【正文】 之下，一定要先過自己內(nèi)心的坎兒，內(nèi)心有陰影，一定會(huì)阻礙你成為大人物。這個(gè)老板咨詢顧問要不要跟會(huì)計(jì)私了。員工不好，該處理就處理。很多企業(yè)做得越大，越難受的就是考驗(yàn)老板的正直。企業(yè)經(jīng)理人也不快樂，感覺自己沒有發(fā)揮作用。所以，做企業(yè)歸根結(jié)底就是怎么分錢、怎么分利益的問題。一切的事情都要講成效，人們不會(huì)去做你期望的，只會(huì)去做你檢查的，更重要的是你獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么。但是要持續(xù)改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。今天中國(guó)民營(yíng)企業(yè)基本上都是奴才文化，老板控制力極強(qiáng)，嘴上講要?jiǎng)?chuàng)新，但一旦碰到一點(diǎn)困難、一點(diǎn)差錯(cuò)馬上破口大罵，實(shí)際上是很難讓人持久創(chuàng)新。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續(xù)的改善。我參與過跨國(guó)公司很多重大的決策，現(xiàn)在有些決策都被當(dāng)成案例被人講，其實(shí)我們當(dāng)初做的時(shí)候并沒有那么偉大，很多是不得以而為之，事后編造的東西總是有很多猜想的成分。要想知道自己水平有多臭，不試一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一個(gè)完美的結(jié)果，所有的選擇都是無奈的選擇，此時(shí)此刻得到的信息是有限的。很多企業(yè)是開會(huì)，做記錄，會(huì)后輸入電腦，排版，然后打印給領(lǐng)導(dǎo)看，領(lǐng)導(dǎo)看好以后，再開始修，修改完了，再發(fā)Email。做一件事，如果沒有時(shí)間表的話，就等于是一張廢票。在成本管理方面，做得最差的就是市場(chǎng)，市場(chǎng)部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只知道拉關(guān)系、請(qǐng)客吃飯，做營(yíng)業(yè)額，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入產(chǎn)出比。其實(shí)，這個(gè)事情非常簡(jiǎn)單，只需要一個(gè)電話，跟他說史老師幾點(diǎn)幾分到你那里，你派車幾點(diǎn)幾分接就可以了，非得從MSN變到，變到網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)助理就讓對(duì)方用短信把號(hào)發(fā)給他。現(xiàn)在很多年輕人不對(duì)著電腦，就不知道怎么干活，這是非常糟糕的問題。我跟總裁說：請(qǐng)問，大家?guī)щ娔X來干什么？他們說來做會(huì)議記錄。很簡(jiǎn)單，自來水開了沒人去關(guān)，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的員工都趴在電腦上玩樂。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，如果沒有這樣一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的思想，對(duì)所有的職業(yè)人作為歸根結(jié)底的思想的話，上班就沒有了意義。這個(gè)執(zhí)行董事說：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到錢，就這么簡(jiǎn)單。【案例4】惠普的一個(gè)女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會(huì)，執(zhí)行董事對(duì)她說：董事長(zhǎng)，對(duì)不起，我們要開一個(gè)重要會(huì)議，請(qǐng)你回避，因?yàn)闋可娴侥?，?qǐng)你在旁邊的會(huì)議室等一下。這是錯(cuò)的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣緞?chuàng)造價(jià)值，不要把工作等同于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是工作中的一個(gè)附屬品而已。中國(guó)做得好的企業(yè)都是在嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，所以企業(yè)第一就是軍隊(duì)，其次是學(xué)校，最后才是個(gè)家庭。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時(shí)間才能開放。今天中國(guó)企業(yè)更應(yīng)該在這種嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上，才能加一點(diǎn)彈性，盲目地提倡很舒服地做事，這個(gè)企業(yè)就完了?，F(xiàn)在很多企業(yè)都很喜歡搞文化，標(biāo)語(yǔ)貼一大堆，人人都搞快樂了，但是公司開始垮臺(tái)。必須要有一個(gè)非常明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)。第三種是做現(xiàn)金價(jià)值，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以讓企業(yè)活得長(zhǎng)久，能走向未來。輔導(dǎo)企業(yè)多年，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財(cái)務(wù)風(fēng)格會(huì)決定這個(gè)企業(yè)的未來走勢(shì)。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營(yíng)努力?，F(xiàn)在國(guó)家電力資源稀缺，所以電力很能賺錢，風(fēng)電又比火電便宜，所以很受歡迎。別人買了它的設(shè)備，不會(huì)使用，因?yàn)轱L(fēng)口、風(fēng)向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設(shè)備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設(shè)備賣給別人，又去賺工程的錢?！景咐?】新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美麗又漂亮。有的營(yíng)業(yè)額做得很大，總利潤(rùn)很大，花銷也很大，最后被抵消掉。