【文章內(nèi)容簡介】 ，主要品牌有豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達等；國內(nèi)的轎車約有十多種品牌，但流通市場上規(guī)模較大的有上海大眾系列（桑塔納為主）、一汽大眾系列（主要是捷達和奧迪）、神龍富康、夏利、紅旗、奧拓；還有如更小規(guī)模的云雀、吉利、秦川等。其中以上汽大眾和一汽大眾的保有量最大，配件流通量也最大。ii. 貨車：分為重型、中型和微型，共有約50家制造企業(yè)，約60多種品牌，其中以一汽車集團的解放、二汽集團的東風為，其它如重汽、五菱、哈飛、昌河、春蘭等屬于第二集團。但解放和東風的車型種類很多，解放就有約10多系列，80多種車型。東風也有約30種車型。各種車型之間的配件有差異，也有部分車型之間可通用的配件，整個配件系統(tǒng)比較復(fù)雜。（見附錄）iii. 客車：分為大型客車、中型客車、微型客車、輕型客車，約有近100家制造企業(yè)，100多種品牌，其中以金杯、依維柯、昌河、松花江、解放面包、東南得利卡、金龍、五菱和長安居多。其中大型客車很少有超過1000臺的年產(chǎn)量?！　哪壳暗牧魍ㄊ袌隹矗辛魍ǚ?wù)商同時經(jīng)營幾個車品牌的同一類車型的配件，但很少有經(jīng)營不同車型的流通服務(wù)商，這是由管理的復(fù)雜性和下游客戶的差異性決定的。D） 以車用相關(guān)品為基礎(chǔ)組織產(chǎn)品線的市場：主要是汽車用品市場和汽車隨車保修工具市場。目前在國內(nèi)的市場規(guī)模并不大，約只占汽車零部件市場的5%以下。在汽車用品市場上，還需要流通服務(wù)商有安裝的技能（如CD或中央門鎖），因為安裝的原因而導致客戶不滿意的情況在目前比較多。. 市場選擇與定位. 產(chǎn)品的渠道利潤率渠道利潤是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家賣出到最終的用戶之間存在于流通渠道的利潤率，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。本報告先從四大細分市場來對比分析，再在不同車型之間進行對比分析。表?。喊醇毞质袌龅那览麧櫬始毞质袌鲱悺e批發(fā)利潤率零售利潤率產(chǎn)品為基礎(chǔ)的市場輪胎例：油品例：軸承例：汽車玻璃例：通用件例：以制造商為基礎(chǔ)的市場制造商自營/代理商/按車型的市場貨、客、轎車的均值車用相關(guān)產(chǎn)品的市場汽車用品隨車工具細分市場的對比可以發(fā)現(xiàn)兩個規(guī)律：A） 在零售環(huán)節(jié)的利潤率明顯高于批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤率。這是多個方面作用的結(jié)果：首先，零售環(huán)節(jié)一般會給最終用戶提供更多的增值服務(wù)，如送貨、咨詢及其他；其次，最終用戶對配件市場的及時價格的信息了解不多；再次，最終用戶對價格的敏感度稍低；最后，零售商還可能有一些諸如回扣在內(nèi)的其它手段來提高售價。B） 單純提供產(chǎn)品的利潤率低，提供產(chǎn)品同時提供服務(wù)或其它價值的利潤率高。如單純的油品，利潤率最低，因為專業(yè)化低，采購（銷售）難度小，而汽車玻璃，因為需要提供產(chǎn)品選型、安裝等服務(wù)，銷售難度稍大，所以利潤率高。以車型為基礎(chǔ)比單純產(chǎn)品的利潤率高，也是因為同時銷售多種產(chǎn)品的復(fù)雜性大，銷售難度大，提供的價值也大。所以，在萬向市場渠道的建設(shè)過程中，需要不斷積累銷售能力，才有可能有更高的贏利，并確立競爭優(yōu)勢。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細分市場時需要有清楚的判斷。表　：車型間的同種產(chǎn)品在批發(fā)環(huán)節(jié)的比價分析產(chǎn)品名稱車型進口產(chǎn)品P/ROEM產(chǎn)品P/R品牌副廠件　　P/R一般副廠件　　P/R水泵桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10氣缸墊桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10活塞桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10減震器桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10剎車片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10離合器片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10發(fā)電機桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10大燈桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10點火開關(guān)桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10前保險杠桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10注：P/R－價格/利潤率　　選擇的配件分別為發(fā)動機、底盤、電器和車身四大系的常用配件選擇的車型為，貨車、面包車、進口轎車及國產(chǎn)轎車中大保有量的車型和較大保有量車型從表中可以發(fā)現(xiàn)，進口車的OEM產(chǎn)品利潤率最高，保有量最大的桑車和解放的OEM產(chǎn)品的利潤率最低，面包車處于中等水平；而品牌件副廠件和一般副廠件的利潤率水平則相差不大，桑塔納的利潤率水平甚至僅次于進口車而居較高的水平，這是由于副廠件的生產(chǎn)廠家小而零散，批發(fā)流通商較大規(guī)模采購就可以獲得很低的價格，而價格透明度又不高所致。. 