【正文】 培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網(wǎng)絡版《培訓資訊》。考察單位包括境內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機構(gòu)。 　　設置咨詢機構(gòu)或顧問委員會。 　　每年進行一次員工評議，360度的。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。 　　參與激勵：管理大師杜拉克說：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。 　　管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關系和交往的訓練。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。 　　許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。 通用汽車公司組織了恢復正常工作環(huán)境的活動。改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。他指出，Niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。此后，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。 　　建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，讓工作進行質(zhì)量自檢也是一種方法。后來一統(tǒng)計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎。 　　主要內(nèi)容有：確定工作責任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。并將當月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。 　　江鈴汽車集團近年實施“項目經(jīng)理制”，集團根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分配權(quán)。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。 　?。?） 建立人事記錄?？梢圆扇∫韵碌某绦颍?　　（1） 發(fā)布工作公告。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻止。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。內(nèi)部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。 　　成就激勵：最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。 　　美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。經(jīng)濟學家從追求利益最大化的理性假設出發(fā)，認為經(jīng)營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。尊重并不是懼怕和敬畏。在管理學看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。 　　如果我們承認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務內(nèi)容相關的、可以自由加予的頭銜。 　　 　　 　　案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度 　　有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。 　　優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個良好的制度與規(guī)劃。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機會。 　?。?） 建立人才技能庫。 真正的老板懂授權(quán) 　　一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。 　　具體操作—— 　　提供“工作設計”：對工作內(nèi)容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現(xiàn)有設計的