【正文】 得受到了冒犯，他就該道歉。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說(shuō)是，那就是?？铝炙箾](méi)有說(shuō)：應(yīng)該從哪里找鏡子？戴爾給出了答案員工。姜偉勇氣可嘉，但犯下第21大失誤：沒(méi)有掌握認(rèn)錯(cuò)的藝術(shù)。鮑爾森向全公司20,000員工發(fā)出語(yǔ)音郵件道歉。戴爾和亨利但是據(jù)姜偉自己說(shuō)，之后員工敢頂嘴了，社會(huì)和政府也不支持了。為了幫助企業(yè)不僅滿(mǎn)足顧客已經(jīng)表達(dá)出來(lái)的需求，而且還要滿(mǎn)足顧客潛在的要求，必須認(rèn)識(shí)到，顧客不只是一個(gè)企業(yè)可以研究的東西，而且是一個(gè)可以相互學(xué)習(xí)的對(duì)象。 當(dāng)然，在沃爾沃汽車(chē)公司或其他任何公司，都不能也不應(yīng)該完全放棄內(nèi)部控制模式。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組在開(kāi)發(fā)概念車(chē)的階段，就把消費(fèi)者顧問(wèn)團(tuán)的意見(jiàn)考慮進(jìn)去，而不是等到投產(chǎn)時(shí)才這樣做。 認(rèn)識(shí)到顧客滿(mǎn)意度調(diào)查并沒(méi)有將不同的顧客群區(qū)分開(kāi)來(lái)，以至于不能深入了解顧客的需求，公司決定將調(diào)查和以顧客動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)的定性研究結(jié)合起來(lái)進(jìn)行。顧客滿(mǎn)意度內(nèi)部控制措施只局限于企業(yè)已經(jīng)掌握的知識(shí)，而未知部分卻難以采取措施。 如果不創(chuàng)造出更多的和顧客直接交流的機(jī)制，就很難進(jìn)一步了解顧客的真實(shí)需求。 外部控制模式更多的是定性管理，而不是定量管理，因此要有敏銳的洞察力，而不能墨守成規(guī)。 那些陷入顧客滿(mǎn)意度思維定勢(shì)的企業(yè)，其管理人員需要引入更多外部因素。有了這種內(nèi)部顧客滿(mǎn)意度控制，顧客似乎不應(yīng)該出現(xiàn)不滿(mǎn)意。 這樣使用顧客滿(mǎn)意度數(shù)據(jù)要求態(tài)度積極、反應(yīng)快速和極強(qiáng)的適應(yīng)性，而且總是要根據(jù)現(xiàn)狀做出調(diào)整。 所有這一切對(duì)顧客滿(mǎn)意度信息的能動(dòng)性的、修正性的利用并不一定包含了顧客的真實(shí)想法。 但是沃爾沃公司并沒(méi)有把其收集的有關(guān)顧客滿(mǎn)意度的所有信息都利用起來(lái)。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)績(jī)大范圍的調(diào)查結(jié)果受到非常大的關(guān)注，并以此為依據(jù)對(duì)企業(yè)的行為做出相應(yīng)的修正。顧客對(duì)特定產(chǎn)品和服務(wù)的意見(jiàn)迅速得以反饋很重要，但如果只關(guān)注這些，就不能體察到顧客的長(zhǎng)期需求。 對(duì)顧客的實(shí)際行為必須持續(xù)地進(jìn)行測(cè)評(píng)。 高級(jí)管理人員經(jīng)常關(guān)注這些市場(chǎng)調(diào)查方法的可靠性和有效性，而對(duì)此是否能正確掌握顧客的需求，卻經(jīng)常不予重視。沃爾沃汽車(chē)公司有一套詳盡并復(fù)雜的顧客滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)體系，包括以各種方式，涵蓋不同主題和不同市場(chǎng)的20個(gè)市場(chǎng)調(diào)查。顧客群中重要的差異經(jīng)常被忽略。還有一位管理人員認(rèn)為顧客滿(mǎn)意度就是完善產(chǎn)品性能，讓顧客可以挑到滿(mǎn)意的產(chǎn)品，這就忽略了顧客滿(mǎn)意度中還有對(duì)服務(wù)的滿(mǎn)意度。這種存在于公司內(nèi)部的互相矛盾的解釋對(duì)于顧客滿(mǎn)意度控制的協(xié)調(diào)進(jìn)行是無(wú)益的。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的一些考慮，比如以成本為導(dǎo)向的質(zhì)量考慮優(yōu)先于顧客真正的滿(mǎn)意度時(shí)，是公司陷入顧客滿(mǎn)意度思維定勢(shì)的又一個(gè)跡象。以顧客滿(mǎn)意度為重心的邏輯本身無(wú)懈可擊，企業(yè)采取相應(yīng)的行為也都被認(rèn)為是正確的，但是如果采取的行為不是源自于對(duì)顧客的充分了解，那么希望顧客行為出現(xiàn)有利于企業(yè)的變化是不可能的。盡管顧客滿(mǎn)意度在高位運(yùn)行，但銷(xiāo)售增長(zhǎng)卻比預(yù)期的要慢得多。沃爾沃公司的經(jīng)理們對(duì)這些非常熟悉。 令人奇怪的是，和考查顧客滿(mǎn)意度的眾多研究相比，很少有人去研究在企業(yè)中追求顧客滿(mǎn)意度會(huì)產(chǎn)生什么影響。