透視經(jīng)理人的動機(jī)-全文預(yù)覽
【正文】 10 20 30 40 50 60 70 80在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進(jìn)行績效評估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接證明了事業(yè)與績效之間的關(guān)系。從定義來看，一個優(yōu)秀的管理者會使下屬擁有高昂的士氣和很強(qiáng)的責(zé)任感，能夠?qū)ο聦俚臉I(yè)績給予適當(dāng)?shù)莫剟?，并確保一切安排的井然有序，每個下屬都知道自己應(yīng)該作什么。布里格斯是成就需要強(qiáng)烈、缺乏權(quán)力欲望的典型代表?，F(xiàn)在，他知道了原因，那是因為他 根本不愿意而且也沒有能力去影響和管理其他人。銷售部處于混亂、無序的狀態(tài)?？吹皆u估結(jié)果，布里格斯感到有點不安，但他認(rèn)為，也許是評估方法不夠準(zhǔn)確，理想值和他得分的差距并沒有那么大。然而，當(dāng)布里格斯被要求與研討會的其他成員一起寫一個管理情景故事時，他卻不知不覺的顯示出他并不在乎自己的影響力。評估管理效率當(dāng)我們說一名優(yōu)秀管理者的權(quán)力需要超過他的成就需要時，其涵義是什么呢？讓我們來看看布里格斯的案例。為了量化管理者的動機(jī)，我們對一些美國大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，這些管理人員當(dāng)時正在參加我們組織的旨在提高管理效率的管理研討會（參見副欄“管理研討會中使用的方法”）。管理工作更需要那些能夠?qū)e人施加影響的管理者，而不是自己獨自把事情作的更好的管理者。首先，由于一心一意的致力于自我的進(jìn)步，那些以成就為驅(qū)動力的人總是希望自己一個人就把所有的事情都包攬下來。他們制勝的關(guān)鍵正是心理學(xué)家所說的成就需要，即希望自己能夠更完美、更高效地做事情。那些具有很強(qiáng)的權(quán)利動機(jī)和抑制力，以及很弱親和力動機(jī)的經(jīng)理通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責(zé)任感更強(qiáng)，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團(tuán)隊精神。奇怪的是，這些文章都假定（也就是我們的讀者）自身的動機(jī)與組織的目標(biāo)很吻合，因此沒有必要研究管理者的動機(jī)。本文作者：、《哈佛商業(yè)評論》中大多數(shù)關(guān)于動機(jī)的文章都是于管理者談?wù)撍麄兊南聦?。根?jù)不同的動機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱，可以將管理者分為不同類型?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)研究人員和商務(wù)人士都知道是什么因素激勵那些經(jīng)營自己小企業(yè)的人士邁向成功的。盡管聽起來好象任何人都應(yīng)該有成就需要，但事實上，正如心理學(xué)家對成就動機(jī)下的定義和作的評價那樣，成就需要不一定會塑造出優(yōu)秀的管理者。并且由于任務(wù)被分配給許多人去做，他們必須習(xí)慣于不能很快得到個人的反饋意見。在本文中，我們將討論其中都有哪些因素以及它們相互之間的關(guān)系。此外，高層管理者對權(quán)利的需要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。布里格斯在研討會上填寫的問調(diào)查卷表明，他正確地認(rèn)識到了工作對他提出的要求，也就是說他應(yīng)該更多的去影響、促進(jìn)別人的成功，而不是自己單獨的實現(xiàn)新目標(biāo)或者和下屬打成一片。但是很顯然，他對影響力的欲望遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他所從事的管理工作要求他必須對管理工作有更強(qiáng)烈的欲望。他的下屬感到布里格斯幾乎沒有分給他們什么職責(zé)，也從來不給他們?nèi)魏为剟?，只是不斷地批評他們。然而，他最終承認(rèn)調(diào)查結(jié)果證實了他的感覺，而他一直害怕向自
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