透視經(jīng)理人的動機(已修改)
2025-07-10 22:45 本頁面
【正文】 透視經(jīng)理人的動機你能想到嗎？最優(yōu)秀的管理者是那些喜歡權(quán)利，并且善用權(quán)利的人。本文作者：、《哈佛商業(yè)評論》中大多數(shù)關(guān)于動機的文章都是于管理者談?wù)撍麄兊南聦?。奇怪的是，這些文章都假定（也就是我們的讀者）自身的動機與組織的目標(biāo)很吻合，因此沒有必要研究管理者的動機。但是。他們認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動機：對成就的需要，對權(quán)利的需要，對親和力的需要。根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將管理者分為不同類型。那些具有很強的權(quán)利動機和抑制力，以及很弱親和力動機的經(jīng)理通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責(zé)任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團隊精神。究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者？這個問題問的太大了。有些人也許會說優(yōu)秀的管理者是取得成功的人士?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)研究人員和商務(wù)人士都知道是什么因素激勵那些經(jīng)營自己小企業(yè)的人士邁向成功的。他們制勝的關(guān)鍵正是心理學(xué)家所說的成就需要，即希望自己能夠更完美、更高效地做事情。相關(guān)的研究成果闡述了成就動機如何成為一個人成功的必備因素，大量的書籍和文章也都總結(jié)了這些研究成果。但是，成就動機和良好的管理有什么樣的關(guān)系呢？在理論上，我們無法解釋為什么那些強烈渴望高效率的人會成為卓越的管理者。盡管聽起來好象任何人都應(yīng)該有成就需要，但事實上，正如心理學(xué)家對成就動機下的定義和作的評價那樣，成就需要不一定會塑造出優(yōu)秀的管理者。首先，由于一心一意的致力于自我的進步，那些以成就為驅(qū)動力的人總是希望自己一個人就把所有的事情都包攬下來。其次，他們總是希望及時明確地得到關(guān)于自己工作表現(xiàn)的反饋意見，以便知道自己的成績?nèi)绾?。然而，管理者，尤其是那些身處龐雜組織中的管理者，靠自己單槍匹馬遠不能完成成功道路上的重重任務(wù)，他們必須領(lǐng)導(dǎo)其他人效力于組織。并且由于任務(wù)被分配給許多人去做，他們必須習(xí)慣于不能很快得到個人的反饋意見。管理工作更需要那些能夠?qū)e人施加影響的管理者，而不是自己獨自把事情作的更好的管理者。因而，用有關(guān)動機的術(shù)語來說，我們希望成功管理者的權(quán)利需要超過成就需要。權(quán)利需要是造就一個優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。在本文中，我們將討論其中都有哪些因素以及它們相互之間的關(guān)系。為了量化管理者的動機，我們對一些美國大企業(yè)的管理人員進行了研究，這些管理人員當(dāng)時正在參加我們組織的旨在提高管理效率的管理研討會（參見副欄“管理研討會中使用的方法”）。我們得出的結(jié)論是，公司最高層的管理者必須對權(quán)利有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導(dǎo)和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權(quán)勢。此外，高層管理者對權(quán)利的需要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。評估管理效率當(dāng)我們說一名優(yōu)秀管理者的權(quán)力需要超過他的成就需要時，其涵義是什么呢？讓我們來看看布里格斯的案例。布里格斯是美國一家大公司的銷售經(jīng)理，曾經(jīng)參加過我們的一個管理研討會（以下所有案例對人名和細節(jié)都作了改
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