認(rèn)為防止出現(xiàn)不滿(mǎn)意比提高滿(mǎn)意度更重要，因此關(guān)注的重點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部出了什么問(wèn)題，而不是從企業(yè)外部去發(fā)現(xiàn)將來(lái)可以做些什么。但是，片面追求顧客滿(mǎn)意度的行為，不管是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)顧客而言，似乎越來(lái)越失去作用了。Fredrik Dahlsten 著 種種原因使得顧客滿(mǎn)意度已經(jīng)成為當(dāng)前指導(dǎo)企業(yè)行為最核心的原則之一。 每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特性。在你的預(yù)算年歷上，以可能的收款為比照，預(yù)測(cè)各類(lèi)花費(fèi)（稅、保險(xiǎn)、工資、采購(gòu)等）。結(jié)果要么是其現(xiàn)金不足導(dǎo)致支票被拒付，要么是過(guò)多持有現(xiàn)金。 如果特別標(biāo)出有問(wèn)題的地方，比如用粗體紅字，流動(dòng)資本報(bào)告會(huì)更加清楚。使用這些總結(jié)的時(shí)候，向外聘的審計(jì)師請(qǐng)教行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以判斷你的流動(dòng)資本比率是否在健康范圍之內(nèi)。令人吃驚的發(fā)現(xiàn)是，這些公司幾乎都沒(méi)有現(xiàn)金流管理系統(tǒng)或者管理有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)（每個(gè)產(chǎn)品使用的勞動(dòng)力、原材料和一般管理費(fèi)用的成本）、盈虧平衡點(diǎn)數(shù)據(jù)（在固定和可變成本上）、以及通過(guò)比較實(shí)際和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)尋找高效率和低效率的方差分析。三大舉措 經(jīng)理人應(yīng)該采取三項(xiàng)舉措使得公司能不停地更新自我，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展： ●發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和疏漏，不再逃避。 為了確切起見(jiàn)，最好的公司試圖謹(jǐn)慎管理他們的流動(dòng)資本。通常的緊急情況這么發(fā)生：當(dāng)財(cái)務(wù)官醒來(lái)（在一個(gè)月里該支付賬單的那一天），意識(shí)到公司沒(méi)有錢(qián)支付該季度一次的債券利息，無(wú)法在星期五之前籌齊發(fā)工資所需的資金，不能滿(mǎn)足建筑公司支付大量款項(xiàng)的要求。他們不再每月下50,000的訂單，而是下10,000。 在經(jīng)濟(jì)停滯時(shí)很難獲取銀行貸款或者發(fā)行債券，這就意味著保持資產(chǎn)的高度流動(dòng)性非常重要。但是就像更換汽車(chē)機(jī)油或者撣掉家具上的灰塵一樣，這是必須做的。 管理流動(dòng)資本的最有效方法是常規(guī)檢查。流動(dòng)資產(chǎn)最好能夠超過(guò)流動(dòng)負(fù)債25%到100%的幅度?，F(xiàn)金有一種錢(qián)上生錢(qián)的效果。 第二，不要沖動(dòng)花錢(qián)，這樣才能保存現(xiàn)金。沒(méi)有對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行必要的管理會(huì)將整個(gè)公司置于危險(xiǎn)之地。在這種情況下，利用過(guò)剩資金的最好辦法是支付銀行貸款（這樣減低貸款利息）。精明管理流動(dòng)資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是精打細(xì)算那么簡(jiǎn)單；它可以作為一種早期預(yù)警機(jī)制，提醒你毛利率不是特別理想，需要特別關(guān)注。 一種常見(jiàn)的流動(dòng)資本危境是一家公司決定購(gòu)買(mǎi)而不是租賃房產(chǎn)，將可觀的資本沉積，變成一個(gè)現(xiàn)代的分銷(xiāo)中心。但是，不是流動(dòng)資本出現(xiàn)問(wèn)題才導(dǎo)致這樣的結(jié)果。Carter Pate、Harlan Platt 著 流動(dòng)資本匱乏是一長(zhǎng)串錯(cuò)誤造成的結(jié)果。 比如王勇峰，29歲就做了我們的上市公司東軟軟件股份有限公司總經(jīng)理。他們拿著非常有限的經(jīng)費(fèi)，到各個(gè)地方拓荒，自己找辦公室，招收員工，建立機(jī)構(gòu)，逐步打造出了自身的領(lǐng)導(dǎo)力。