透視經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)(存儲(chǔ)版)
【正文】 0 10 20 30 40 50 60 70 80在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進(jìn)行績效評(píng)估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接證明了事業(yè)與績效之間的關(guān)系。這個(gè)發(fā)現(xiàn)證實(shí)了權(quán)力動(dòng)機(jī)對(duì)管理的重要性（請(qǐng)記住我們采用“權(quán)力動(dòng)機(jī)”這個(gè)說法，不是指發(fā)號(hào)施令的行為，而是指擁有強(qiáng)大影響力的欲望）。如果某個(gè)員工想請(qǐng)假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者處于對(duì)員工的同情，幾乎不加考慮就會(huì)同意對(duì)方的請(qǐng)求。好的管理者還具備其他不容忽視的特點(diǎn)。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉擔(dān)任更多職務(wù)，他們飲酒有度，并有為他人服務(wù)的愿望。圖表“哪一類管理者最有成效？”顯示了他們的下屬在責(zé)任感、組織的清晰度和團(tuán)隊(duì)精神三方面是如何評(píng)價(jià)所在部門的。然而我們注意到，在圖表“哪一類管理者最有成效？”中，這類管理者在組織清晰度一項(xiàng)僅僅處于百分位第40%左右，而那些機(jī)構(gòu)型管理者具有很強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)和抑制力，但親和動(dòng)機(jī)很弱的管理者得分卻高的多。我們的發(fā)現(xiàn)似乎公然違背了組織心理學(xué)上影響深遠(yuǎn)的傳統(tǒng)觀念。管理者的另一種重要特征就是他們的管理風(fēng)格。他以一種控制有度、有條不紊的方式運(yùn)用自己的權(quán)力，他所寫的故事就反映了這些特點(diǎn)。相反，受權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理者會(huì)鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。因?yàn)閱T工被鼓勵(lì)效忠于機(jī)構(gòu)而不是某個(gè)人，所以即使離開，也能夠比較容易的找到替代者。他們能使部門成員有更強(qiáng)的責(zé)任感，最重要的是，能使下屬產(chǎn)生更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神。哪一類管理者工作最有成效？根據(jù)下屬的講述，管理者的動(dòng)機(jī)類型不同，部門的責(zé)任感、組織清晰度以及團(tuán)隊(duì)精神就不同。在早期的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)，證明上述后一種人容易濫用他們的職權(quán)，常常對(duì)人粗魯，洶酒，試圖對(duì)他人進(jìn)行性騷擾，并且用高檔汽車或大辦公室來顯示自己的個(gè)人地位。到目前為止，我們的發(fā)現(xiàn)似乎有點(diǎn)另人擔(dān)憂。為什么會(huì)這樣呢？長期以來，社會(huì)學(xué)家一直認(rèn)為，一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)要能夠有效的運(yùn)作，管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€(gè)人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)崩潰。那么，管理者需要具備那些特點(diǎn)才能培養(yǎng)這種高昂的士氣呢？權(quán)利因素我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀的管理者是那些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實(shí)并不盡然為了找出這些特點(diǎn)，我們?cè)谝患掖蠊镜乃胁块T選擇了50多名管理者進(jìn)行調(diào)查，有的部門士氣高昂，也有的部門士氣低落。如果管理者能創(chuàng)造和不利這種精神，其下屬的工作績效肯定會(huì)提高。對(duì)于失敗，肯. 布里格斯的反應(yīng)是制定很高的標(biāo)準(zhǔn)他的部門排在百分位第98位并且試圖自己包攬大部分工作，而這幾乎是不可能成功的。調(diào)查結(jié)果顯示，布里格斯確實(shí)是一名非常不稱職的管理者，對(duì)下屬幾乎沒有多少積極的影響。大約6年前，負(fù)責(zé)管理那些服務(wù)于公司最大客戶的銷售人員。權(quán)利需要是造就一個(gè)優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。但是，成就動(dòng)
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