【文章內容簡介】 的渠道利潤率細分市場類　別批發(fā)利潤率零售利潤率產品為基礎的市場輪胎例：油品例：軸承例：汽車玻璃例：通用件例：以制造商為基礎的市場制造商自營/代理商/按車型的市場貨、客、轎車的均值車用相關產品的市場汽車用品隨車工具細分市場的對比可以發(fā)現(xiàn)兩個規(guī)律：A） 在零售環(huán)節(jié)的利潤率明顯高于批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤率。這是多個方面作用的結果：首先，零售環(huán)節(jié)一般會給最終用戶提供更多的增值服務，如送貨、咨詢及其他；其次，最終用戶對配件市場的及時價格的信息了解不多；再次，最終用戶對價格的敏感度稍低；最后，零售商還可能有一些諸如回扣在內的其它手段來提高售價。B） 單純提供產品的利潤率低，提供產品同時提供服務或其它價值的利潤率高。如單純的油品，利潤率最低，因為專業(yè)化低，采購（銷售）難度小，而汽車玻璃，因為需要提供產品選型、安裝等服務，銷售難度稍大，所以利潤率高。以車型為基礎比單純產品的利潤率高，也是因為同時銷售多種產品的復雜性大，銷售難度大，提供的價值也大。所以，在萬向市場渠道的建設過程中，需要不斷積累銷售能力，才有可能有更高的贏利，并確立競爭優(yōu)勢。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細分市場時需要有清楚的判斷。表?。很囆烷g的同種產品在批發(fā)環(huán)節(jié)的比價分析產品名稱車型進口產品P/ROEM產品P/R品牌副廠件　　P/R一般副廠件　　P/R水泵桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10氣缸墊桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10活塞桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10減震器桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10剎車片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10離合器片桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10發(fā)電機桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10大燈桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10點火開關桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10前保險杠桑塔納（普）解放(輕卡)豐田（佳美）富康（普）依維柯40/10注：P/R－價格/利潤率　　選擇的配件分別為發(fā)動機、底盤、電器和車身四大系的常用配件選擇的車型為，貨車、面包車、進口轎車及國產轎車中大保有量的車型和較大保有量車型從表中可以發(fā)現(xiàn)，進口車的OEM產品利潤率最高，保有量最大的桑車和解放的OEM產品的利潤率最低，面包車處于中等水平；而品牌件副廠件和一般副廠件的利潤率水平則相差不大，桑塔納的利潤率水平甚至僅次于進口車而居較高的水平，這是由于副廠件的生產廠家小而零散，批發(fā)流通商較大規(guī)模采購就可以獲得很低的價格，而價格透明度又不高所致。. 細分市場選擇1).細分市場與產品線如前所述，汽車零部件流通領域的細分市場非常多，不同的細分市場的經營又有一定的專業(yè)性，所以，萬向市場渠道項目啟動的時，為了能順利切入到零部件流通領域中，應考慮選擇其中的一到二個細分市場進入，降低進入的難度。如果項目推進順利，可以在第二年后，迅速切入到其他細分市場上。所以，本報告所指的選擇細分市場，只是時間先后順序的選擇，而不是排斥性的選擇！其核心是，選擇的細分市場能否保證第一年內萬向就能建立起一個初步的品牌配送網絡構架。選擇了細分市場，就可以確定產品線，即這個細分市場里所配送的配件就是我們要選擇的產品線。2).選擇的原則起動進細分市場選擇的原則主要有：a） 業(yè)務模式相適應的原則：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。b） 有較好的盈利性原則：細分市場中應有一定的利潤率水平。c） 避免強大的競爭對手原則：細分市場中是否有巨頭存在。d） 建立品牌形象原則：應能保證品牌的形象。e） 低切入難度原則：經營的復雜性、技術性要求不能很高。f） 實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模的迅速擴張原則：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入的細分市場建立起基礎性作用。3).選擇的過程按照上述的選擇原則，對各個細分市場分別進行篩選，過程如下：a） 業(yè)務模式相適應的原則：由于最靠近最終用戶的零售商，絕大多數是以車型為基礎的組織產品線的流通商和汽車用品商店，如果吸引他們加盟，必然要求萬向提供他們所經營的產品線中的絕大部分。所以以產品為基礎的細分市場和以制造商的產品為基礎的細分市場都不適合萬向市場渠道業(yè)務模式的推進。結果：選擇以車型為基礎的細分市場和汽車用品市場。b） 較好的盈利性：以產品經基礎的細分市場中，油品和輪胎的利潤率最低，在啟動階段可以排除。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎的細分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細分市場，并且有諸如走私在內的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。桑塔納細分市場中，也有一些巨頭，但，相對于整個細分市場的總規(guī)模而言，并不大，只是區(qū)域性的巨頭，在DC的設計時避免與其正面沖突即可。結果：排除啟動時選擇日本三大車型的細分市場。d） 品牌形象的建立：車型為基礎的細分市場中，卡車（如東風和解放）、中低檔的面包車和轎車，由于其OEM產品的質量也經常存在很大問題，副廠件質量更差，所以很可能在啟動階段因無法控制質量而建立不起品牌優(yōu)勢。結果：初步排除以卡車、中低檔的面包車和轎車（如奧拓）細分市場。