【正文】 的另一個(gè)公司是朗訊（Lucent Technologies）。 為吸引新進(jìn)員工，最富創(chuàng)造性的培訓(xùn)方式之一是實(shí)地培訓(xùn)。許多新人都說，他們之所以選擇惠而浦，就是因?yàn)檫@個(gè)極富創(chuàng)新性的培訓(xùn)項(xiàng)目，第一批參加這個(gè)項(xiàng)目培訓(xùn)的人，除了一人外，其余的都還留在惠而浦，有的還升了職。這不僅是一種角色轉(zhuǎn)換的方式，而且還讓員工更緊密地團(tuán)結(jié)在你領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)中。這同樣也是一種從親身體驗(yàn)中學(xué)習(xí)的極好的方式。她的做法是：尊重員工并且盡可能地照顧員工，不管是在他們工作期間還是在下班期間。公司還為所有員工提供簡(jiǎn)單的早餐，比如百吉餅和奶油干酪等等； 給所有員工提供家庭預(yù)算管理方面的培訓(xùn)； 給員工提供團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通技巧的培訓(xùn)課程，幫助員工處理好人際關(guān)系； 向員工發(fā)放感冒藥以及維他命丸； 員工們輪流在門口做迎賓者，他的工作是當(dāng)其他員工到公司時(shí)，給他們一個(gè)燦爛的微笑。比如說，在Artists39。比如說，把公司名稱登錄到企業(yè)黃頁(yè)中，需要支付的費(fèi)用是5美元，占了成交額的5%?，F(xiàn)在他們明白了公司必須克勤克儉，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力，采購(gòu)員在采購(gòu)時(shí)應(yīng)大批量進(jìn)貨并認(rèn)真檢查庫(kù)存狀況，所有員工都想方設(shè)法提高工作效率。對(duì)于提高團(tuán)隊(duì)工作效率是至關(guān)重要的。以下就是這份員工行為規(guī)范，可能對(duì)制定你自己的行為規(guī)范有所啟發(fā)： 當(dāng)同事需要時(shí)，我會(huì)提供幫助。 我會(huì)感激并接受贊揚(yáng)。 我會(huì)幫助解決問題，而不是給大家制造麻煩。 我會(huì)立足于現(xiàn)實(shí)，不好高騖遠(yuǎn)。每個(gè)人名片上，名字的下面都寫著頭銜：關(guān)鍵時(shí)刻的經(jīng)理。凱泰（Lois Ketay）是一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的辦公室主任，她給所有的職員制作名片，大大提高了員工的敬業(yè)精神和自豪感。 頭銜也可以起到激勵(lì)作用。奧馬利（Margo O39。這也是吸引并留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵之一。這種特殊的關(guān)心讓每個(gè)員工都覺得被尊重，覺得自己對(duì)公司很重要，而且認(rèn)為這對(duì)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯非常有幫助。招聘部門的副總裁說，這個(gè)項(xiàng)目是為了給員工提供一個(gè)職業(yè)規(guī)劃咨詢的交流平臺(tái)。指定每個(gè)員工分別閱讀與本行業(yè)有關(guān)的商業(yè)雜志。建立離職后回訪制度 當(dāng)重要的員工離開之后，不應(yīng)終結(jié)挽留他的努力。關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向如何保持這樣一種良好的關(guān)系，使得員工更加快樂，更加盡職，公司的生產(chǎn)效率變得更高，并保持一種相互關(guān)心的工作氛圍。但是在一份針對(duì)普通人領(lǐng)導(dǎo)力的研究中，對(duì)擁有最佳領(lǐng)導(dǎo)力的個(gè)案分析表明，事實(shí)并非如此。但是按部就班和例行公事會(huì)讓人滿足于現(xiàn)狀。因此，有必要在企業(yè)中營(yíng)造一種氛圍，支持、培養(yǎng)和鼓勵(lì)產(chǎn)生新型的領(lǐng)導(dǎo)人。