透視經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)(更新版)
【正文】 績(jī)的風(fēng)向標(biāo)。從定義來看，一個(gè)優(yōu)秀的管理者會(huì)使下屬擁有高昂的士氣和很強(qiáng)的責(zé)任感，能夠?qū)ο聦俚臉I(yè)績(jī)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并確保一切安排的井然有序，每個(gè)下屬都知道自己應(yīng)該作什么?，F(xiàn)在，他知道了原因，那是因?yàn)樗?根本不愿意而且也沒有能力去影響和管理其他人?？吹皆u(píng)估結(jié)果，布里格斯感到有點(diǎn)不安，但他認(rèn)為，也許是評(píng)估方法不夠準(zhǔn)確，理想值和他得分的差距并沒有那么大。評(píng)估管理效率當(dāng)我們說一名優(yōu)秀管理者的權(quán)力需要超過他的成就需要時(shí)，其涵義是什么呢？讓我們來看看布里格斯的案例。管理工作更需要那些能夠?qū)e人施加影響的管理者，而不是自己獨(dú)自把事情作的更好的管理者。他們制勝的關(guān)鍵正是心理學(xué)家所說的成就需要，即希望自己能夠更完美、更高效地做事情。奇怪的是，這些文章都假定（也就是我們的讀者）自身的動(dòng)機(jī)與組織的目標(biāo)很吻合，因此沒有必要研究管理者的動(dòng)機(jī)。根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱，可以將管理者分為不同類型。盡管聽起來好象任何人都應(yīng)該有成就需要，但事實(shí)上，正如心理學(xué)家對(duì)成就動(dòng)機(jī)下的定義和作的評(píng)價(jià)那樣，成就需要不一定會(huì)塑造出優(yōu)秀的管理者。在本文中，我們將討論其中都有哪些因素以及它們相互之間的關(guān)系。布里格斯在研討會(huì)上填寫的問調(diào)查卷表明，他正確地認(rèn)識(shí)到了工作對(duì)他提出的要求，也就是說他應(yīng)該更多的去影響、促進(jìn)別人的成功，而不是自己?jiǎn)为?dú)的實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)或者和下屬打成一片。他的下屬感到布里格斯幾乎沒有分給他們什么職責(zé)，也從來不給他們?nèi)魏为?jiǎng)勵(lì)，只是不斷地批評(píng)他們。他總是事必躬親，從不授權(quán)給他人，結(jié)果使得他的員工士氣低落。士氣與銷售額的關(guān)系年初的士氣很高，歲末的銷售額將越高。大多數(shù)（70%以上）管理者在權(quán)力動(dòng)機(jī)上的得分都比一般人要高。那些親和型的管理者想跟每個(gè)人搞好關(guān)系，因此他們最有可能因?yàn)槠渌说囊恍┨厥庖蠖茐囊?guī)章制度。我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀管理者是那些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實(shí)并不盡然。另一方面，權(quán)力欲望和控制力都強(qiáng)的人是組織意識(shí)更強(qiáng)的人。責(zé)任感組織清晰度團(tuán)隊(duì)精神0 10 20 30 40 50 60以全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)為參照的各項(xiàng)平均分?jǐn)?shù)的百分位分布情況分?jǐn)?shù)至少來自以下類型的管理者的三名下屬： 親和型管理者（親和需要大于權(quán)力需要，抑制力強(qiáng)） 個(gè)人權(quán)力型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強(qiáng)） 機(jī)構(gòu)型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強(qiáng)）在上述例子中的公司里，其銷售部門就有和上述3種類型相當(dāng)吻合的管理者。巴頓將軍是成功的坦克指揮官，他的膽識(shí)贏得了下屬對(duì)他的敬佩。以權(quán)力為導(dǎo)向的管理者比以人為導(dǎo)向的管理者能夠?yàn)橄聦賻砀叩氖繗?，這一點(diǎn)似乎毋庸質(zhì)疑，因此對(duì)權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。行動(dòng)上的真正獨(dú)裁則會(huì)產(chǎn)生相反的效果，他們的下屬士氣低落，毫無戰(zhàn)斗力。6 /
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