透視經(jīng)理人的動機(編輯修改稿)
2024-07-25 22:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 2015 4個銷售區(qū)域10 4個銷售區(qū)域5 6個銷售區(qū)域0 10 20 30 40 50 60 70 80在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進行績效評估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接證明了事業(yè)與績效之間的關(guān)系。1973年4月，在該公司16個銷售區(qū)域中，每一個區(qū)域至少有3名員工填寫了我們的調(diào)查表，對自己組織的清晰度和團隊精神打分。我們將這些平分平均、加總，得出了每個區(qū)域士氣方面的總體得分。然后，把每個區(qū)域中1973年的銷售額增長或減少比例與1972年進行比較，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的情況存在著很大的差異，從增長近30%到減少8%不等，總體上是平均增長了14%。從圖表“士氣與銷售額的關(guān)系”可以看出，至少在肯. 布里格斯工作的公司里，年初士氣的高低成為銷售部門全年業(yè)績的風向標。不僅如此，凡是能夠提高銷售人員士氣的管理者，在其它領(lǐng)域（如生產(chǎn)設(shè)計等）似乎也能做到這一點，這樣就使總體績效更上一層樓。那么，管理者需要具備那些特點才能培養(yǎng)這種高昂的士氣呢？權(quán)利因素我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀的管理者是那些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實并不盡然為了找出這些特點，我們在一家大公司的所有部門選擇了50多名管理者進行調(diào)查，有的部門士氣高昂，也有的部門士氣低落。大多數(shù)（70%以上）管理者在權(quán)力動機上的得分都比一般人要高。這個發(fā)現(xiàn)證實了權(quán)力動機對管理的重要性（請記住我們采用“權(quán)力動機”這個說法，不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大影響力的欲望）。從下屬士氣來判斷，較優(yōu)秀的管理者在權(quán)力動機上的得分要高的多。但是，士氣高昂最重要的決定因素不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡迎的需要。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理中大約80%的人具有這個特點，而在糟糕的銷售經(jīng)理中，這個比例僅為10%。其他部門的情況也是如此。在科研、產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)部門，好的管理者中73%的人有更強的權(quán)力需要，他們?nèi)菀壮蔀槲覀兎Q之為“親和型管理者”的人，他們最強大的驅(qū)動力就是受人歡迎。為什么會這樣呢？長期以來，社會學(xué)家一直認為，一個龐大的機構(gòu)要能夠有效的運作，管理者必須嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個系統(tǒng)就會崩潰。那些親和型的管理者想跟每個人搞好關(guān)系，因此他們最有可能因為其他人的一些特殊要求而破壞規(guī)章制度。如果某個員工想請假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者處于對員工的同情，幾乎不加考慮就會同意對方的請求。，尼克松已經(jīng)“吃盡了苦頭”。他說這話時就象一名親和型的管理者，因為他做決策的動機是同情尼克松的困境和感受。然而社會學(xué)理論以及我們的發(fā)現(xiàn)都認為，親和需要強烈的人不能成為好的管理者。這種人會使士氣低落，因為他們不懂得組織中的其他人會把別人違反規(guī)章制度看作是對自己的不公平。同樣道理，許多美國公民認為，放過尼克松而懲罰那些比他更少
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