他的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)包括： ● 認(rèn)識(shí)到CEO的領(lǐng)導(dǎo)力中哪些是最重要的內(nèi)容 ● 公司發(fā)展階段不同，領(lǐng)導(dǎo)力要求則不同，CEO可以通過(guò)讀書(shū)來(lái)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，但要結(jié)合實(shí)際應(yīng)用 ● 與讀書(shū)相比，交流和對(duì)話(huà)是CEO學(xué)習(xí)和提升領(lǐng)導(dǎo)力的更好方式 ● 以平衡記分卡方法搭建打造公司級(jí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的平臺(tái) ● 在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)力的具體方法上，首先要選擇有激情的人，其次要給予他鍛煉的機(jī)會(huì)，還要允許他犯錯(cuò)誤；指導(dǎo)的時(shí)候只在宏觀戰(zhàn)略和資源配置上給予幫助。如果落實(shí)到電訊事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，首先是要求他不斷發(fā)展員工解決問(wèn)題的能力，并真正發(fā)揮效率；其次，電訊產(chǎn)品要不斷追蹤3G、4G等新技術(shù)；然后要求他所帶領(lǐng)的部門(mén)不斷提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度；最后要求該部門(mén)為客戶(hù)和股東創(chuàng)造價(jià)值。我們讓年輕人在實(shí)踐中不斷迎接挑戰(zhàn)，在與社會(huì)、市場(chǎng)交互的過(guò)程中，得到感悟，提高能力。另外公司也送一些人到外部，像光華管理學(xué)院等地方參加學(xué)習(xí)。東軟從上市之后，就開(kāi)始不斷開(kāi)設(shè)培養(yǎng)各層級(jí)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的課程，比如說(shuō)如何制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)等。包括向一些學(xué)者學(xué)習(xí)，比如前幾天我在昆明跟《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得跟誰(shuí)來(lái)對(duì)話(huà)呢？跟特別有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、走過(guò)某一條路的人，就一些具體的問(wèn)題，有針對(duì)性、有目標(biāo)地學(xué)習(xí)，我覺(jué)得收獲很大。到公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候，我讀了大量關(guān)于公司法、資本運(yùn)作、期權(quán)和財(cái)務(wù)管理方面的書(shū)。請(qǐng)先談?wù)?，你通過(guò)哪些主要途徑來(lái)學(xué)習(xí)和提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。適應(yīng)市場(chǎng)的變化，什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做，什么應(yīng)該現(xiàn)在做，什么應(yīng)該將來(lái)做。比如說(shuō)有策略制定的能力，創(chuàng)造一個(gè)有吸引力的組織體系的能力，流程控制的能力，項(xiàng)目管理的能力，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的能力，市場(chǎng)開(kāi)拓的能力，發(fā)展員工的能力等等。目前，東軟集團(tuán)員工的平均年齡只有26歲，中高層管理人員的平均年齡也僅僅33歲。 總之，對(duì)于眼下的困難，JACK應(yīng)該堅(jiān)定決心，執(zhí)行到底，同時(shí)又要穩(wěn)扎穩(wěn)打，注意技巧。 關(guān)于職務(wù)說(shuō)明書(shū)的問(wèn)題，湖北某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的張占東認(rèn)為，通常權(quán)責(zé)劃分并不由各部門(mén)自己提出，而是由他們提建議，最后由公司確定。真水無(wú)香也贊同這種做法，在自己可控的范圍內(nèi)，先對(duì)公司的部分員工搞一次360度考核，讓大家消除疑慮，了解和理解這項(xiàng)新舉措。這樣的工作方法會(huì)給JACK贏來(lái)良好聲譽(yù)，并在工作中得到廣泛的支持。在每次對(duì)策表驗(yàn)證公布前，同總經(jīng)理溝通，先征得總經(jīng)理的同意。在表中，確定每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)責(zé)任部門(mén)、每個(gè)責(zé)任人、具體的完成時(shí)間，并設(shè)立驗(yàn)證人、驗(yàn)證結(jié)果與驗(yàn)證時(shí)間欄。 逐步跟進(jìn)執(zhí)行步驟 某品質(zhì)公司的卷毛（高級(jí)顧問(wèn)師）在發(fā)言中認(rèn)為，現(xiàn)在的JACK要善用頭腦，迎難而上。