【文章內容簡介】 滿意度控制的協(xié)調進行是無益的。 就像其中一位管理人員所說的：我們不斷宣傳顧客滿意度非常重要，但真正理解的人越來越少。比如說，一個管理人員主張顧客滿意度等同于不犯錯誤，這是以問題為導向的方式來理解顧客滿意度。另一位管理人員下令一定要讓顧客驚喜，這是以取悅顧客的方式來理解顧客滿意度。還有一位管理人員認為顧客滿意度就是完善產品性能，讓顧客可以挑到滿意的產品，這就忽略了顧客滿意度中還有對服務的滿意度。定量研究的老套 對任何公司來說，把獨特的、個性化的顧客滿意度轉化為可測量的變量，是一個很大的挑戰(zhàn)。許多因素都會影響到滿意度，考慮如何測量，比考慮應測量什么和如何分析測量結果更重要。一些專家認為，顧客滿意度調查未必能反映顧客的真實想法。顧客群中重要的差異經常被忽略。顧客的真正特征，很可能在調查中被忽略了，盡管調查表明顧客滿意度程度很高，但這是因為選取的樣本本身沒有差異性。 和汽車行業(yè)里的大多數(shù)企業(yè)一樣，沃爾沃汽車公司的顧客滿意度測評體系主要是以市場調查為基礎的定量體系。只有在設計新車型的時候才偶爾采用定性研究。沃爾沃汽車公司有一套詳盡并復雜的顧客滿意度測評體系，包括以各種方式，涵蓋不同主題和不同市場的20個市場調查。其中包括顧客對車子的滿意度、購買理由和參觀工廠的體驗等不同主題。 調查通過實用方式和戰(zhàn)略方式進行，前者主要是指從沃爾沃汽車的買主那里直接得到一些反饋，后者是通過和其他汽車品牌的比較，確認沃爾沃汽車在市場中的地位。收集來的大量數(shù)據(jù)主要以描述的方式進行分析，而不是采用解析的方式。 高級管理人員經常關注這些市場調查方法的可靠性和有效性，而對此是否能正確掌握顧客的需求，卻經常不予重視。比如說，沃爾沃汽車公司的顧客滿意度調查是和其企業(yè)內部體系和產品管理結構結合在一起的。另外一個風險是孤立地看待這種類型的評估，而不把顧客滿意度的結果考慮在內。顧客的期望值也很少被測評。 對顧客的實際行為必須持續(xù)地進行測評。當以狹隘和保守的方式進行顧客滿意度測評時，有關信息有效性的建設性討論經常被忽略，這使得企業(yè)朝著顧客滿意度泥沼又下滑了一步。利用信息的盲區(qū) 幾乎每個企業(yè)都收集了大量的顧客滿意度數(shù)據(jù)，在此之外，很有必要在顧客和生產者之間培育一種相互學習的關系。顧客滿意度測評體系很明顯地反映出，有關顧客滿意度的知識在企業(yè)中得到運用。顧客對特定產品和服務的意見迅速得以反饋很重要，但如果只關注這些，就不能體察到顧客的長期需求。 已有的顧客滿意度知識所起的作用取決于其在企業(yè)中的具體運用。同一行業(yè)中的兩家企業(yè)都獲得了在本質上相同的信息，但卻以不同的方式加以運用，其中一家獲得了競爭優(yōu)勢，而另一家卻沒有。 和其他企業(yè)一樣，沃爾沃汽車公司的管理層希望從成本高昂的顧客滿意度研究中獲得切實的效果，因此在利用信息時強調實用，而不是為了進一步提升知識。對產品質量和經銷商業(yè)績大范圍的調查結果受到非常大的關注，并以此為依據(jù)對企業(yè)的行為做出相應的修正。正在進行中的產品管理方案和產品開發(fā)計劃也會參考每100臺車的故障率等數(shù)據(jù)來調整。顧客滿意度對每個經銷商產生的影響通過互聯(lián)網進行實時監(jiān)控，幫助經銷商改進管理。改進是持續(xù)地和有系統(tǒng)地進行，在關注產品質量問題的同時，提高經銷商的管理水平和改善工作程序。 但是沃爾沃公司并沒有把其收集的有關顧客滿意度的所有信息都利用起來。它把更多的精力放在那些引起顧客投訴的因素上，而不是那些使顧客感到滿意的因素上。此外，以顧客滿意度推動的行動計劃是短期的，往往只持續(xù)到下一個調查結果出來之前。