【正文】 做，好的管理者一定是神定氣閑的，因為他講究最基本的目標和程序，控制眼前。柳傳志曾說：長跑運動員經常被短跑運動員打亂了跑步的節(jié)奏。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們懂得術，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機會導向，機會導向的企業(yè)永遠都是對眼前的問題沒有辦法掌握。一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數，又能夠管理住未來？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內部的計劃、數據的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過程，才能保證結果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。大家都知道，打仗打的是錢，打的是供應鏈。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預備役少校，統(tǒng)計和財務專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數字。二戰(zhàn)結束了，山頓覺得搞的這個系統(tǒng)非常完整，知道怎么樣在最短的時間內培訓人，用什么方法培訓最好，而且這幫人又是怎么在企業(yè)中運用更好。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學要有幾個標準，第一個標準是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。為什么有的人能夠做事不能講課，因為他是經驗主義?？突菚r候跑去找福特，福特已經做大了，但當時管理很亂，他見到福特說，你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。他們30多歲都在自己的領域里取得了矚目的成就。這是現(xiàn)代管理中的根本的東西。實際上更重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。財務是資本金投入收益活動。但很多經理人并不懂得這些，有時候稍微懂一點，但是他的角度和視野是有問題的。所以，現(xiàn)在的會計嚴格意義上講實際上是國家稅務總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運行管理一點都不懂。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分攤，我們不知道在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運行管理，特別是制造業(yè)的運行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。從嚴格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務是在核算后去管理。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領導者用業(yè)務管理的方式來管理企業(yè)是有關系的。企業(yè)的運行管理實際上是以財務為主導的。要去抓人，人也是在控制它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運行管理就會多變。會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會計信息輸入，儲存轉換、輸出、控制、反饋等內容。投資一個新項目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。財務：包括出資人財務和經營者財務。這個管理報表構成了信息、績效考核、運行管理和控制。一講到對與錯的時候，衡量標準就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責任會議，或者變成老板的一言堂，沒有達到管理的目的。相反，有一套數字在那里放，經營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。會計的錢基本上是有會計制度支撐的，為什么要到會計事務所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老板也搞不清楚，有些上市公司請了會計事務所的人來當財務總監(jiān)，當了一段時間覺得對方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問題不知道，只知道指出問題。財務的結果是適當的、合理的、較佳的，結論相對來說是靈活的。第04講從另外一個角度講，資產也叫企業(yè)經營規(guī)模中的一種表現(xiàn)。比如年輕人結婚一定要自己買房，沒有房子感覺沒有根兒。中國現(xiàn)在凡是賺錢的公司都去做房地產，聯(lián)想、海爾都在做房地產。營業(yè)額等于售價數量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經營業(yè)績的一種體現(xiàn)。營業(yè)額是業(yè)績的表現(xiàn)，但是營業(yè)額不代表企業(yè)經營的結果，因為營業(yè)額到利潤之間有一個過程，這個過程就叫做成本。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子都是區(qū)域牌子?！景咐?】這幾年沃爾瑪面臨著很大的挑戰(zhàn)，未來它一定碰到來自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個市場的生路。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中國很多企業(yè)都喜歡做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它還是大不了，短期之內突然加進了營業(yè)額，長遠來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。