【正文】 在現(xiàn)金慢慢積累的過程中，將現(xiàn)金暫時轉(zhuǎn)化成庫存或者機(jī)器設(shè)備等生產(chǎn)性資產(chǎn)的做法并不現(xiàn)實。要想做得好，應(yīng)該遵循三個基本規(guī)則： 第一，千萬不要因為你可能不喜歡管理流動資產(chǎn)就妨礙你對它的管理。如果因為想省錢，就讓沒有受過訓(xùn)練的人來做這項工作，那完全是誤入歧途。一個公司應(yīng)該廣開思路，考慮幾乎一切可以加速現(xiàn)金流入和放緩現(xiàn)金流出的措施。 第三，把流動資產(chǎn)和流動負(fù)債之間的比率總是保持在健康水平。最佳方法 如果你的公司主要的流動資本比率，比如流動資產(chǎn)和流動負(fù)債之比，低于本行業(yè)的基本標(biāo)準(zhǔn)，這就說明某些地方可能出了差錯，你需要找出原因。 跟蹤應(yīng)收賬款、庫存和應(yīng)付賬款確實沉悶乏味。想一想當(dāng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)指向衰退時的情況吧。面對可能的銷售下降，一些零售商開始恐慌。 在經(jīng)濟(jì)緩慢時期沒有密切跟蹤流動資本的公司常常是過于自滿了，很容易陷身危機(jī)之中。這就是流動資本危機(jī)怎么發(fā)展起來的。不然，流動資本的小問題可能迅速失控，成為災(zāi)難。 對成功扭虧為盈的經(jīng)理進(jìn)行的一次調(diào)查證實了這個明顯的事實：幾乎每個發(fā)生危機(jī)的公司都有流動資本問題。 什么也代替不了干凈利落的財務(wù)報告，就像一個簡潔的現(xiàn)金預(yù)測，或者本文先前建議的一頁的流動資本總結(jié)。你的審計師（或者會計等其他職業(yè)顧問）可以幫助你的應(yīng)收賬款、應(yīng)收賬款的老化程度和應(yīng)付賬款的老化程度、現(xiàn)金的可獲得性和其他流動資本項目回到正常水平。 那些財務(wù)控制機(jī)制較弱的公司常常失去對現(xiàn)金情況的追蹤。 為了確保持有的現(xiàn)金適量，最好的辦法是為下一年做現(xiàn)金預(yù)算，以天、周或月為單位都行。實際的貸款金額會因公司收款（從而減少額度）和付款（從而增加額度）而變化。 走出顧客滿意度怪圈(發(fā)表日期：2004年01月01日)提升了滿意度，犧牲了忠誠度，怪圈怪在哪里？既從內(nèi)部著手，更從外部著眼，注重長遠(yuǎn)發(fā)展。真正的以顧客需求為導(dǎo)向，必須建立在充分了解顧客需求的基礎(chǔ)上，這樣才能保證顧客得到滿意的服務(wù)，企業(yè)得到豐厚的利潤。舉例來說，把顧客滿意度的概念錯誤地和質(zhì)量概念等同起來。管理人員必須按照這個理論，在整個企業(yè)明確推行一整套新的戰(zhàn)略。許多汽車制造商花費大量人力物力進(jìn)行市場調(diào)查，解釋、分析調(diào)查結(jié)果和信息使用的過程是非常復(fù)雜的，因此管理人員將這些信息作為戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)。市場調(diào)查已經(jīng)表明在顧客滿意度提升的同時，顧客對品牌的忠誠度卻降低了。落入定式的跡象 啟動和推廣讓顧客滿意活動時，卻沒有一個清晰的說明，這樣會在企業(yè)員工隊伍中產(chǎn)生各種各樣的猜測和解釋，也是企業(yè)陷入顧客滿意度思維定勢的第一個跡象。在沃爾沃公司，和其他處于不同行業(yè)的公司一樣，這兩個概念是混淆在一起的，其各自的意義并不明確。但是沃爾沃汽車公司的高級管理人員對于顧客滿意度卻有不同的想法。另一位管理人員下令一定要讓顧客驚喜，這是以取悅顧客的方式來理解顧客滿意度。一些專家認(rèn)為，顧客滿意度調(diào)查未必能反映顧客的真實想法。只有在設(shè)計新車型的時候才偶爾采用定性研究。收集來的大量數(shù)據(jù)主要以描述的方式進(jìn)行分析，而不是采用解析的方式。顧客的期望值也很少被測評。顧客滿意度測評體系很明顯地反映出，有關(guān)顧客滿意度的知識在企業(yè)中得到運用。 和其他企業(yè)一樣，沃爾沃汽車公司的管理層希望從成本高昂的顧客滿意度研究中獲得切實的效果，因此在利用信息時強(qiáng)調(diào)實用，而不是為了進(jìn)一步提升知識。改進(jìn)是持續(xù)地和有系統(tǒng)地進(jìn)行，在關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量問題的同時，提高經(jīng)銷商的管理水平和改善工作程序。而且，如果研究證實先前的看法是正確的，就會得到更多的關(guān)注，并進(jìn)一步得到實施。