(yuǎn)超出消費(fèi)類電子產(chǎn)品之外的領(lǐng)域，先力時(shí)（它的對(duì)照公司）卻沒有；我們希望看出是什么東西導(dǎo)引出這些差距極大的結(jié)果。高瞻遠(yuǎn)矚公司則是 1897年。選擇的標(biāo)準(zhǔn)如下：創(chuàng)立時(shí)代相同：對(duì)每個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司，我們都找一家和它在相同時(shí)代創(chuàng)立的對(duì)照公司。 關(guān)鍵問題不在于“這些公司有什么共同之處？”而在于“這些公司本質(zhì)上有什么不同？什么東西使這些公司有別于那些公司？”因此，我們得出一個(gè)結(jié)論：要達(dá)到我們的研究目標(biāo)，只有拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和起步類似的其他公司做對(duì)照研究，才是惟一的方法。 我們這樣不厭其煩，是因?yàn)橛泻芏嘌芯亢臀恼孪萑脒@種常識(shí)性陷阱。如果我們就此下一個(gè)結(jié)論，說擁有大樓是成為高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵因素，一定是荒謬至極。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會(huì)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和高瞻遠(yuǎn)矚公司也都百分之百相關(guān)。莫里斯公司 1850 美國(guó)運(yùn)通公司 1886 強(qiáng)生公司 1891 默克制藥 1892 通用電氣公司 190 諾世全公司中點(diǎn) 1902 3M公司 1903 福特汽車公司 1911 IBM公司 1915 波音公司 1923 迪斯尼公司 1927 馬利奧特公司 1928 摩托車羅拉公司 　　　　　　　1938 惠普公司 1945 索尼公司 1945 沃爾瑪公司 第二步：避免“發(fā)現(xiàn)大樓”的陷阱（使用對(duì)照公司） 我們可以簡(jiǎn)單地把這些高瞻遠(yuǎn)矚公司放在一起進(jìn)行研究，探討它們的共同特質(zhì)，但這種分析方法有一個(gè)根本的缺陷。（創(chuàng)立年份請(qǐng)參見表 l．2。我們嚴(yán)格采用 195O年以前創(chuàng)立的標(biāo)準(zhǔn)，把研究用的最后名單減為18家公司，其中最年輕的公司在1945年創(chuàng)立，最老的公司在1812年。換句話說，沒有哪個(gè)組織的CEO主導(dǎo)最后的調(diào)查名單，我們得到全美各地、各種形態(tài)及規(guī)模的公司提供的代表性資料。 我們一共收回165份問卷，％，平均每份問卷上列出32家公司?！豆尽冯s志的排行榜可以保證較小型的公司得到適當(dāng)?shù)拇恚鲜泻臀瓷鲜泄疽惨粯樱ㄎ覀儚倪@兩種名單中，各調(diào)查了2OO家代表性公司）?！豆尽冯s志5OO強(qiáng)未上市公司 《財(cái)富》雜志50O強(qiáng)工業(yè)公司 我們也認(rèn)為，高效率的CEO會(huì)密切注意與本公司合作或競(jìng)爭(zhēng)的公司。我們相信，杰出公司的CEO們以其最高層從業(yè)者的獨(dú)特有利地位，在選擇公司時(shí)應(yīng)該有最明智、最獨(dú)到的判斷，我們對(duì)CEO提供的信息十分信任，超過學(xué)術(shù)界人士提供的材料，因?yàn)樗麄兘?jīng)常接觸建立和管理公司的實(shí)際挑戰(zhàn)和實(shí)務(wù)。 第一步：確定研究對(duì)象 經(jīng)過考慮后，我們決定自己不應(yīng)該擬具名單，因?yàn)槲覀冇锌赡芷珢勰臣夜荆幌矚g另一家，我們對(duì)企業(yè)界可能了解得不夠，可能偏愛我們比較熟悉的科技公司和設(shè)在加州的公司。簡(jiǎn)單地說，我們這個(gè)研究項(xiàng)目有兩個(gè)主要目的： 一、找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖、高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)洞察力或高瞻遠(yuǎn)矚、激勵(lì)人心的宣言以外的事物，我們認(rèn)定這家公司最適于稱為高瞻遠(yuǎn)矚公司。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創(chuàng)立，所以，即使3M有過一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，幾乎可以確定也早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經(jīng)10代CEO）。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個(gè)人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。 此外——這一點(diǎn)最令我們困擾——幾乎在所有和遠(yuǎn)見有關(guān)的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的“高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。難怪有這么多精明實(shí)際的企業(yè)界人士對(duì)于整個(gè)“遠(yuǎn)見”的觀念持高度懷疑。有人認(rèn)為遠(yuǎn)見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場(chǎng)；有人認(rèn)為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強(qiáng)調(diào)是組織為未來編織的美夢(mèng)，包括價(jià)值觀、目的、使命、目標(biāo)、理想工作場(chǎng)所的形象，等等。確實(shí)有“遠(yuǎn)見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會(huì)做出高瞻遠(yuǎn)矚的事情？“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞頗為報(bào)章雜志和管理學(xué)者注意，可是我們對(duì)于所看到的東西卻很不滿意。