細分市場選擇1).細分市場與產(chǎn)品線如前所述，汽車零部件流通領(lǐng)域的細分市場非常多，不同的細分市場的經(jīng)營又有一定的專業(yè)性，所以，萬向市場渠道項目啟動的時，為了能順利切入到零部件流通領(lǐng)域中，應(yīng)考慮選擇其中的一到二個細分市場進入，降低進入的難度。如果項目推進順利，可以在第二年后，迅速切入到其他細分市場上。所以，本報告所指的選擇細分市場，只是時間先后順序的選擇，而不是排斥性的選擇！其核心是，選擇的細分市場能否保證第一年內(nèi)萬向就能建立起一個初步的品牌配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。選擇了細分市場，就可以確定產(chǎn)品線，即這個細分市場里所配送的配件就是我們要選擇的產(chǎn)品線。2).選擇的原則起動進細分市場選擇的原則主要有：a） 業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的原則：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。b） 有較好的盈利性原則：細分市場中應(yīng)有一定的利潤率水平。c） 避免強大的競爭對手原則：細分市場中是否有巨頭存在。d） 建立品牌形象原則：應(yīng)能保證品牌的形象。e） 低切入難度原則：經(jīng)營的復(fù)雜性、技術(shù)性要求不能很高。f） 實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴張原則：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入的細分市場建立起基礎(chǔ)性作用。3).選擇的過程按照上述的選擇原則，對各個細分市場分別進行篩選，過程如下：a） 業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的原則：由于最靠近最終用戶的零售商，絕大多數(shù)是以車型為基礎(chǔ)的組織產(chǎn)品線的流通商和汽車用品商店，如果吸引他們加盟，必然要求萬向提供他們所經(jīng)營的產(chǎn)品線中的絕大部分。所以以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的細分市場和以制造商的產(chǎn)品為基礎(chǔ)的細分市場都不適合萬向市場渠道業(yè)務(wù)模式的推進。結(jié)果：選擇以車型為基礎(chǔ)的細分市場和汽車用品市場。b） 較好的盈利性：以產(chǎn)品經(jīng)基礎(chǔ)的細分市場中，油品和輪胎的利潤率最低，在啟動階段可以排除。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎(chǔ)的細分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產(chǎn)）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細分市場，并且有諸如走私在內(nèi)的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。桑塔納細分市場中，也有一些巨頭，但，相對于整個細分市場的總規(guī)模而言，并不大，只是區(qū)域性的巨頭，在DC的設(shè)計時避免與其正面沖突即可。結(jié)果：排除啟動時選擇日本三大車型的細分市場。d） 品牌形象的建立：車型為基礎(chǔ)的細分市場中，卡車（如東風和解放）、中低檔的面包車和轎車，由于其OEM產(chǎn)品的質(zhì)量也經(jīng)常存在很大問題，副廠件質(zhì)量更差，所以很可能在啟動階段因無法控制質(zhì)量而建立不起品牌優(yōu)勢。結(jié)果：初步排除以卡車、中低檔的面包車和轎車（如奧拓）細分市場。e） 切入的難度：汽車用品市場需要有一定的安裝、識別、技術(shù)咨詢的要求，另外卡車（如東風和解放），由于車型太復(fù)雜（解放共有約100種車型，分別安裝了汽油發(fā)機和柴油發(fā)動機，發(fā)動機又可能來自不同的制造廠，如大柴、錫柴、朝柴、玉柴、錫柴、上柴等），經(jīng)營的復(fù)雜性較大。另外，從制造商對流通商的資質(zhì)要求的角度，進口產(chǎn)品的代理商、油品及輪胎、汽車玻璃的制造商，一般會選擇在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定影響力的流通商作為其總經(jīng)銷。結(jié)果：排除汽車用品、東風解放和輪胎等。f） 規(guī)?；A(chǔ)：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風，轎車中的桑塔納。其中解放、東風約占和卡車總保有量的一半以上，但以單一車型來看，桑塔納是在所有車型中比例最高，全國車輛的總保有量2001年約為1800萬輛，而上海大眾系列占到10%，180萬輛，其中桑塔納這一種車型就占上海大眾的80%左右的保有量。