班杜拉（Albert Bandura）在其著作《自我效驗(yàn)：實(shí)施控制》（SelfEfficacy: The Exercise of Control）中指出。 例如Brown Brothers Harrima公司總裁泰勒戈梅斯（Peter J. Gomes）。我們?yōu)槭裁醋叩浇裉爝@一步？39。我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)那些故事有著不同的角度和內(nèi)涵，可以激發(fā)人的積極性。如果你不知道該如何做，你就不可能成為你想成為的人，而除非你看到了你想成為的人是如何做的，你不可能知道自己該怎么做。 讓我們問一問艾琳她所面臨的最大挑戰(zhàn)，也是令她廣為人知的一次登山，不是她攀登過的所有山峰中最高的那一次，而是她帶領(lǐng)清一色的女子登山隊(duì)員登上了世界第十高峰，創(chuàng)造了歷史。 經(jīng)驗(yàn)是成為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最好的老師，而經(jīng)歷挑戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)更是給領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)提供了機(jī)遇。當(dāng)你做到最好時(shí)，肯定不是為了有所得才有所付出，而是有所付出就有所得。但并不是壓力本身使你得病，而是你對(duì)付壓力的方式使你得病?？瓢退_（Suzanne Kobasa）經(jīng)過三十多年的研究發(fā)現(xiàn)，后一組人群在處理事務(wù)時(shí)有三個(gè)重要的態(tài)度。他們不會(huì)抱著抗拒的心理，或者覺得無所事事、無聊和空虛。 心理承受力如果不強(qiáng)就當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。人們必須相信自己可以克服困難，戰(zhàn)勝逆境才會(huì)有勇氣接受挑戰(zhàn)。作為美洲銀行（Bank of America）負(fù)責(zé)服務(wù)的最高長(zhǎng)官，他把挑戰(zhàn)看做是自己最好的朋友。兩個(gè)巨型企業(yè)合并，兩個(gè)完全不同的企業(yè)文化相互碰撞，需要裁撤大批人員，更換大批公司高層人員。我們現(xiàn)在處于一個(gè)十字路口當(dāng)中，我們可以坐在這里怨天尤人，因?yàn)楝F(xiàn)在的銀行已經(jīng)不再是過去的老銀行了；或者我們可以做戴維希望我們?nèi)プ龅氖?，向世人展示我們企業(yè)的風(fēng)采，每個(gè)人都自尊自強(qiáng)，每個(gè)人都竭盡所能去做到最好，這都源自于他給我們留下的精神財(cái)富，這是不會(huì)變的。他向他們表明，這就在他們的能力范圍之內(nèi)。 創(chuàng)造相互信賴的氛圍 領(lǐng)導(dǎo)力專家研究過成千上萬的案例，但他們還沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)案例表明，沒有許多人的參與和支持就可以取得非同尋常的成就；他們也沒發(fā)現(xiàn)一個(gè)案例，其中一個(gè)天才人物（領(lǐng)導(dǎo)或某個(gè)人），能夠說把成功的絕大部分功勞記在他一個(gè)人身上，更不用說全部的功勞了。在目前這個(gè)更加復(fù)雜、一切都聯(lián)系在一起的世界里，越來越強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)溝通、B2B和對(duì)等共享（peertopeer）的電子商務(wù)、戰(zhàn)略性收購(gòu)、知識(shí)管理、以及風(fēng)起云涌的大量全球性聯(lián)盟和本地化合伙經(jīng)營(yíng)。沒有信任就不可能做好領(lǐng)導(dǎo)，也不可能成功。領(lǐng)導(dǎo)力的十大方向 本文作者James M. Kouzes和Barry Z. Posner在其著作《領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)》中指出：我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)力是可觀察、可習(xí)得的一套行為規(guī)范。