在建設(shè)高瞻遠(yuǎn)矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個(gè)步驟里的一步而已?！　∶运际汗靖哒斑h(yuǎn)矚，主要依靠“遠(yuǎn)見宣言”。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進(jìn)步；要求教派般的文化就不能有個(gè)人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會(huì)有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標(biāo)；要賺錢，就不能根據(jù)價(jià)值觀和目的行事?！　∈聦?shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。不管它們多有成就，不管它們超前對(duì)手多遠(yuǎn)，它們從來不認(rèn)為自己已“做得夠好了”?！　∈聦?shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對(duì)手當(dāng)做最終目標(biāo)。這一點(diǎn)粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構(gòu)想的一般看法。　　事實(shí)：總結(jié)本書所有高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長(zhǎng)高達(dá)1700年的歲月中，只有4個(gè)CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。我們發(fā)現(xiàn)達(dá)爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功之道。時(shí)過境遷之后，看似高明的遠(yuǎn)大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項(xiàng)目”的結(jié)果。　　迷思八：最成功的公司的最佳行動(dòng)都是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。　　事實(shí)：只有極度符合高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念和要求標(biāo)準(zhǔn)的人，才會(huì)發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點(diǎn)。高瞻遠(yuǎn)矚公司巧妙地運(yùn)用膽大包天的目標(biāo)，激發(fā)進(jìn)步，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻奮勇超越對(duì)照公司?！　∈聦?shí)：外人可能覺得高瞻遠(yuǎn)矚公司嚴(yán)肅而保守，其實(shí)它們勇于投身“膽大包天的目標(biāo)”。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，可以改變和適應(yīng)而無損于珍視的核心理念。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值基礎(chǔ)穩(wěn) 如磐石，不會(huì)隨著時(shí)代的風(fēng)潮變異；在某些情況下，核心價(jià)值經(jīng)歷百余年而一成不變。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價(jià)值，高瞻遠(yuǎn)矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？”　　迷思五：惟一不變的是變動(dòng)?？赡軗碛薪厝徊粏柕睦砟?，卻一樣高瞻遠(yuǎn)矚。 　　事實(shí)：就高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，沒有放諸四海皆準(zhǔn)的“正確”核心價(jià)值組合。但有趣的是，高瞻遠(yuǎn)矚公司要比純粹以盈利為目標(biāo)的對(duì)照公司賺更多錢。高瞻遠(yuǎn)矚公司追求一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)。 事實(shí)：這點(diǎn)和商學(xué)院的教誨恰恰相反。和對(duì)照公司的CEO相比，高瞻遠(yuǎn)矚公司的CEO更傾向這樣。就像美國(guó)制憲會(huì)議時(shí)的建國(guó)先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖?！　∈聦?shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司絕對(duì)不需要眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，事實(shí)上，這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展 可能有害。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠(yuǎn)矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠(yuǎn)不如本研究中的對(duì)照公司，就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司起步時(shí)經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有幾家擁有偉大的構(gòu)想。 ＞＞破除12個(gè)迷思 迷思一：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家。它們是如何草創(chuàng)的？它們從小小的新創(chuàng)企業(yè)茁壯成長(zhǎng)為全球性的機(jī)構(gòu)，在發(fā)展期間是如何應(yīng)付不同變化？它們成為大企業(yè)后又是什么樣的共同特質(zhì)使它們有別于其他大公司？我們從它們的發(fā)展中可以學(xué)到什么有用的教訓(xùn)，以便有志創(chuàng)立、發(fā)展和維持這種公司的人士加以應(yīng)用？