而且，如果研究證實先前的看法是正確的，就會得到更多的關注，并進一步得到實施。 所有這一切對顧客滿意度信息的能動性的、修正性的利用并不一定包含了顧客的真實想法。管理人員只關注那些數(shù)字、排名和質量數(shù)據(jù)。顧客滿意度的高低有時可能比其起因更令人關注。比起判定顧客對質量問題的態(tài)度來說，消除產生質量問題的因素更值得關注。 這樣使用顧客滿意度數(shù)據(jù)要求態(tài)度積極、反應快速和極強的適應性，而且總是要根據(jù)現(xiàn)狀做出調整。這已成為一個實用的工具，主要用在單向的學習過程，或者是改善已有的行為中，而不是用在能激發(fā)再思考、創(chuàng)造力和開拓力的雙向學習中。這種顧客滿意度模式并不有利于企業(yè)學習，而企業(yè)學習過程是真正了解顧客需求的先決條件。轉向外部的控制 許多公司都有內部顧客滿意度控制模式－－－以產品質量為基礎的產品定位和以市場調查結果為基礎的短期規(guī)劃，目的在于控制成本。有了這種內部顧客滿意度控制，顧客似乎不應該出現(xiàn)不滿意。這種模式很有效，但是當真正需要重塑顧客心態(tài)時，就顯得無能為力了。 相反，外部顧客滿意度控制模式更注重顧客定位，強調隨著時間的變化，不斷找出新的辦法來提高顧客對產品積極的和感性的認識。有關研究證實了，以增加利潤為目的的外部控制模式比內部控制模式更能提高企業(yè)業(yè)績。 那些陷入顧客滿意度思維定勢的企業(yè)，其管理人員需要引入更多外部因素。外部顧客滿意度控制模式并不是將企業(yè)的整個組織機構進行重組，而是要實現(xiàn)一種有機的轉變：從只關注成本、關注眼前問題轉向重點關注長遠的發(fā)展。為了完成這種轉變，管理人員必須從顧客的角度明確地重新評價顧客滿意度控制模式。要有長遠打算，不斷修正有關顧客需求的知識和使用這些知識的方式，而不是只根據(jù)去年的市場調查結果進行更新。 外部控制模式更多的是定性管理，而不是定量管理，因此要有敏銳的洞察力，而不能墨守成規(guī)。歐洲汽車制造商不能根據(jù)美國市場的需求，在車子上配備足夠多的杯架，就是一個失敗的案例。盡管在這個方面，顧客滿意度分值一直很低，但還是沒有進行改進。因為歐洲汽車制造商不知道杯架在美國的實際用途，所以很難做出改進。 如果不創(chuàng)造出更多的和顧客直接交流的機制，就很難進一步了解顧客的真實需求。采取相互協(xié)作的態(tài)度，包括制造商和顧客之間進行換位思考，都有益于產生新型的學習關系，從而賦予顧客滿意度這個概念更新的含義。 管理人員不僅應該在獲得有關顧客的知識方面進行嘗試，而且在啟動新方式、或者支持新思路來利用知識方面也要大膽嘗試。比如說，研究顧客在購物時的裝載量，就比單純分析顧客滿意度分值更能了解顧客對儲物箱容量的實際要求。顧客滿意度內部控制措施只局限于企業(yè)已經掌握的知識，而未知部分卻難以采取措施。而外部研究，比如對顧客的跟蹤調查，可以彌補知識上的欠缺，并且對企業(yè)行為和市場調查提供正確的指導。找到改進的方法 在沃爾沃公司，許多高層管理人員越來越意識到他們目前的顧客滿意度控制模式的效能在下降，而且也意識到一些實實在在的事例表明有外部因素在影響。因此，他們決定在全公司的范圍內開展培訓活動，為了讓員工清楚地認識到在2002年顧客滿意度的概念已被重構，許多部門必須更新自己對顧客的認識，特別是那些對顧客滿意度有最直接影響的部門，比如說零配件供應部門。 認識到顧客滿意度調查并沒有將不同的顧客群區(qū)分開來，以至于不能深入了解顧客的需求，公司決定將調查和以顧客動機為基礎的定性研究結合起來進行。