如果領(lǐng)導(dǎo)人想在動(dòng)蕩不安的年代里大展宏圖，就必須善于交際。戈?duì)柭―aniel Goleman）引發(fā)了大眾對(duì)這種能力的普遍認(rèn)知，也就是所謂的情商。該公司管理委員會(huì)成員、合伙人克勞迪奧他說：我的親身體驗(yàn)使我明白，毫無疑問，情商和高級(jí)經(jīng)理人的成功是密切相關(guān)的。高級(jí)管理人員能夠以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)于世界上最好的商學(xué)院，有一大群同樣優(yōu)秀的朋友，有魔法般的能力去解決技術(shù)難題，有職位方面的、職能方面的和行業(yè)背景方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但如果不擁有必需的交際能力和社交能力，還是很有可能會(huì)失敗。掌握領(lǐng)導(dǎo)技能的核心是發(fā)展和維持同他人的良好關(guān)系。正因?yàn)樵诓淮_定時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力更重要，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力也變得比以往任何時(shí)候都重要。Francis 著 變革大師約翰 他解釋道：人們必須真切地看到問題或機(jī)會(huì)的存在，感覺有回應(yīng)的必要，才會(huì)改變自己的行為去解決問題或抓住機(jī)遇。如果以1100來度量應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的水平，我們大多數(shù)人處于25這一級(jí)上。我的書中就寫到了一個(gè)從25提升到75水平級(jí)的公司，是關(guān)于這家由多個(gè)事業(yè)部組成的公司采購(gòu)手套的故事。25水平級(jí)是公司通常必須清除的第一個(gè)大障礙嗎？ 是的。要解決這些問題，必須進(jìn)行一些深度變革，這通常牽涉到不同的群體，而這些不同的群體擁有不同的利益考慮這同樣是令人沮喪的。毋庸置疑，許多經(jīng)理人遇到百思不得其解的問題時(shí)都會(huì)很沮喪。就是這樣一個(gè)公司總部的人，可能備受白眼，卻成功地推動(dòng)了變革：他使用了一個(gè)極具視覺沖擊力的方法在董事會(huì)會(huì)議桌上擺放了四百多雙手套，讓事業(yè)部的經(jīng)理們親眼目睹、接觸和感受使他們跳出自己的一畝三分地，明白進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革的重要性。你于是準(zhǔn)備舉手認(rèn)輸，不知道能否突破這一局限。經(jīng)理人啟動(dòng)重大變革時(shí)通常會(huì)遇到組織內(nèi)部根深蒂固的部門壁壘。在其新作《變革之心》中，科特經(jīng)過研究許多企業(yè)大規(guī)模變革的全景案例，發(fā)現(xiàn)感性方式也許更有利于變革的發(fā)展。 與變革大師談“心”(發(fā)表日期：2004年01月01日)變革源于心，雖然腦也重要。重視領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)會(huì)利用適當(dāng)?shù)馁Y源；那些認(rèn)識(shí)到當(dāng)今社會(huì)蘊(yùn)藏著成就個(gè)人偉業(yè)機(jī)遇的人，會(huì)利用時(shí)機(jī)進(jìn)一步提高自己的領(lǐng)導(dǎo)技巧。沒有相關(guān)技能就不會(huì)做油漆工，不會(huì)寫軟件代碼，不會(huì)賣東西。事實(shí)上，情商能力的嚴(yán)重缺失，在預(yù)測(cè)高級(jí)管理人員的失敗方面，有著驚人的準(zhǔn)確率。他對(duì)數(shù)百個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的情商做了調(diào)查研究，主持了許多研究項(xiàng)目。 