但是，西方財(cái)務(wù)關(guān)心的是現(xiàn)金流及股東回報(bào)率。因?yàn)檫@里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的規(guī)則，是合法的。現(xiàn)金結(jié)存量＝流入現(xiàn)金量－流出現(xiàn)金量。因此，利潤(rùn)的管理是一個(gè)過程的管理。沃爾瑪這個(gè)商場(chǎng)進(jìn)去以后，沒有40分鐘到1個(gè)小時(shí)出不來，但是到艾迪去，20分鐘就可以出來，因?yàn)樗挥?000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，所以它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費(fèi)者的需求。中國(guó)市場(chǎng)根本沒有做通。很多企業(yè)在創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的過程中，總會(huì)碰到一些很大的困難，第一個(gè)困難是市場(chǎng)規(guī)模受限；第二個(gè)困難是產(chǎn)品受限；第三個(gè)是客戶受限。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，光有資產(chǎn)還是不夠，還要有銷售額。人家富士康就老老實(shí)實(shí)干一件事情，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。中國(guó)人心里太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。很多企業(yè)的資產(chǎn)都很大，我們國(guó)有企業(yè)還有一個(gè)口號(hào)叫企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本就是要保值增值。1. 資產(chǎn)資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的有價(jià)值的資源，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)象與基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的一種表現(xiàn)。 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（二）總之，財(cái)務(wù)：恰當(dāng)、合理、較佳，相對(duì)來講是“活”的，會(huì)計(jì)是合法性 、公允性、一貫性，相對(duì)結(jié)論來講是“死”的。這是對(duì)的，會(huì)計(jì)事務(wù)所是按照會(huì)計(jì)制度來審計(jì)的部門，會(huì)查賬不代表會(huì)做事。因此，數(shù)字是講結(jié)果，講標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算完不成就得檢討或出局。實(shí)際上，一個(gè)會(huì)議的關(guān)鍵支撐是數(shù)字，這個(gè)月的績(jī)效，這個(gè)月的產(chǎn)出，這個(gè)月的預(yù)算，有沒有完成，就可以了。我給一些企業(yè)做顧問，每次開會(huì)的時(shí)候，我都很痛苦。今天中國(guó)的會(huì)計(jì)僅僅只能做到報(bào)稅會(huì)計(jì)，企業(yè)只有稅務(wù)會(huì)計(jì)，沒有管理會(huì)計(jì)。有些企業(yè)更離譜，要錢就直接去找老板，老板答應(yīng)了，就把錢匯給他，等了一段時(shí)間，采購(gòu)部經(jīng)理跑來問老板怎么把原材料款給了。財(cái)務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。以某一個(gè)職能出發(fā)的管理，整個(gè)管理系統(tǒng)是混亂的。很多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)是未來的利潤(rùn)。有的企業(yè)開的店很多，店開得越多，如果有一天控制不住，越成問題。資本金投入進(jìn)去到收益回來，這個(gè)過程叫投入產(chǎn)出過程。服務(wù)業(yè)的消耗也非常大，整個(gè)數(shù)字抓不起來，不知道在哪里改善。有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板說他們公司的會(huì)計(jì)賬都是用來報(bào)稅務(wù)局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。會(huì)計(jì)在很多企業(yè)之中實(shí)際上就扮演驗(yàn)尸官的角色，人死了，出個(gè)驗(yàn)尸報(bào)告，就是那個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告。這是它們性質(zhì)上的不同?？磫栴}的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠?qū)捠呛苤匾?。這十個(gè)人就是統(tǒng)計(jì)軍官、財(cái)務(wù)軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。其實(shí)，真正的現(xiàn)代企業(yè)管理之父不是那些學(xué)者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個(gè)人。跟中國(guó)企業(yè)一樣，中國(guó)企業(yè)是老板一到，組織就沒有了，老板娘一到，組織就開始陷入混亂。(二)“藍(lán)血十杰”的故事啟發(fā)“藍(lán)血十杰”看統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)管理美國(guó)企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，都是些個(gè)人魅力極強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力擅長(zhǎng)、人際關(guān)系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。第二個(gè)是要會(huì)做管理咨詢。于是他想，既然這套方法能在軍隊(duì)運(yùn)用，應(yīng)該也可以在企業(yè)用，在商場(chǎng)上用，于是就開始普及到商界。哈羅德上將讓他去試試看。部隊(duì)攻上去了，第一批上去的部隊(duì)要配彈藥，然后第二撥部隊(duì)上去。