【正文】 己是否受人歡迎的管理者，他們的下屬感到自己幾乎沒什么責(zé)任感，認(rèn)為組織的工作程序不清晰，并且對自己工作的團(tuán)隊(duì)沒什么自豪感。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，獨(dú)裁式的管理是美國大部分企業(yè)的問題所在。喬治是另一家公司的銷售部經(jīng)理，他恰好具備了一個(gè)機(jī)構(gòu)管理者所必須的各種動(dòng)機(jī)：具有很強(qiáng)的權(quán)力需要，很低的親和需要以及很強(qiáng)的抑制力。此外，由于這種類型的管理者創(chuàng)建了明確的組織清晰度和很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，這使他們的下屬士氣高昂。我們可以把他們與親和型管理者以及個(gè)人權(quán)力型管理者做一個(gè)綜合比較。同樣道理，許多美國公民認(rèn)為，放過尼克松而懲罰那些比他更少參與水門事件的人是不公平的。不僅如此，凡是能夠提高銷售人員士氣的管理者，在其它領(lǐng)域（如生產(chǎn)設(shè)計(jì)等）似乎也能做到這一點(diǎn)，這樣就使總體績效更上一層樓。當(dāng)回想往事時(shí)，他認(rèn)識(shí)到，每次他影響員工的努力都以失敗告終，這讓他感到糟糕透頂。布里格斯是美國一家大公司的銷售經(jīng)理，曾經(jīng)參加過我們的一個(gè)管理研討會(huì)（以下所有案例對人名和細(xì)節(jié)都作了改動(dòng)）。相關(guān)的研究成果闡述了成就動(dòng)機(jī)如何成為一個(gè)人成功的必備因素，大量的書籍和文章也都總結(jié)了這些研究成果。他們認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動(dòng)機(jī)：對成就的需要，對權(quán)利的需要，對親和力的需要。權(quán)利需要是造就一個(gè)優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。調(diào)查結(jié)果顯示，布里格斯確實(shí)是一名非常不稱職的管理者，對下屬幾乎沒有多少積極的影響。如果管理者能創(chuàng)造和不利這種精神，其下屬的工作績效肯定會(huì)提高。為什么會(huì)這樣呢？長期以來，社會(huì)學(xué)家一直認(rèn)為，一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)要能夠有效的運(yùn)作，管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€(gè)人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)崩潰。在早期的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)，證明上述后一種人容易濫用他們的職權(quán)，常常對人粗魯，洶酒，試圖對他人進(jìn)行性騷擾，并且用高檔汽車或大辦公室來顯示自己的個(gè)人地位。他們能使部門成員有更強(qiáng)的責(zé)任感，最重要的是，能使下屬產(chǎn)生更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神。相反，受權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理者會(huì)鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。管理者的另一種重要特征就是他們的管理風(fēng)格。然而我們注意到，在圖表“哪一類管理者最有成效？”中，這類管理者在組織清晰度一項(xiàng)僅僅處于百分位第40%左右，而那些機(jī)構(gòu)型管理者具有很強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)和抑制力，但親和動(dòng)機(jī)很弱的管理者得分卻高的多。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉擔(dān)任更多職務(wù)，他們飲酒有度，并有為他人服務(wù)的愿望。如果某個(gè)員工想請假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者處于對員工的同情，幾乎不加考慮就會(huì)同意對方的請求。 30 2個(gè)銷售區(qū)域1972年至1973年銷售額平均增長率252015 4個(gè)銷售區(qū)域10 4個(gè)銷售區(qū)域5 6個(gè)銷售區(qū)域0 10 20 30 40 50 60 70 80在肯. 布里格斯工作的公司，我們