此外，沃爾沃汽車公司極其重視并且積極推動與顧客的直接交流：工程師們與顧客直接交流；高層管理人員以前所未有的陣勢，四處拜訪各經銷商和最終用戶。 沃爾沃汽車公司也開始在顧客調查方面采取更前瞻性的方法。公司對失敗的案例進行分析，琢磨顧客不購買沃爾沃汽車的心理動機。產品開發(fā)項目組在開發(fā)概念車的階段，就把消費者顧問團的意見考慮進去，而不是等到投產時才這樣做。舉例來說，在開發(fā)XC90，一種新型運動車時，就將加利福尼亞州的一群女性顧客的意見考慮進去了。 類似的與顧客交流的活動，通過互聯(lián)網，通過分布在全世界各個地方的工廠廣泛地進行。沃爾沃汽車公司在其產品差異化的核心領域也開展顧客需求定性分析，比如安全性能方面，以保證即使顧客對其他產品性能方面的要求經常出現(xiàn)變化，也不會削弱沃爾沃汽車在業(yè)內的競爭力。 當然，在沃爾沃汽車公司或其他任何公司，都不能也不應該完全放棄內部控制模式。如果這樣做的話，可能會嚴重危及到企業(yè)的成本控制，任何一家企業(yè)都不會去冒這個風險。但是，只通過內部控制，是不足以做到真正的以顧客需求為導向。只有和強有力的外部控制相互補充，內部控制才能發(fā)揮最佳作用。為了幫助企業(yè)不僅滿足顧客已經表達出來的需求，而且還要滿足顧客潛在的要求，必須認識到，顧客不只是一個企業(yè)可以研究的東西，而且是一個可以相互學習的對象。 向戴爾和鮑爾森學習認錯(發(fā)表日期：2004年01月07日)第1頁 共1頁 CEO不怕犯錯，不怕認錯，就怕因為沒有掌握認錯的藝術而錯上加錯。Lan Liu 最勇于認錯的中國企業(yè)領袖是沈陽飛龍總裁姜偉。他在1997年公開發(fā)表《總裁的20大失誤》，將認錯進行得轟轟烈烈。但是據(jù)姜偉自己說，之后員工敢頂嘴了，社會和政府也不支持了。從此，沈陽飛龍潛龍勿用。 CEO認錯沒有好下場？錯。邁克爾戴爾和亨利鮑爾森，戴爾公司和高盛集團的兩大掌門人，IT和金融界的兩大巨頭，就是認錯的高手。 戴爾在2001年對手下20名高級經理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對極度內向的戴爾公開反省非常震驚如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？ 鮑爾森在2003年一次投資者會議上談到裁員，說在我們的幾乎每一項業(yè)務中，實際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價值，引起員工強烈不滿。鮑爾森向全公司20,000員工發(fā)出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關公司首席知識和研究官萊斯莉蓋恩斯羅斯稱贊鮑爾森是更謙恭的新一代CEO的代表，認為他認錯是力量之舉而非軟弱之兆，并將有助于提升高盛的外部聲譽。 對CEO自己來說，認錯可以幫助樹立第五級領導人的形象；對企業(yè)來說，CEO認錯是開了良性企業(yè)文化的好頭。姜偉勇氣可嘉，但犯下第21大失誤：沒有掌握認錯的藝術。 認錯要認員工眼中的錯，不是認自己腦中的錯?！稄膬?yōu)秀到卓越》說第五級領導人面對成績會看窗外，把成就歸功于別的因素；面對問題會照鏡子，從自己身上找原因。但是作者吉姆柯林斯沒有說：應該從哪里找鏡子？戴爾給出了答案員工。 與姜偉不同，戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發(fā)狂想改變自己，事情的起因是調查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說是，那就是。 要想讓員工說實話，不做歪曲奉承的哈哈鏡，CEO不能做花刺子模君王。