情商并沒有成為過眼云煙的時(shí)尚。良好的交際能力對(duì)個(gè)人和企業(yè)的成功都是非常重要的。有時(shí)候這種關(guān)系是一對(duì)一的，有時(shí)是一對(duì)多的。不能信任他人的人不可能成為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗幌嘈艅e人所說的話和所做的工作。合作是大勢(shì)所趨，否則個(gè)人在企業(yè)里不可能取得任何非凡成就。領(lǐng)導(dǎo)不是獨(dú)角戲，需要團(tuán)隊(duì)的合作。第三，他通過贊賞員工的能力來喚起員工的責(zé)任心，他認(rèn)為每個(gè)人都會(huì)自尊自強(qiáng)，每個(gè)人都竭盡所能去做到最好。 在這種情況下，內(nèi)特爾通過三種簡(jiǎn)單的方法來提升員工的心理承受力。他說：讓我們直奔主題吧，戴維內(nèi)特爾從不被外部因素所壓倒，也從不受制于上級(jí)的權(quán)威。 我們以迪克但是，即使領(lǐng)導(dǎo)人本身意志很堅(jiān)定，如果不營(yíng)造一種提升心理承受力的氛圍，就不可能爭(zhēng)取和保持其他人對(duì)他的支持。他們認(rèn)為單純地期望或者一廂情愿地追求安逸，不僅是不現(xiàn)實(shí)的，而且是愚蠢的。對(duì)他們來說，表現(xiàn)出無能為力，覺得自己是犧牲品，悲觀失望等都只是浪費(fèi)時(shí)間。薩爾瓦托爾這也是用挑戰(zhàn)來考驗(yàn)承受力的原因。不要為了讓人始終保持警惕性，或給他機(jī)會(huì)證明才能而故意把一切搞亂或破壞，而是要迎接有意義、有激情的挑戰(zhàn)，也就是要有目標(biāo)地生活。只要你相信自己所做的事是有意義的，你就能克服恐懼和疲憊，繼續(xù)向上攀登。她取得了生物物理化學(xué)的博士學(xué)位，卻把她人生的大部分時(shí)間花在登山上。賦予有意義的挑戰(zhàn) 有一句被人再三強(qiáng)調(diào)的管理格言是這樣說的：為了有所得才有所付出。我努力尋找比原來更好的目標(biāo)，并傳達(dá)給我的員工。我們到底想做些什么？39。博德曼說道，這使我改變了工作中的領(lǐng)導(dǎo)方式。他能夠詳細(xì)說出選擇他們作為榜樣的理由，他們每一個(gè)人都做過什么事情，他對(duì)每個(gè)人的感覺，以及他從中學(xué)到的東西。 為了提高榜樣學(xué)習(xí)的質(zhì)量，有必要提供更多的機(jī)會(huì)讓那些有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人去觀察那些榜樣人物。樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣 如果想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)人，就必須好好觀察出色領(lǐng)導(dǎo)人的一言一行。 相反，個(gè)人、企業(yè)或社會(huì)出了問題，都會(huì)使人直面困難，反思自己到底是怎樣的人，到底能變成怎樣的人。 當(dāng)局勢(shì)安定時(shí)，沒有人需要經(jīng)受考驗(yàn)。James 、Barry 著 當(dāng)企業(yè)老總們被問到誰是他們心目中的榜樣時(shí)，他們往往會(huì)提起那些在動(dòng)蕩不安、不斷出現(xiàn)革新和變局的年代里展露才華的風(fēng)云人物。 Sprint and AnheuserBusch公司，在員工離開6個(gè)月后，邀請(qǐng)他們參加一個(gè)座談會(huì)，向他們了解到底是什么原因促使你離開公司？如果他們?cè)敢饣貋?，公司依然為他們提供發(fā)展的舞臺(tái)。 參加聚會(huì)時(shí)，做好記錄，會(huì)后整理出一份記要發(fā)給所有員工。每月抽出一天的時(shí)間，管理人員坐下來和員工一對(duì)一地討論，幫員工搞清楚自己處于職業(yè)生涯的哪一階段，了解員工想做些什么，想學(xué)些什么，有什么機(jī)會(huì)可以提供給員工。這個(gè)項(xiàng)目甚至幫助新員工在不同部門輪崗，這樣他們不需要離開公司就可以找到更合適的崗位。