做好戰(zhàn)前準(zhǔn)備工作，做好宣傳工作，做好企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)戰(zhàn)工作，是一炮打響或能有效執(zhí)行的前奏。他們未來(lái)的工作對(duì)一套新的考核制度的需求與支持都不明確。 第二個(gè)前提是管理層的支持。 某咨詢(xún)公司的老戴認(rèn)為，用新的考核制度來(lái)取代原有的體制，有幾個(gè)前提不可或缺。 某電力設(shè)備公司的粉末也認(rèn)為，原有的考評(píng)制度雖然有不足，但是暫時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)大的缺陷，而且長(zhǎng)期以來(lái)一直為大家所熟悉，所以大多數(shù)人并沒(méi)有意識(shí)到改革的重要性。而考核制度又屬于企業(yè)的監(jiān)督制度，對(duì)于各職能部門(mén)來(lái)說(shuō)被動(dòng)性質(zhì)遠(yuǎn)高于主動(dòng)性質(zhì)。董事長(zhǎng)說(shuō)：財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒(méi)交？哦，他可能比較忙，你直接追他好了。按計(jì)劃，第二天JACK向各部門(mén)收取要求填寫(xiě)的最新的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》時(shí)，問(wèn)題又來(lái)了：生產(chǎn)部和采購(gòu)部提交的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》，填寫(xiě)的內(nèi)容與以前一模一樣。 JACK在會(huì)上進(jìn)行講解和演示，大家似聽(tīng)非聽(tīng)、似懂非懂地看著JACK。已經(jīng)到了開(kāi)會(huì)時(shí)間，部門(mén)經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩地來(lái)到會(huì)議室。憑借良好的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，參考了一些資料，JACK很快就編制出了一份360度考核制度及推行方案。最近他在公司內(nèi)部推行360度考核法時(shí)，遇到了執(zhí)行上的困難。Marisa Wang 著[案例簡(jiǎn)介] JACK加入公司已經(jīng)兩年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。 JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行單向評(píng)分，容易出現(xiàn)人為因素干擾而不能反映員工真實(shí)的表現(xiàn)。 按照既定步驟，JACK首先組織6個(gè)部門(mén)經(jīng)理和2個(gè)總監(jiān)開(kāi)會(huì)，對(duì)新考核方法進(jìn)行介紹和說(shuō)明。除了董事長(zhǎng)開(kāi)會(huì)大家還算準(zhǔn)時(shí)外，其他的會(huì)議都是這樣。會(huì)議就這樣結(jié)束了。 等了兩天，未見(jiàn)有任何動(dòng)靜，JACK終于忍不住找到了董事長(zhǎng)匯報(bào)。推廣360度考核制度涉及到公司各個(gè)層面和每個(gè)人的利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身。為什么遇到抵制 深圳某通信股份有限公司的真水無(wú)香在分析中認(rèn)為，大家不愿執(zhí)行新的考核制度的原因可能有以下幾方面： 沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這一新舉措的價(jià)值或是明顯的價(jià)值，沒(méi)有真正理解這一舉措對(duì)自己和工作有什么真正的幫助；本來(lái)是你好我好大家都好的局面，這樣一來(lái)非得分出高下，很多人會(huì)擔(dān)心有不利影響而默默抵制；不執(zhí)行也不會(huì)對(duì)自己有不利的影響，別人也不能把自己怎么樣；以往的事情很多還不是三分鐘熱度，過(guò)去了就算了，干嘛那么認(rèn)真呢，等等。JACK在承認(rèn)對(duì)困難預(yù)計(jì)不足的同時(shí)，必須獲得高層切實(shí)的支持，這是執(zhí)行新制度必備的前提。事后與JACK的一番對(duì)話(huà)，顯出他早已忘記了最初的感觸。從這個(gè)案例中，卻看不出一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫仍谒麄兊墓芾矸懂犞?，到底占?jù)何種地位。如果部門(mén)主管有抵觸，員工又跟著起哄，四面楚歌的局面沒(méi)有幾個(gè)人能夠克服。所以，李名駒在討論中說(shuō)：在項(xiàng)目開(kāi)始之初就應(yīng)建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推行，并且最好有最高層的成員在其中掛職，最高層設(shè)立定期問(wèn)責(zé)制，各部門(mén)經(jīng)理或相關(guān)的總監(jiān)也是小組的成員。