e） 切入的難度：汽車用品市場需要有一定的安裝、識別、技術咨詢的要求，另外卡車（如東風和解放），由于車型太復雜（解放共有約100種車型，分別安裝了汽油發(fā)機和柴油發(fā)動機，發(fā)動機又可能來自不同的制造廠，如大柴、錫柴、朝柴、玉柴、錫柴、上柴等），經營的復雜性較大。另外，從制造商對流通商的資質要求的角度，進口產品的代理商、油品及輪胎、汽車玻璃的制造商，一般會選擇在業(yè)內已經有一定影響力的流通商作為其總經銷。結果：排除汽車用品、東風解放和輪胎等。f） 規(guī)?；A：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風，轎車中的桑塔納。其中解放、東風約占和卡車總保有量的一半以上，但以單一車型來看，桑塔納是在所有車型中比例最高，全國車輛的總保有量2001年約為1800萬輛，而上海大眾系列占到10%，180萬輛，其中桑塔納這一種車型就占上海大眾的80%左右的保有量。另外，一汽大眾的捷達約有40多萬輛的保有量，且同屬于大眾的技術，在配件的編號上是同一種方式，并且其副廠件生產商往往相同，所以在經營上可以將桑塔納和捷達視作同一類型。而神龍富康系列僅20萬左右的保有量，僅占其約10%，且只集中在5個省份，難以支撐起全國規(guī)模。另外，輪胎和油品的市場規(guī)模也很大，基本能支撐起全國的規(guī)模，但從以輪胎（油品）為基礎的網絡向以車型為基礎的網絡過渡，難度遠大于以車型為基礎加上輪胎（油品）的網絡構建。結果：排除富康等小規(guī)模的客車、面包車、轎車，及輪胎、油品、軸承等產品細分市場。4).選擇的結果a） 車型選擇：按以上各條原則分別進行篩選，可以看出總的結論是，在啟動的第一年，選擇桑塔納和捷達這兩種車型最為適合。在萬向市場渠道的基礎網絡構架建立起來以后（甚至可以在第二年），任何一個細分市場都可以有選擇性地部分地進入，具體的進入順序取決于集團對萬向市場渠道的增長規(guī)模、盈利性的要求及其自身的銷售能力的提高上。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術能力不高，市場規(guī)模巨大的細分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進入進口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。b） 地區(qū)選擇：第一年選擇的十個DC分別為：上海、北京、南京、濟南、杭州、廣州、成都、天津、武漢、長春。選擇區(qū)域市場的標準有三個：該地區(qū)兩種車型的保有量、該地區(qū)的競爭對手實力和區(qū)域地理位置。依據分別是：保有量決定了該地區(qū)的市場規(guī)模，規(guī)模越大切入的難度越小；該地區(qū)如果有強大競爭對手，則應考慮在一開始時正面沖突；地理位置則是服務體系進行全國范圍的布局。（選擇結果見表?。┍怼。篋C建設的區(qū)域選擇合計4捷達保有量√5湖北√天 津桑車保有量√吉林√四 川遼 寧√廣 東河 南√浙 江√山 東√江 蘇√北 京√上 海是否選擇地 區(qū)5. 戰(zhàn)略及實施. 公司戰(zhàn)略公司總體的戰(zhàn)略是先以連鎖經營方式從零部件市場渠道建設切入汽配流通領域，建立直接到達終端零售商的全國最具規(guī)模、覆蓋最廣的零部件流通網絡，在流通中培養(yǎng)和強化渠道網絡、物流基礎能力、品牌影響和客戶資源等優(yōu)勢。公司計劃在三年內，整體規(guī)模到10億左右，在核心的桑捷車型上占到全國市場％的份額零部件市場渠道的建設分為三個階段。標志性的目標目標、市場、服務內容、策略重點第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經驗和市場經驗業(yè)務目標：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產品線推廣策略：價格、廣告、服務（技術）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務提升（一年）主要是物流建設. 合作策略. 與上游制造商的合作1).合作對象選擇 渠道的合作對象包括配套廠和非配套廠，非配套廠中又包括國外廠家、國內品牌廠與國內一般制造廠，他們的產品質量、目前營銷狀況和產品利潤空間等幾個方面表現(xiàn)出的特點各不相同，在獨立售后市場中，非配套廠家占有重要的市場空間。渠道在選擇合作對象時需要綜合考慮這些因素以制定相應的合作策略。 從產品質量上，進口件和國產品牌件的質量都較好，國產品牌件通常在市場上具有一定的品牌知名度，進口件雖然品牌知名度不一定高，但也易于為消費者所接受；而大量的一般副廠件則表現(xiàn)參差不齊，產品質量不穩(wěn)定，但某些產品雖然沒有品牌，但已有較好的質量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。 從目前營銷狀況上， 從產品利潤空間上，2).合作思路合作方式（渠道要求，獨家？）、合作條件、質量管理、溝通策略（對不同制造商）. 與下游經銷商的合作對經銷商平均給以3％的讓利營銷策略：終端（渠道的擴展）、產品線、價格、廣告、服務（技術）渠道管理，統(tǒng)一定價，不能向外批發(fā). 推進計劃零部件市場渠道的建設分為試運行、規(guī)模擴張和業(yè)務提升三個階段。第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經驗和市場經驗業(yè)務目標：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產品線推廣策略：價格、廣告、服務（技術）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務提升（一年）主要是物流建設. 銷售預測. 籌備期主要工作與進展情況籌備期的工作分為三個階段。階段性工作內容和標志第一階段：定策略、組隊伍第二階段：商務準備第三階段：建設實施. 關鍵成功要素6. 公司運營體系. 商業(yè)運行模式. 電子交易平臺. 信息系統(tǒng)7. 組織與管理. 組織結構. 組織結構設計的原則公司認為，簡單、靈活、高效的組織結構是公司在發(fā)展迅速、競爭激烈的市場保持競爭優(yōu)勢的重要條件。. 籌備階段組織結構. 運行階段組織結構. 人力資源需求. 人力資源發(fā)展規(guī)劃. 員工發(fā)展的原則