比起判定顧客對質(zhì)量問題的態(tài)度來說，消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的因素更值得關(guān)注。轉(zhuǎn)向外部的控制 許多公司都有內(nèi)部顧客滿意度控制模式－－－以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)的產(chǎn)品定位和以市場調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)的短期規(guī)劃，目的在于控制成本。有關(guān)研究證實了，以增加利潤為目的的外部控制模式比內(nèi)部控制模式更能提高企業(yè)業(yè)績。要有長遠(yuǎn)打算，不斷修正有關(guān)顧客需求的知識和使用這些知識的方式，而不是只根據(jù)去年的市場調(diào)查結(jié)果進(jìn)行更新。因為歐洲汽車制造商不知道杯架在美國的實際用途，所以很難做出改進(jìn)。比如說，研究顧客在購物時的裝載量，就比單純分析顧客滿意度分值更能了解顧客對儲物箱容量的實際要求。因此，他們決定在全公司的范圍內(nèi)開展培訓(xùn)活動，為了讓員工清楚地認(rèn)識到在2002年顧客滿意度的概念已被重構(gòu)，許多部門必須更新自己對顧客的認(rèn)識，特別是那些對顧客滿意度有最直接影響的部門，比如說零配件供應(yīng)部門。公司對失敗的案例進(jìn)行分析，琢磨顧客不購買沃爾沃汽車的心理動機(jī)。沃爾沃汽車公司在其產(chǎn)品差異化的核心領(lǐng)域也開展顧客需求定性分析，比如安全性能方面，以保證即使顧客對其他產(chǎn)品性能方面的要求經(jīng)常出現(xiàn)變化，也不會削弱沃爾沃汽車在業(yè)內(nèi)的競爭力。只有和強(qiáng)有力的外部控制相互補(bǔ)充，內(nèi)部控制才能發(fā)揮最佳作用。他在1997年公開發(fā)表《總裁的20大失誤》，將認(rèn)錯進(jìn)行得轟轟烈烈。邁克爾大家對極度內(nèi)向的戴爾公開反省非常震驚如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？ 鮑爾森在2003年一次投資者會議上談到裁員，說在我們的幾乎每一項業(yè)務(wù)中，實際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價值，引起員工強(qiáng)烈不滿。 對CEO自己來說，認(rèn)錯可以幫助樹立第五級領(lǐng)導(dǎo)人的形象；對企業(yè)來說，CEO認(rèn)錯是開了良性企業(yè)文化的好頭。但是作者吉姆戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。如果戴爾是花刺子模君王，大概根本就不會同意做調(diào)查和訪談。像戴爾那樣當(dāng)面認(rèn)錯，最能讓人感受到你的真誠（前提是：要么你的認(rèn)錯是真誠的，要么你受過表演訓(xùn)練）。鮑爾森本來打算當(dāng)面認(rèn)錯，后來覺得事態(tài)緊急，于是采用了語音郵件。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯。戴爾的靦腆影響了和管理層的關(guān)系，所以他當(dāng)面向直接下屬認(rèn)錯，并通過錄像帶向所有經(jīng)理認(rèn)錯。Barbara A. Glanz 著 一項對各行各業(yè)和員工關(guān)系融洽的數(shù)百名經(jīng)理人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些成功的經(jīng)理人采取的措施有：明確表達(dá)相互之間的期望；給員工的意見予以反饋；溝通時避免泛泛而談和老調(diào)重彈；分享個人經(jīng)驗，共享知識；不管是好消息，還是壞消息，都讓員工知道，并鼓勵他們大膽討論；了解并重視員工所做的工作；指導(dǎo)員工，幫助員工提升知識和提高技能。 尊重并不是看不見、摸不著的概念，事實上，公司可以在許多具體的、可操作的層面表現(xiàn)出對員工的尊重。漢布利（Ann Hambly）說：傾聽使我和員工的溝通有了一個渠道，我可以把我的意見告訴員工，一個不會傾聽員工意見的老板是不能做到這一點的。為了提高傾聽技能，你要學(xué)會把手頭的工作先放在一邊。 在Borders書店，管理人員認(rèn)真傾聽了員工的意見。這是一個簡短的、填空式的問卷調(diào)查，上面寫著： 今天，我非常沮喪是因為______________________。弗拉納根（Rich Flanagan）把這份表格命名為弗拉納根表格。