我們很多人都很愛學(xué)習(xí)，但是實(shí)際上真的是面對(duì)企業(yè)問題的時(shí)候，很多的企業(yè)不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的問題，以至于很多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強(qiáng)，而是做大做垮。一個(gè)人開車開得好不好，坐在車上，5分鐘之內(nèi)就能判斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動(dòng)作熟不熟練，更重要的是能不能提前減速的人。所以今天中國(guó)社會(huì)，中國(guó)企業(yè)都正在越來越為這種價(jià)值觀的缺失、程序的混亂、管理沒有基礎(chǔ)等，付出更大的代價(jià)。這話說得也有道理，但是長(zhǎng)跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。因此好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計(jì)劃。巴西隊(duì)打的是短傳滲透，因此巴西隊(duì)就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細(xì)膩。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式很重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個(gè)非常重要陣型，陣型支撐了你的打法?！景咐?】比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進(jìn)對(duì)方的門里面，又不讓對(duì)方把球踢進(jìn)我們的門里，這是最簡(jiǎn)單的游戲規(guī)則。很多企業(yè)整個(gè)運(yùn)行管理沒有有序度，是因?yàn)楣芾淼淖罨咀サ貌缓?。一個(gè)人剛剛完成一個(gè)窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標(biāo)，但實(shí)際上價(jià)值觀的背后，實(shí)際上是貪欲。一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，這個(gè)企業(yè)出問題也跟這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，當(dāng)然最大的問題一定是價(jià)值觀的缺陷。那么，一個(gè)企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠按照目標(biāo)、程序來運(yùn)作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因?yàn)樗恼麄€(gè)控制力不夠，不能及時(shí)掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中比較混亂。這就是企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理。所以建立財(cái)務(wù)預(yù)算的語(yǔ)言是關(guān)鍵。如果整個(gè)公司的管理語(yǔ)言沒有建立，那么整個(gè)預(yù)算管理是沒有基礎(chǔ)的。老板和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個(gè)博弈的過程，老板把指標(biāo)定得高高的，部門經(jīng)理把指標(biāo)壓得低低的，這就叫扯皮。很多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件事情跟他沒責(zé)任就是最好的、最安全的。一個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購(gòu)電廠，價(jià)格只有原來的1/2，電價(jià)是4歐元，拿了電價(jià)補(bǔ)貼以后就賺錢，這是非常好的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，沒有一個(gè)大商人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。？中國(guó)人有著簡(jiǎn)樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜歡把辛苦賺來的錢存起來。冬天里看誰(shuí)做什么，決定這個(gè)人未來能成為什么。而很多大公司都是在冬天進(jìn)行收購(gòu)的，比如深圳李嘉誠(chéng)控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁這個(gè)機(jī)會(huì)收購(gòu)，進(jìn)行擴(kuò)充。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機(jī)，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品都是富士康做的。富士康2007年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了5000多億，當(dāng)初也是100億的規(guī)模，為什么10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們思考的。很多企業(yè)沒有精細(xì)的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。其實(shí)大部分經(jīng)理人不是不知道做正確的事情，而是不知道在合適的時(shí)間做事情。最近這段時(shí)間，出口到美國(guó)去的企業(yè)因?yàn)橄M(fèi)的萎縮造成了整個(gè)市場(chǎng)的萎縮。這次金融危機(jī)使得美國(guó)的消費(fèi)形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費(fèi)實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)了整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)。當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際市場(chǎng)上單子很大，雖然價(jià)格低一點(diǎn)，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)稍微好一點(diǎn)。