另外，一汽大眾的捷達約有40多萬輛的保有量，且同屬于大眾的技術(shù)，在配件的編號上是同一種方式，并且其副廠件生產(chǎn)商往往相同，所以在經(jīng)營上可以將桑塔納和捷達視作同一類型。而神龍富康系列僅20萬左右的保有量，僅占其約10%，且只集中在5個省份，難以支撐起全國規(guī)模。另外，輪胎和油品的市場規(guī)模也很大，基本能支撐起全國的規(guī)模，但從以輪胎（油品）為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)向以車型為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)過渡，難度遠大于以車型為基礎(chǔ)加上輪胎（油品）的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。結(jié)果：排除富康等小規(guī)模的客車、面包車、轎車，及輪胎、油品、軸承等產(chǎn)品細分市場。4).選擇的結(jié)果按以上各條原則分別進行篩選，可以看出總的結(jié)論是，在啟動的第一年，選擇桑塔納和捷達這兩種車型最為適合。在萬向市場渠道的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架建立起來以后（甚至可以在第二年），任何一個細分市場都可以有選擇性地部分地進入，具體的進入順序取決于集團對萬向市場渠道的增長規(guī)模、盈利性的要求及其自身的銷售能力的提高上。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術(shù)能力不高，市場規(guī)模巨大的細分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進入進口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。5. 戰(zhàn)略及實施. 公司戰(zhàn)略公司總體的戰(zhàn)略是先以連鎖經(jīng)營方式從零部件市場渠道建設(shè)切入汽配流通領(lǐng)域，建立直接到達終端零售商的全國最具規(guī)模、覆蓋最廣的零部件流通網(wǎng)絡(luò)，在流通中培養(yǎng)和強化渠道網(wǎng)絡(luò)、物流基礎(chǔ)能力、品牌影響和客戶資源等優(yōu)勢。公司計劃在三年內(nèi)，整體規(guī)模到10億左右，在核心的桑捷車型上占到全國市場％的份額零部件市場渠道的建設(shè)分為三個階段。標志性的目標目標、市場、服務(wù)內(nèi)容、策略重點第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經(jīng)驗和市場經(jīng)驗業(yè)務(wù)目標：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線推廣策略：價格、廣告、服務(wù)（技術(shù)）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務(wù)提升（一年）主要是物流建設(shè). 合作策略. 與上游制造商的合作1).合作對象選擇 渠道的合作對象包括配套廠和非配套廠，非配套廠中又包括國外廠家、國內(nèi)品牌廠與國內(nèi)一般制造廠，他們的產(chǎn)品質(zhì)量、目前營銷狀況和產(chǎn)品利潤空間等幾個方面表現(xiàn)出的特點各不相同，在獨立售后市場中，非配套廠家占有重要的市場空間。渠道在選擇合作對象時需要綜合考慮這些因素以制定相應(yīng)的合作策略。 從產(chǎn)品質(zhì)量上，進口件和國產(chǎn)品牌件的質(zhì)量都較好，國產(chǎn)品牌件通常在市場上具有一定的品牌知名度，進口件雖然品牌知名度不一定高，但也易于為消費者所接受；而大量的一般副廠件則表現(xiàn)參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，但某些產(chǎn)品雖然沒有品牌，但已有較好的質(zhì)量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。 從目前營銷狀況上， 從產(chǎn)品利潤空間上，2).合作思路合作方式（渠道要求，獨家？）、合作條件、質(zhì)量管理、溝通策略（對不同制造商）. 與下游經(jīng)銷商的合作對經(jīng)銷商平均給以3％的讓利營銷策略：終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線、價格、廣告、服務(wù)（技術(shù)）渠道管理，統(tǒng)一定價，不能向外批發(fā). 推進計劃零部件市場渠道的建設(shè)分為試運行、規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)提升三個階段。第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經(jīng)驗和市場經(jīng)驗業(yè)務(wù)目標：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線推廣策略：價格、廣告、服務(wù)（技術(shù)）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務(wù)提升（一年）主要是物流建設(shè). 銷售預(yù)測. 籌備期主要工作與進展情況籌備期的工作分為三個階段。階段性工作內(nèi)容