企業(yè)管理的水平是支出控制，企業(yè)收入的增長是經營能力，所以企業(yè)的經營能力和管理能力是兩個不同的問題。現(xiàn)金是一個經營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景。今天中國很多企業(yè)，特別是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是可以根據會計制度的一些方式來造。國內有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。因為我們的導向是有問題的，我們一味追求營業(yè)額、追求總利潤，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報、投入產出比。作為一個設備來講，能賺10%、15%的利潤率就很不錯了。這樣一來，他在設備、工程、電廠方面都可以賺錢。后來這個電場就賣給了基金公司，把未來的利潤用現(xiàn)金的方式提前變現(xiàn)了一部分。但是有利潤還不代表有現(xiàn)金。這樣的話，這個企業(yè)的導向才是更重要的。但是如果市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質化，它的產品的同質化現(xiàn)象嚴重，這個時候這個企業(yè)就會出問題。那么，一個企業(yè)管理者的財務原則應該怎樣？公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。現(xiàn)在有人在講以人為本，其實以人為本是有問題的，因為西方原來的管理是建立在泰勒管理的基礎上，泰勒管理講究剛性，所以他們在管理基礎上加了一些彈性。后來發(fā)現(xiàn)員工上班的時候一不高興，就去聽音樂，一不高興就去投飛鏢。所以，員工職業(yè)素養(yǎng)不到一個程度，如果一味實施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控管理就會出問題。我曾問我們公司的幾個剛入職的年輕人一個問題，問他們上班是為了什么？他們說為學習而來，為鍛煉自己能力而來。她當場就哭了，說他們對她不公平。很多人都不知道企業(yè)是什么。有些企業(yè)號稱自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個企業(yè)離死亡不遠?！景咐?】有一次我到一個地方開會，所的經理人一人搬一臺筆記本電腦，進會議室開會。沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有很多亂七八糟的東西。人家說他在路上。雙方又約定過一會兒再發(fā)。他看起來是勤奮，很多企業(yè)都獎勵勤奮而不獎勵結果，像這種員工立刻請他走路，因為他是公司最大的成本。此外，還要有時間觀念。松下公司就很節(jié)約用紙，員工拿的會議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會議備忘錄，會議結束后，把會議備忘錄的有關內容給主席看，如果哪個地方表達有問題，馬上用鉛筆在上面改，很節(jié)省紙張。今天在這個浮躁的社會里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。在今天這個社會這種做法已經不行了，應該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。小區(qū)域的市場，開個小店，先把這個店做好，在開店的過程中才知道問題產生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。今天中國這一種奴化式的教學環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。我們講持續(xù)改善，很關鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。首先要學會怎么算；第二要學會區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都很孤獨。做企業(yè)很重要的是要正直。所以，經理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時候，要坦蕩。這個會計打電話給老板說：老板，您拿10萬塊錢給我，否則我就告發(fā)你。后來，這件事情改變了這個老板，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個億。公司部門員工要有整體經營的觀念，企業(yè)要不斷去強化和梳理。人對這個問題是非常敏感的。在這個問題的前提之下又出現(xiàn)一個機會成本。【案例1】一個從國外留學回來的人，他有兩個選擇，一個是自己創(chuàng)業(yè)，一個是選擇去給別人打工。因此，從這個角度講，創(chuàng)辦企業(yè)是有機會成本的。稅務局在查賬征稅的時候，關鍵原因是查企業(yè)有沒有交易，是不是隱瞞了交易全部，這是它征稅的基本環(huán)節(jié)。股東是要有一個回報率的，不管長與久，他一定要有個回報率。這樣一算就知道回報率至少要多少。經濟學上有一個非常重要的概念叫做EVA（經濟增加值），也就是說做企業(yè)一定要考慮的機會成本，如果把機會成本放在里面，可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)經營的代價是很大的?！蔽覇査郧白鍪裁葱袠I(yè)，有什么經驗，就做回原來的行業(yè)中去。一個管理者非常重要的是駕控自己企業(yè)的能力，一個空降兵要到一個企業(yè)完全發(fā)生作用，一定是兩年以后，兩年之前是適應期。很多總經理基本上待不過兩年，他進去的時候就已經注定是個招牌，擺在那里給人看的。這說明這個增長50%是以犧牲效率換來的，所以單個數字是沒有意義的。一件事情一產生，一定要把它所關聯(lián)的地方全部找出來，這樣才能抓到問題的實質，也叫關聯(lián)方。