主管人力資源開發(fā)的副總裁卡羅爾有一家公司的管理人員甚至把主管的頭銜都改成了教練，表示他們很重視培訓(xùn)員工。另一個(gè)人的名片上寫著難題解決者。辦公室里的每個(gè)人都有頭銜，并寫在名片上。公司的總裁說：我們不管員工們是否只把名片給了母親，重要的是，我們尊重他們，而且要讓所有員工知道這一點(diǎn)。而且，目前先進(jìn)的計(jì)算機(jī)打印技術(shù)使得制作名片的成本可以忽略不計(jì)。 我會(huì)做到誠(chéng)實(shí)守信。 我會(huì)尊重我身邊所有的同事，并以禮相待。 我會(huì)認(rèn)真聽取同事的意見，做好有效的溝通。讓每個(gè)人都在準(zhǔn)則上簽字，然后張貼在平時(shí)開會(huì)的地方，或者工作的地方，時(shí)刻提醒大家都要遵守這個(gè)準(zhǔn)則。不管你是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)或其他團(tuán)體中，都意味著要和一群人在一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里共同工作。有很多費(fèi)用，員工們從來都沒想到過。公司的CEO讓員工們了解銷售額減去工資，并不就是公司的利潤(rùn)，其中還必須刨除公司的費(fèi)用。 以上種種都是埃里特尊重員工的表現(xiàn)，她說：我要盡我所能，盡可能地讓為我工作的人健健康康，在我這里一直做下去。埃里特公司的大多數(shù)員工都生活在最貧困的地方，相當(dāng)一部分人生活十分困難，幾乎所有人都沒有什么錢。埃里特（Alice Errett）是一家叫The Maid的保潔特許連鎖店的店主，她對(duì)待員工的方式可以作為我們尊重員工的一個(gè)典范。他可以幫助你培訓(xùn)新員工或者履行其他的管理職能，把你從工作中解脫出來。達(dá)到這個(gè)效果的方法之一是讓員工輪流當(dāng)老板。這樣做的目的是讓新人們盡快熟悉惠而浦的品牌，他們每天洗一大堆衣服、做飯、洗碗，用的都是公司的產(chǎn)品。在人力資源導(dǎo)師的指導(dǎo)下，每個(gè)員工制定自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃?；魻栐?shī)（Annette Holesh）提到，幾年前他們決定修改培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，查看了有關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)行業(yè)平均員工流失率是22%，而他們的流失率只有4%，這樣公司每年大約節(jié)省5,000萬到6,000萬美元。洛韋（Jack Lowe）說：如果你讓那些人在工作日不工作，并安排他們參加很好的培訓(xùn)項(xiàng)目，這就意味著企業(yè)很重視他們。在這份表格上，員工們可以發(fā)表任何評(píng)論、提出問題，在下一次的員工內(nèi)部通訊上，這些問題都會(huì)得到答復(fù)。 今天我原本可以做得更好的，如果______________________。在得知員工的抱怨后，公司決定任何一名員工都不會(huì)在同一個(gè)位置上站超過兩小時(shí)。如果你把這些分心的東西挪開，就更容易把注意力放到員工身上。如果員工想見我，我讓他們每個(gè)人都有同樣的機(jī)會(huì)。 真誠(chéng)傾聽員工意見 學(xué)會(huì)傾聽，是表示尊重的最有效方法之一，卻往往被管理人員所忽略。 這些經(jīng)理人大都把注意力放在處理好工作關(guān)系上，但他們也強(qiáng)調(diào)花時(shí)間去了解員工的價(jià)值觀和個(gè)人興趣。姜偉沒有選擇好時(shí)機(jī)，更沒有選擇好對(duì)象他為什么要向全世界認(rèn)錯(cuò)？ CEO也是凡人，不可能不犯錯(cuò)。鮑爾森本來打算在幾周內(nèi)開許多小會(huì)來道歉，后來還是在星期六晚上發(fā)出郵件，這樣員工們星期一一上班就能看不，是聽到。蓋恩斯羅斯對(duì)此頗為贊賞，因?yàn)橹挥梦淖秩菀滓鹌缌x，而且情感色彩更淡。姜偉通過大眾傳媒認(rèn)錯(cuò)則像是做秀。 鮑爾森也許說的是大實(shí)話，但是員工覺