比如，針對(duì)每個(gè)階段的推行計(jì)劃，均形成一份對(duì)策表。同時(shí)要將不同階段的情況不斷向自己的負(fù)責(zé)對(duì)象總經(jīng)理匯報(bào)。而是要針對(duì)各部門(mén)存在的問(wèn)題，及時(shí)與其探討解決方法，幫助他們完成其職責(zé)。取得效果之后，讓董事長(zhǎng)對(duì)這個(gè)部門(mén)給予充分肯定，用正面輿論激勵(lì)其他部門(mén)。浙江一家企業(yè)為杜絕員工上班打牌，規(guī)定對(duì)四人中年齡最小者懲罰，其余不問(wèn)，很是有效，不妨借鑒。另外，《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》是隨著企業(yè)環(huán)境的不同在隨時(shí)變化的，這一點(diǎn)必須先說(shuō)明，至少先要董事長(zhǎng)了解。在逐步學(xué)習(xí)和提高自身領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，他也迅速培養(yǎng)了公司內(nèi)部各個(gè)層級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力。如果再進(jìn)行分解，可能細(xì)節(jié)就完全不一樣了。其次是知道什么是我本人領(lǐng)導(dǎo)力里面最重要的。 的確，不論是公司CEO，還是公司團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，都使你在提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，培養(yǎng)各級(jí)經(jīng)理人乃至關(guān)鍵員工的領(lǐng)導(dǎo)力。規(guī)模再大一點(diǎn)，超過(guò)了100人的時(shí)候，就開(kāi)始讀一些如何管人的書(shū)，有關(guān)企業(yè)文化的書(shū)，也包括像中國(guó)傳統(tǒng)的《易經(jīng)》等和管理相通的書(shū)。 我最喜歡的一種學(xué)習(xí)方式是交流和對(duì)話(huà)，因?yàn)檫@種方式比讀書(shū)的效果還要好。比如像王嘉廉，與我交流了企業(yè)在迅速成長(zhǎng)的過(guò)程中，如何利用資源，更敏銳捕捉商機(jī)，按照他的說(shuō)法就是能夠嗅到錢(qián)的感覺(jué)。學(xué)習(xí)要看不同層次的需求，你大概沒(méi)有必要教一個(gè)剛進(jìn)公司的工程師，培養(yǎng)他怎么成為CEO。同時(shí)我們也請(qǐng)一些管理顧問(wèn)公司來(lái)講課，把經(jīng)理人集中起來(lái)培訓(xùn)并做各種各樣的實(shí)戰(zhàn)模擬。那么在東軟，這是怎樣的一個(gè)平臺(tái)？ 企業(yè)是經(jīng)理人發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的平臺(tái)，我們一直在致力于打造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的平臺(tái)。比如對(duì)我來(lái)講，就要求根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定公司的戰(zhàn)略和策略，發(fā)展投資者關(guān)系，創(chuàng)造股東滿(mǎn)意等。作為CEO，他努力把握好公司的發(fā)展方向；作為隊(duì)長(zhǎng)，他要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)搭建作為的平臺(tái)，提升和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)潛力。當(dāng)時(shí)我們從東北大學(xué)選了十幾個(gè)年輕人，畢業(yè)后經(jīng)過(guò)基本培訓(xùn)，就被派到全國(guó)各地去鋪設(shè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。最近三年，我明顯感覺(jué)到正在從一些具體的問(wèn)題中擺脫出來(lái)，有越來(lái)越多的時(shí)間來(lái)思考宏觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問(wèn)題。 精明管理流動(dòng)資本(發(fā)表日期：2004年01月06日)憑借三大原則和三項(xiàng)舉措，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資本的持久健康。結(jié)果造成大量庫(kù)存的積壓套牢流動(dòng)資本。雖然呼吸困難可能是病人死亡的技術(shù)原因，但造成呼吸困難的癌癥卻早已經(jīng)年累月地在執(zhí)行其致命的任務(wù)了。 不管一家企業(yè)是在蒸蒸日上，還是每況愈下，或是正在走出危機(jī)，有一條規(guī)則放之四海而皆準(zhǔn)：如果你仔細(xì)跟蹤流動(dòng)資本的高低進(jìn)出，就有可能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以避免嚴(yán)重?fù)p失。