透視經(jīng)理人的動機-預(yù)覽頁
【正文】 己或他人承認：多年來，他在管理崗位上一直苦不堪言。他總是事必躬親，從不授權(quán)給他人，結(jié)果使得他的員工士氣低落。但是我們怎么判斷誰是更優(yōu)秀的管理者呢？通過評估生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)或研發(fā)中的的管理效率不能找到真正的績效評估其管理效率的次優(yōu)尺度，而這種氛圍的好壞主要體現(xiàn)在其下屬的士氣上。士氣與銷售額的關(guān)系年初的士氣很高，歲末的銷售額將越高。然后，把每個區(qū)域中1973年的銷售額增長或減少比例與1972年進行比較，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的情況存在著很大的差異，從增長近30%到減少8%不等，總體上是平均增長了14%。大多數(shù)（70%以上）管理者在權(quán)力動機上的得分都比一般人要高。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理中大約80%的人具有這個特點，而在糟糕的銷售經(jīng)理中，這個比例僅為10%。那些親和型的管理者想跟每個人搞好關(guān)系，因此他們最有可能因為其他人的一些特殊要求而破壞規(guī)章制度。然而社會學(xué)理論以及我們的發(fā)現(xiàn)都認為，親和需要強烈的人不能成為好的管理者。我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀管理者是那些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實并不盡然。如果一個人較強的權(quán)力動機被他自身較強的抑制力所均衡，那么，他寫的故事就會有利他主義傾向，其故事里的主人公就會為了他人的利益而使用權(quán)利。另一方面，權(quán)力欲望和控制力都強的人是組織意識更強的人。我們所研究的較優(yōu)秀的管理者，我們稱之為機構(gòu)型管理者，他們具備有很強的權(quán)力動機和抑制力，以及很弱的親和動機。責(zé)任感組織清晰度團隊精神0 10 20 30 40 50 60以全國標(biāo)準(zhǔn)為參照的各項平均分數(shù)的百分位分布情況分數(shù)至少來自以下類型的管理者的三名下屬： 親和型管理者（親和需要大于權(quán)力需要，抑制力強） 個人權(quán)力型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強） 機構(gòu)型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強）在上述例子中的公司里，其銷售部門就有和上述3種類型相當(dāng)吻合的管理者。他們對程序的漠視讓員工感到心灰意冷，失去了責(zé)任感，而且對下一步要發(fā)生什么？他們與管理者應(yīng)該保持何種關(guān)系，甚至他們應(yīng)該作什么都一無所知。巴頓將軍是成功的坦克指揮官，他的膽識贏得了下屬對他的敬佩。在所有的管理者類型中，就創(chuàng)造有效的工作氛圍來說，機構(gòu)型管理者是最成功的。以權(quán)力為導(dǎo)向的管理者比以人為導(dǎo)向的管理者能夠為下屬帶來更高的士氣，這一點似乎毋庸質(zhì)疑，因此對權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。但是，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式倡導(dǎo)者似乎已經(jīng)忘了上述事實，他們要求管理者更多關(guān)心員工的個人需要，而不是管理者幫助員工完成工作。行動上的真正獨裁則會產(chǎn)生相反的效果，他們的下屬士氣低落，毫無戰(zhàn)斗力。由于優(yōu)秀管理者的權(quán)力動機更強，因此他們似乎在行動上以一種民主的方式展示他們的權(quán)力動機，這種管理方式可能更有效。6 /
范文總結(jié)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1