TD Industries的CEO杰克人事經(jīng)理安妮特該公司的目標(biāo)是每年為每一位員工提供50個小時的培訓(xùn)機(jī)會。在惠而浦公司（Whirlpool Corporation），新進(jìn)公司的銷售人員，七個人一組，被安排住進(jìn)公司密歇根州總部附近的房子里，住上兩個月，只有兩個周末可以回家度假。培養(yǎng)友情和尊重 老板和員工之間營造一種親密的感覺，能起到很大的激勵作用。 另一個技巧是設(shè)置一個助理經(jīng)理的職位，并且每個人輪換。 艾麗斯尊重員工還是比較容易的，但是再進(jìn)一步，向員工伸出援助之手，則是大多數(shù)企業(yè)不愿意去做的。這項額外工作的報酬是20美元。Frame Service公司，員工們知道公司向顧客收了多少錢，他們的工資就是從中提成的。在付了房租、醫(yī)療保險，還有其他的固定營業(yè)費用后，只剩下5美元了。制定團(tuán)隊行動準(zhǔn)則 另外一個提高團(tuán)隊中尊重的辦法是制定一套行動準(zhǔn)則。同樣重要的是團(tuán)隊中的每一個成員都參與制定準(zhǔn)則，并協(xié)商一致來決定最后的版本。我會積極主動，不等別人開口相求，就向同事伸出援助之手。 我會保持一種積極的心態(tài)，認(rèn)定是的，我們能做到。 我會以平等的、公平的態(tài)度對待每一個人。給所有員工印制名片 在許多公司，有名片意味著是成功人士，有自己的名片可以使員工覺得自豪和被公司所重視，不管他們處于什么職位。這小小的頭銜大大提高了士氣，幾乎立刻使生產(chǎn)效率大大提高。她說：我們的接待員不只是一個普通的接待員，她還被任命為秘書，這個頭銜寫在她的名片上，當(dāng)她接待新病人的時候，她把名片，一封信和一個指示圖一起交給他們，這樣病人們就知道他們是和誰打交道了。一位在辦公室前臺工作的員工在她的名片上印著第一印象主管。Malley）有一個很有趣的頭銜叫積極環(huán)境專家。 國際紙業(yè)公司想讓員工知道公司非常關(guān)注他們的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此啟動了一個新項目來為13,000名白領(lǐng)員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 Dow Corning設(shè)計了一個叫適當(dāng)職業(yè)的項目，幫助員工在公司內(nèi)部尋找機(jī)會，謀求發(fā)展。 Lawrence Ragan Communications給員工們提供了許多有新意的點子，來幫助員工規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯： 每月為員工舉辦一次職業(yè)發(fā)展日。在每周一次的讀書會上，要求每個人把自己了解到的有趣的故事、行業(yè)發(fā)展趨勢、新產(chǎn)品等與別人分享。有時候，你打電話給他們，告訴他們你想念他們，有可能讓那些已經(jīng)離開的員工重新回來。 “逼”出領(lǐng)導(dǎo)力(發(fā)表日期：2004年01月04日)將降大任于斯人，苦其心志；逆境催生領(lǐng)導(dǎo)力，逼出成功。事實上，所有這些案例中最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都是經(jīng)歷過困難和挑戰(zhàn)才取得成功的，雖然他們所面對的挑戰(zhàn)可能不是非常重大的或是全球性的問題，但至少是對他們所在的企業(yè)產(chǎn)生重大影響的挑戰(zhàn)。在和平時期，人們沒有機(jī)會去挖掘自身的潛力，去發(fā)現(xiàn)自己真正的才能。根據(jù)最近一項關(guān)于模范領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究，要建立促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人成長的企業(yè)文化，必須采取樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣、賦予有意義的挑戰(zhàn)、提升心理承受力、創(chuàng)造相互信賴的氛圍、開發(fā)良好的人際技能等措施。他是全世界這一領(lǐng)域的權(quán)威。博德曼（Taylor Bodman）把六個領(lǐng)導(dǎo)人作為自己的榜樣。 我從戈梅斯那里學(xué)到了人們之所以疲于奔命，往往不是因為能力不夠，而是因為缺乏目標(biāo)。、39。我在工作中也試圖做到這一點。如果沒有榜樣，所有的培訓(xùn)都不可能奏效。布盧姆（Arlene Blum）吧。 艾琳在談到為什么有人登頂成功、有人失敗的時候說：真正的分界線在于是否有激情。