【文章內(nèi)容簡介】 領導小組決策。項目領導小組會議：項目領導小組會議不定期召開，由PMO向項目領導小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領導小組決策。小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，主要內(nèi)容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安排下周工作等。技術、業(yè)務專題討論：由項目經(jīng)理、小組組長或技術、業(yè)務骨干主持，參加人員為相關項目成員，會議主要是討論有關技術、業(yè)務專題。項目管理組負責每兩周發(fā)布項目進度報告報PMO,里程碑點發(fā)布里程碑報告報領導小組。5項目進度管理本項目基于WBS與資源的計劃制定方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。本項目進度控制管理目標為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調整。項目經(jīng)理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責制定，項目管理組負責配合項目經(jīng)理執(zhí)行項目進度的跟蹤與監(jiān)督，并及時將項目進展情況匯報項目經(jīng)理和PMO。 項目計劃 高層計劃本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經(jīng)理負責制訂，并報PMO和領導小組審批。 總體計劃總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經(jīng)理在聽取各小組工作計劃的基礎上，結合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經(jīng)理根據(jù)項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執(zhí)行?？傮w計劃內(nèi)容：本項目的總體計劃是指在項目執(zhí)行期間，根據(jù)項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進度計劃、培訓計劃、質量保證計劃等方面的內(nèi)容。本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應包括跨越整個項目生命周期的：1）核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設計；2）基礎模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線；3）資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線；4）會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。 WBS日程計劃WBS日程計劃分為兩類：小組WBS日程計劃：指由小組組長根據(jù)項目總體計劃進行任務分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應細化到工作日，并應有明確的起始時間和完成時間，任務分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經(jīng)理審核批準。項目組WBS日程計劃：項目經(jīng)理根據(jù)各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務應分解到人。 項目監(jiān)控項目監(jiān)控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。項目監(jiān)控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目變更管理等。項目計劃跟蹤主要由項目經(jīng)理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差時及時提醒相關責任人，并通報小組組長和項目經(jīng)理。 項目報工各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現(xiàn)問題時，組長應及時與小組成員溝通，力爭彌補出現(xiàn)的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調整，并報項目經(jīng)理審批。項目跟蹤依照關注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。 項目周/月跟蹤項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，展現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。項目經(jīng)理負責了解各小組任務完成情況，小組組長負責了解小組成員任務完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務實際完成時間。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結果。項目管理組可配合小組和項目經(jīng)理跟蹤附件4《核心系統(tǒng)升級xx項目問題跟蹤表》的問題解決情況。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目風險，對于已經(jīng)發(fā)生的風險，記錄風險發(fā)生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應對措施以及實施效果。本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領導小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差5個工作日時，應及時預警，調查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差；若發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領導小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應對措施，如需調整高層計劃，需報PMO和領導小組審批。項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統(tǒng)升級xx項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統(tǒng)升級xx項目風險跟蹤表》。 項目問題管理對于記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級xx項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據(jù)問題重要程度和對項目的影響，指派相關小組成員作為問題負責人解決問題。問題負責人負責解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發(fā)起項目變更。項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內(nèi)解決（優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決），超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經(jīng)理和小組組長關注。本項目的風險管理應關注風險分析、風險監(jiān)控與風險應對。項目經(jīng)理、小組組長、項目組成員，依據(jù)識別出的每個風險的描述和影