作家王小波說：中亞古國花刺子模有一古怪的風俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升，給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎。如果戴爾是花刺子模君王，大概根本就不會同意做調查和訪談。 鮑爾森也許說的是大實話，但是員工覺得受到了冒犯，他就該道歉。如果鮑爾森是花刺子模君王，大概不會有人愿意冒著成為老虎食物的危險，去通報員工的不滿（不過鮑爾森失言是星期二，卻遲至周末才得到消息，說明下情上達渠道在高盛仍不算暢通）。 認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠（前提是：要么你的認錯是真誠的，要么你受過表演訓練）。姜偉通過大眾傳媒認錯則像是做秀。 如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。戴爾向20名高層經理當面認錯之后，把現(xiàn)場錄像帶發(fā)給了公司里每一名經理（一共數(shù)千人）。鮑爾森本來打算當面認錯，后來覺得事態(tài)緊急，于是采用了語音郵件。蓋恩斯羅斯對此頗為贊賞，因為只用文字容易引起歧義，而且情感色彩更淡。 認錯要選擇合適的時機和對象，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內當眾認錯。鮑爾森本來打算在幾周內開許多小會來道歉，后來還是在星期六晚上發(fā)出郵件，這樣員工們星期一一上班就能看不，是聽到。 至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。鮑爾森冒犯了高盛所有的員工，所以他把語音郵件發(fā)送給全體員工。戴爾的靦腆影響了和管理層的關系，所以他當面向直接下屬認錯，并通過錄像帶向所有經理認錯。姜偉沒有選擇好時機，更沒有選擇好對象他為什么要向全世界認錯？ CEO也是凡人，不可能不犯錯。CEO不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。尊重他才能留住他(發(fā)表日期：2004年01月08日)傾聽員工意見，承認每個人的貢獻，支持員工發(fā)展，留住最優(yōu)秀的人才。Barbara A. Glanz 著 一項對各行各業(yè)和員工關系融洽的數(shù)百名經理人的調查發(fā)現(xiàn)，這些成功的經理人采取的措施有：明確表達相互之間的期望；給員工的意見予以反饋；溝通時避免泛泛而談和老調重彈；分享個人經驗，共享知識；不管是好消息，還是壞消息，都讓員工知道，并鼓勵他們大膽討論；了解并重視員工所做的工作；指導員工，幫助員工提升知識和提高技能。 這些經理人大都把注意力放在處理好工作關系上，但他們也強調花時間去了解員工的價值觀和個人興趣。他們認為，在工作場合之外，與員工在私人場合進行溝通，增加了員工對他們的信任度。所有這些行為都充分表達了經理人對員工的尊重。 尊重并不是看不見、摸不著的概念，事實上，公司可以在許多具體的、可操作的層面表現(xiàn)出對員工的尊重。 真誠傾聽員工意見 學會傾聽，是表示尊重的最有效方法之一，卻往往被管理人員所忽略。讓員工說話不等同于真正的傾聽。Prudential Asset Resources的執(zhí)行總裁安漢布利（Ann Hambly）說：傾聽使我和員工的溝通有了一個渠道，我可以把我的意見告訴員工，一個不會傾聽員工意見的老板是不能做到這一點的。如果員工想見我，我讓他們每個人都有同樣的機會。我給予員工的尊重，等同于我給老板的尊重。 傾聽是一項主動的行為，你必須用心