公司有一個客戶服務部，做個短信平臺，用PDA就可以直接發(fā)，連表格都有，這樣就可以完全掌握住銷售員的及時信息，以便給他及時指點。比方基本上三年以上的老業(yè)務員喜歡拜訪老客戶，因為他怕受傷。因此，既然有這個目的，在看他的信息的時候，你就會有了關注點。也就是說，你要是從目的出發(fā)，去找出你的信息次序。從總經理開始，工人手上一張單子，填產品跟蹤單，一張卡一張單，班長手上一張紙，廠長手上三張紙，到生產部經理那里16張表，到總經理手上是32張表。所以要學會傳遞信息。杰克韋爾奇說他只知道把20%最優(yōu)秀的人選出來，給他不斷地加薪，讓他走不了，把企業(yè)中做得最不好的10%挑出來，把他走人。紅帽子的人從家出來，紅帽子戴著，走起路來精神抖擻。所以，有時候優(yōu)秀是靠引導的，優(yōu)秀要有引導，榜樣的力量不是光獎勵給他看的，更重要的是要把他掛在墻上，變成大家追求的對象，讓大家往這個標桿上走。市場不會給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產品越有差異比的是新奇和功能。（六）專長專長指的是你比別人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。因此我把它砍掉了。所以波音飛機在全球74個國家造，最后在美國組裝，這就是它利用了各個國家的比較競爭優(yōu)勢?！景咐?】有個叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得非常成功。中國企業(yè)要知道自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。所以比較競爭優(yōu)勢是你相對的利用的能力。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因為沒有去計較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。這是最糟糕的，越容易找到錢，越容易掩蓋企業(yè)發(fā)展中的問題。有的時候，我們應該更關注沉默成本。有的做餐飲業(yè)做十年以后，才知道賺沒賺到錢。有一個企業(yè)研發(fā)一個項目，這個項目已經研究五年了，但是一直沒出什么成果。當我們看到有一個很好的結果的時候，我們馬上就要判斷它的風險在哪兒，因為高報酬旁邊往往就是高風險。有的學員問我問題時，我基本上能判斷他的企業(yè)規(guī)模有多大。總之，不同層面的人想不同層面的問題。提前減速的人才是好司機。知道關鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就知道你的盈利點怎么控制?？偠灾?，心中有數，才能建立一個非常好的財務管理理念。為什么一個個體勞動轉換成一個企業(yè)活動會那么難呢？實際上是是否有意識這樣去做，是不是群體有意識去做，這是一個企業(yè)成長道路上必須要經歷的過程。從10億做60億的時候，管理的組織容易出問題?！景咐?】一般來說，做到200億以上的企業(yè)，它的市場基本上有一個定勢，比如聯(lián)想就在400億的時候摔了一交。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。現(xiàn)在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯(lián)想才1000億元人民幣！所以，今天的中國企業(yè)對如何實行系統(tǒng)化的管理還是有問題，企業(yè)做得越大，企業(yè)的組織化越好，系統(tǒng)化越好，企業(yè)就不能利用現(xiàn)象來管理，而更需要數字和系統(tǒng)化的管理。而我們中國中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，基本上原來都是做銷售的，有了銷售他可以創(chuàng)業(yè)成功，但是不懂得財務的理念，就不懂得很難讓企業(yè)做大。因此，關聯(lián)度分析實際上是建立在企業(yè)系統(tǒng)管理的基礎之上，我們怎樣建立這樣一個數字化的關聯(lián)度分析？我們就應該學會看企業(yè)財務報表。但是這樣的企業(yè)可以在一個階段做大，但總做不強。為什么我們的經理人在這方面都出現(xiàn)了問題，原因是知識結構的缺陷。5. 報表產生的三個階段大部分人對報表的理解還是比較簡單，實際上一個報表的產生是需要三個階段：第一個階段，做基礎工作，即做單據。單據既然是一個基礎，線索的問題就出來了。單賬最后都歸結到財務報表，這個報表是作為分析用的。信息不對，打仗就沒法打。實際上，報表是很容易看懂的。在一個問題沒有發(fā)現(xiàn)時，最好看照片?？匆粋€企業(yè)的經營狀態(tài)，首先看它的一張照片，這張照片是企業(yè)的年初數和年末數，年初是什么樣，年末是什么樣，這中間發(fā)生了什么故事。后來問他照片是什么時候照的，一問才知道是十年前拍的，現(xiàn)在成了個小老頭。因此只有拿年初數和年末數做比較，才會發(fā)現(xiàn)問題出在哪兒，比如哪幾個項目差額越來越大，為什么大，大在哪里，然后就開始找關聯(lián)度的分析。照片發(fā)過來后，她發(fā)現(xiàn)這女孩很漂亮，她很喜歡，就同意了?！景咐?】有一位民營企業(yè)家自我感覺特別好，他說一般的老師講課，他都不來聽，他要聽課，都到斯坦福大學去聽，他說清華、北大的教授不怎么樣，水平一般。他說當然了。而企業(yè)跟什么比，就決定了企業(yè)的境界和眼光。辦企業(yè)光看兩張照片是不夠的，還要學會看兩張照片中間，發(fā)生了什么。是否賺到錢是企業(yè)的損益表或叫利潤表。經營的利潤是賬面的財富，而現(xiàn)金流量是財富的表現(xiàn)，這是兩個不同的問題。比如，工廠門口要豎一個廣告牌，我們去跟廣告公司談好，兩年的錢一次交，對方說便宜，24萬就可以做。由此可見，利潤表和現(xiàn)金流量表是兩個不同的賬務處理方式。資產負債表說明昨天的故事，利潤表是說明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的未來還能成就什么。所有的資產都等于負債加所有者權益。我們把非流動資產當成一個平臺，投個固定資產，開辦企業(yè)。因此流動資產、固