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國(guó)的家電企業(yè)就一下子成長(zhǎng)起來。這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向使得很多企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不太好，所以冬天一冷，很多人就開始感冒了。中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)方式是有問題的，都是建立在以比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢(shì)?！景咐?】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號(hào)突然宣布倒閉，夫妻兩人都已經(jīng)逃跑，而江龍控股2007年的營(yíng)業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，這樣的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)很好，但是為什么它卻支撐不?。咳澜缱畲蟮目p紉機(jī)企業(yè)飛躍集團(tuán)這幾年也陷入了困境，最近已經(jīng)宣布倒閉。一、經(jīng)理人的困惑企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。然而，對(duì)于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就需要多方面的管理技能，通過財(cái)務(wù)信息把握企業(yè)的運(yùn)作，這是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。很多公司出的這個(gè)問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長(zhǎng)期管理不善長(zhǎng)期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。這些企業(yè)實(shí)際上有大量的問題存在。所以，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向之下。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個(gè)周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這一階段。從2006年開始，中國(guó)家電企業(yè)似乎看到了一絲曙光。③市場(chǎng)單一中國(guó)企業(yè)，特別是成長(zhǎng)的中小企業(yè)都是靠外貿(mào)拉動(dòng)的。企業(yè)越大，它越對(duì)成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實(shí)現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。產(chǎn)品市場(chǎng)單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個(gè)很大的抉擇。很多人會(huì)說，要做正確的事情。這看上去像笑話：動(dòng)輒每年幾億、幾十億美元的開支，竟然不知道花到哪里去了？為什么不知道錢具體花在什么地方？是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。倒退10年，1998年的時(shí)候，他們都是100個(gè)億規(guī)模，增長(zhǎng)了幾倍到十幾倍，這是建立在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大好形勢(shì)下，也由于聯(lián)想收購(gòu)了IBM。而聯(lián)想天天說要收購(gòu)品牌，打品牌戰(zhàn)。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個(gè)地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。一個(gè)企業(yè)如果在冬天逆投資、擴(kuò)充固定資產(chǎn)，它的成本更低。所以，人在順境時(shí)候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)非常重要。要么就不玩，要玩就充分投入體驗(yàn)樂趣嘛。那么錢做什么好呢？當(dāng)然，我們還有一個(gè)選擇：投資。，未來機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)怎樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾?，未來的風(fēng)險(xiǎn)又在哪里？今天的結(jié)果都是昨天的原因造成的。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因?yàn)槟愕钠ü蓻Q定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。一到年底、年初大家在制定計(jì)劃的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的導(dǎo)向就是爭(zhēng)奪資源，資源爭(zhēng)奪得越多，這個(gè)部門明年混得最好。實(shí)際上預(yù)算管理是整個(gè)公司的事情。如果沒有共同的語(yǔ)言，就會(huì)公說公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。第三，從上到下的連接。因此，經(jīng)理人必須懂得這些最基本的盈利的思想。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，80%的質(zhì)量問題都是出在那個(gè)地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。實(shí)際上這是很低的境界，只不過初級(jí)階段而已。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。堅(jiān)持是很重要的。我踢進(jìn)他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。意大利隊(duì)是防守反擊，所以意大利隊(duì)誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個(gè)邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個(gè)套路堅(jiān)持