我們請(qǐng)你一起來探索這些問題的答案。這些公司已經(jīng)為世界留下了無可磨滅的烙印。想想看，如果美國(guó)都市的高速公路旁沒有萬寶路牌香煙特有的牛仔廣告板，美國(guó)鄉(xiāng)間如果沒有沃爾瑪?shù)纳痰?，又?huì)是什么樣的情景。想想看，如果沒有它們的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)世界給人的觀感會(huì)多么的不同！如果沒有思高牌膠帶和“如意貼”便條，沒有福特T型車和野馬車，沒有波音7O7和波音747噴氣式客機(jī)，沒有汰漬洗衣粉和象牙香皂，沒有美國(guó)運(yùn)通卡和旅行支票，沒有花旗銀行率先大舉推廣的自動(dòng)柜員機(jī)，沒有強(qiáng)生的邦迪和泰諾止痛藥，沒有通用電氣的電燈泡和家電產(chǎn)品，沒有惠普的計(jì)算機(jī)和激光打印機(jī)，沒有IBM的36O系列電腦和精選牌電動(dòng)打字機(jī)，沒有馬利奧特連鎖酒館，沒有默克制藥廠的抗膽固醇藥，沒有摩托羅拉的手機(jī)和尋呼機(jī)，沒有諾世全對(duì)顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的影響，沒有索尼的特麗瓏彩電和隨身聽，這個(gè)世界會(huì)是多么的不同。（圖l．l顯示從1926年至1990年的股票回報(bào)，圖l．2顯示同期高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司與大盤指數(shù)基金的比率。 因此，高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠獲得杰出的長(zhǎng)期績(jī)效?；ㄆ煦y行早在1812年，也就是拿破侖進(jìn)攻莫斯科時(shí)創(chuàng)立，但是在19世紀(jì)下半葉以及 1930年代大蕭條期間，都曾營(yíng)運(yùn)不振，到8O年代末期，因?yàn)閼?yīng)付全球不良貸款組合的問題，又苦苦掙扎，IBM在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年時(shí)再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，到9O年代初期又遭遇困境。索尼創(chuàng)業(yè)前5年（1945年一1950年）推出的產(chǎn)品一再失敗，到7O年代，在錄像機(jī)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，自己的貝它小帶系統(tǒng)敗給VHS大帶系統(tǒng)。3M誕生之初，是一家失敗的礦場(chǎng)，在2O世紀(jì)初期幾乎倒閉。）迪斯尼在1939年遭遇嚴(yán)重的周轉(zhuǎn)困難，被迫公開上市；后來，在8O年代初期，股市做手看上它低迷的股價(jià)，使它幾乎無法以獨(dú)立的實(shí)體繼續(xù)生存。納比斯克公司（ Nabisco） 寶潔公司（Procter＆Gamble） 高露潔公司（Colgate）索尼公司（ Sony） 健伍公司（Kenwood）沃爾瑪（WalMart） 美利堅(jiān)百貨公司（Ames）迪斯尼公司（Walt Disney） 哥倫比亞電影公司（Columbia） 這些高瞻遠(yuǎn)矚公司雖然杰出，紀(jì)錄卻絕非完美無缺。約翰遜公司（Howard Johnson）默克制藥（Merck） 輝瑞制藥（Pfizer）摩托羅拉公司（Motorola） 先力時(shí)公司（Zenith）諾世全公司（Nordstrom） 梅維爾公司（Melville）菲利普我們聲明：這些公司并非僅有的高瞻遠(yuǎn)矚公司，后文會(huì)說明我們選擇這些公司的方法。在大部分情況下，它們是本行業(yè)里精英中的精英，翹楚中的翹楚，而且數(shù)十年如一日，許多公司成為世界經(jīng)營(yíng)管理方法的典范——事實(shí)上是偶像。但是，在我們的研究中，它們的整體地位不及高瞻遠(yuǎn)矚公司，在大部分情況下，你不妨把高瞻遠(yuǎn)矚公司看成金牌得主，把對(duì)照公司看成銀牌或銅牌得主。 我們希望從一開始就聲明：“對(duì)照公司”不是差勁的公司，也不是完全沒有遠(yuǎn)大眼光的公司。1950年前創(chuàng)立 查對(duì)一下你的名單，它們有什么地方讓你特別動(dòng)容？你注意到什么共通的特性嗎？什么原因可以解釋它們持久不墜的素質(zhì)和繁榮？它們何以有別于其他具有相同機(jī)會(huì)、卻沒有獲得同樣地位的公司？ 我們?cè)谝粋€(gè)長(zhǎng)達(dá)6年的研究項(xiàng)目中，決心找出一批高瞻遠(yuǎn)矚公司，系統(tǒng)地研究它們的歷史發(fā)展，驗(yàn)證它們何以有別于一組精心選擇的對(duì)照公司（parison pany），從而發(fā)現(xiàn)它們長(zhǎng)期擁有杰出地位的根本因素。已經(jīng)歷很多代的CEO 廣受企業(yè)人士崇敬 請(qǐng)你暫停一下，在心里擬出一張高瞻遠(yuǎn)矚公司的名單，設(shè)法想出5－1O家符合下列標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)： 作為領(lǐng)導(dǎo)者，無論多有魅力、多么高瞻遠(yuǎn)矚，最后都會(huì)去世；所有高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品和服務(wù)——所有“偉大的構(gòu)想”最后都會(huì)過時(shí)。 何謂高瞻遠(yuǎn)矚公司（visionary pany） ？高瞻遠(yuǎn)矚公司是所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)，是皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對(duì)所處的世界有著深遠(yuǎn)的影響。斯梅爾 在寶潔慶祝15O周年大會(huì)上的講話 1986年 本書不是探討眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)袖，不是探討高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品觀念或市場(chǎng)眼光，甚至不是探討擁有“企業(yè)夢(mèng)想”的問題。休利特 1990年 “我們必須以維系