透視經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)-預(yù)覽頁
【正文】 ，他在管理崗位上一直苦不堪言。他總是事必躬親，從不授權(quán)給他人，結(jié)果使得他的員工士氣低落。但是我們?cè)趺磁袛嗾l是更優(yōu)秀的管理者呢？通過評(píng)估生產(chǎn)、市場營銷、財(cái)務(wù)或研發(fā)中的的管理效率不能找到真正的績效評(píng)估其管理效率的次優(yōu)尺度，而這種氛圍的好壞主要體現(xiàn)在其下屬的士氣上。士氣與銷售額的關(guān)系年初的士氣很高，歲末的銷售額將越高。然后，把每個(gè)區(qū)域中1973年的銷售額增長或減少比例與1972年進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的情況存在著很大的差異，從增長近30%到減少8%不等，總體上是平均增長了14%。大多數(shù)（70%以上）管理者在權(quán)力動(dòng)機(jī)上的得分都比一般人要高。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理中大約80%的人具有這個(gè)特點(diǎn)，而在糟糕的銷售經(jīng)理中，這個(gè)比例僅為10%。那些親和型的管理者想跟每個(gè)人搞好關(guān)系，因此他們最有可能因?yàn)槠渌说囊恍┨厥庖蠖茐囊?guī)章制度。然而社會(huì)學(xué)理論以及我們的發(fā)現(xiàn)都認(rèn)為，親和需要強(qiáng)烈的人不能成為好的管理者。我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀管理者是那些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實(shí)并不盡然。如果一個(gè)人較強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)被他自身較強(qiáng)的抑制力所均衡，那么，他寫的故事就會(huì)有利他主義傾向，其故事里的主人公就會(huì)為了他人的利益而使用權(quán)利。另一方面，權(quán)力欲望和控制力都強(qiáng)的人是組織意識(shí)更強(qiáng)的人。我們所研究的較優(yōu)秀的管理者，我們稱之為機(jī)構(gòu)型管理者，他們具備有很強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)和抑制力，以及很弱的親和動(dòng)機(jī)。責(zé)任感組織清晰度團(tuán)隊(duì)精神0 10 20 30 40 50 60以全國標(biāo)準(zhǔn)為參照的各項(xiàng)平均分?jǐn)?shù)的百分位分布情況分?jǐn)?shù)至少來自以下類型的管理者的三名下屬： 親和型管理者（親和需要大于權(quán)力需要，抑制力強(qiáng)） 個(gè)人權(quán)力型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強(qiáng)） 機(jī)構(gòu)型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強(qiáng)）在上述例子中的公司里，其銷售部門就有和上述3種類型相當(dāng)吻合的管理者。他們對(duì)程序的漠視讓員工感到心灰意冷，失去了責(zé)任感，而且對(duì)下一步要發(fā)生什么？他們與管理者應(yīng)該保持何種關(guān)系，甚至他們應(yīng)該作什么都一無所知。巴頓將軍是成功的坦克指揮官，他的膽識(shí)贏得了下屬對(duì)他的敬佩。在所有的管理者類型中，就創(chuàng)造有效的工作氛圍來說，機(jī)構(gòu)型管理者是最成功的。以權(quán)力為導(dǎo)向的管理者比以人為導(dǎo)向的管理者能夠?yàn)橄聦賻砀叩氖繗?，這一點(diǎn)似乎毋庸質(zhì)疑，因此對(duì)權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。但是，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式倡導(dǎo)者似乎已經(jīng)忘了上述事實(shí)，他們要求管理者更多關(guān)心員工的個(gè)人需要，而不是管理者幫助員工完成工作。行動(dòng)上的真正獨(dú)裁則會(huì)產(chǎn)生相反的效果，他們的下屬士氣低落，毫無戰(zhàn)斗力。由于優(yōu)秀管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī)更強(qiáng)，因此他們似乎在行動(dòng)上以一種民主的方式展示他們的權(quán)力動(dòng)機(jī)，這種管理方式可能更有效。7 /
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