但不是為挑戰(zhàn)而接受挑戰(zhàn)。提升心理承受力 挑戰(zhàn)帶來更高的風(fēng)險和不確定性，所以才有許多值得學(xué)習(xí)的東西。 一些人會因為壓力大而屢屢患上疾病，另一些人卻不會這樣，兩者在態(tài)度上有明顯的區(qū)別。 首先他們有很強(qiáng)的控制欲，相信通過自己的努力，一定能影響到周圍事物的發(fā)展方向和結(jié)果。 第三，他們有勇氣面對挑戰(zhàn)，相信個人的提高和充實必須經(jīng)過一系列的歷練，不僅要有成功的體驗，還要有失敗的體驗。領(lǐng)導(dǎo)人如果在壓力面前退避三舍，不能果敢決斷，那么沒有人愿意跟隨他。領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造條件，讓一切成為可能。他從進(jìn)入這家銀行工作開始，就一直這么做。 在這種情況下，內(nèi)特爾以他一貫的直來直去的風(fēng)格和員工說話。你可以感覺到在內(nèi)特爾發(fā)表這番演說之后，員工的精神面貌煥然一新，態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。第二，他通過利用前任的影響力和人們共同分享的價值觀，使挑戰(zhàn)變得有意義。在過去的歲月中，來自不同職業(yè)、不同經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、乃至全世界的領(lǐng)導(dǎo)人都在說：你不可能獨自成就你的事業(yè)。這一切表明，要想取得成功，必須具備我們大家一起干的理念。模范領(lǐng)導(dǎo)人都致力于本著相互尊重、相互關(guān)心的基礎(chǔ)，創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。他們觀察研究了上百名在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)他人取得非凡成就的人，發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人都致力于10個方面：挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 ● 尋找機(jī)遇 ● 大膽嘗試和敢于冒險灌輸共同的理念 ● 繪美好未來 ● 尋求他人支持動員其他人 ● 培育合作精神 ● 提高工作能力指引方向 ● 樹立模范 ● 積小勝而成大功鼓勵員工 ● 認(rèn)可個人做出的貢獻(xiàn) ● 慶祝所取得的成就開發(fā)良好的人際技能 所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是把那些希望當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人和那些選擇當(dāng)追隨者的人聯(lián)系在一起的一種關(guān)系。如果沒有這種能力，就不能進(jìn)行有效的面對面的溝通。他這樣描述道：情商就是有效管理我們自身和我們與他人的關(guān)系的能力，由四個基本的能力組成：自我認(rèn)識能力，自我管理的能力，認(rèn)知他人的能力，以及人際交往的能力。費爾南德斯阿勞茲（Claudio FernandezAraoz）領(lǐng)銜開展這項工作，是推行情商的先鋒。傳統(tǒng)的企業(yè)挑選高級管理人員的方式比如只看是否有相關(guān)工作經(jīng)驗、是否有高智商可能帶來失敗而不是成功，除非相關(guān)的情商能力也被考慮在內(nèi)了。 任何一門職業(yè)都需要相關(guān)技能的鍛煉。沒有時間對這項技能進(jìn)行離崗培訓(xùn)或?qū)ｉT指導(dǎo)，也沒有時間去教一些相關(guān)技巧，如傾聽他人意見，與人溝通，解決矛盾與沖突，與人磋商談判，對他人施加影響力，組建團(tuán)隊，激勵他人表現(xiàn)出色，等等。如果今天的領(lǐng)導(dǎo)人希望企業(yè)將來繼續(xù)繁榮昌盛，他們就有責(zé)任為將來準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)人?？铺刂赋?，經(jīng)理人長期以來接受的教育讓他們相信理性分析是推動變革的最佳方式，然而大量真實案例說明這種認(rèn)識錯了。 在這篇訪談中，他對此做了進(jìn)一步闡述。而當(dāng)你處于這一級上時，你會感到氣餒。啟動這一變革行動的那個人，必須和公司內(nèi)部各自為戰(zhàn)的事業(yè)部打交道。我認(rèn)為它是一個典型障礙，它和由于缺乏經(jīng)驗和技巧從而無法產(chǎn)生具有深遠(yuǎn)意義的變革最為息息相關(guān)。 一般而言，問題都可以想