【正文】 附錄：市場渠道未來三年預(yù)測財務(wù)報表。. 公司商業(yè)計劃的準(zhǔn)確性本商業(yè)計劃是前瞻性的，它僅僅反映了公司對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的期望。. 政策和法規(guī)的風(fēng)險雖然國內(nèi)相關(guān)政策對國外流通商的進入做出了時間的限制，但相關(guān)的中國法律、法規(guī)和文件有很強的不確定性，可能導(dǎo)致國外企業(yè)通過迂回方式進入，在公司發(fā)展初期，這有可能沖擊公司的運營并產(chǎn)生一些負面影響。而這樣發(fā)展在地域上和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上是不均衡的，而且近年來經(jīng)濟的發(fā)展速度有所減緩。萬向應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境規(guī)避風(fēng)險，決策層是否批準(zhǔn)折衷的辦法，在如下條件可以適量鋪貨：交足一定量的保證金、有資產(chǎn)抵押、經(jīng)考評后確定為優(yōu)質(zhì)的加盟。尤其在啟動初期，對大量的加盟商還無法全部了解，形成壞帳的比例可能較大；而堅持不鋪貨，則很難達到的規(guī)模效應(yīng)。. 上游向下游鋪貨對上游制造商，除少數(shù)品牌進口件和OEM件，絕大多數(shù)制造商都向經(jīng)銷商鋪貨；對下游汽配經(jīng)銷商，流通商幾乎全部向下游鋪貨，以1到3個月居多；對最終用戶維修廠，維修廠向大客戶賒帳，比例也很可觀，時間也多為1到2個月，甚至半年；向下游鋪貨在整個產(chǎn)業(yè)鏈中已形成了一條賒銷鏈。因為不開票采購的成本會很低，往往低于減少的稅率后的價格。. 競爭者不開發(fā)票經(jīng)營本行業(yè)盛行的不開票經(jīng)營，約占汽配流通總量的50%以上。培訓(xùn)內(nèi)容包括：連鎖經(jīng)營管理人才的運營管理技能培訓(xùn)、專業(yè)人才的信息、物流、品牌企劃、技術(shù)、配件銷售等具體業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和一般操作人員的操作規(guī)程的培訓(xùn)等。本項目啟動時就需要引進2個以上的精通汽配經(jīng)營的高級管理人才，他們?yōu)轫椖繂訋淼膬r值巨大：在業(yè)內(nèi)影響力大，對上游的制造商，下游的經(jīng)銷商，都具有強大的說服能力，能加快項目的啟動進程；對產(chǎn)品組合有更合理的判斷，避免在產(chǎn)品線上走彎路；對于業(yè)務(wù)的擴張有較準(zhǔn)確的把把握，能避免操之過急，也能抓住機會；業(yè)務(wù)的精通和較強的管理能力更易在組織內(nèi)樹立威信，提高組織的運行效率。整個市場渠道的建立需要大量的人才，包括精通汽配經(jīng)營的高級管理人才、各種信息、物流、品牌企劃、技術(shù)、配件銷售等專業(yè)人才、倉儲、配送等一般本地化人才，這些人才不可能完全從現(xiàn)有的工業(yè)企業(yè)中抽調(diào)，因此人才的引進迫在眉睫?？赡艿拇胧哼B鎖經(jīng)營中，對加盟商管理的基本原則必須支持；在堅持基本的原則的基礎(chǔ)上，經(jīng)營中應(yīng)注意靈活多變，適應(yīng)流通市場變化。如果加盟管理不善，可能的風(fēng)險有：經(jīng)銷商對加盟沒興趣，加盟商很少；引入批發(fā)商加盟，導(dǎo)致原業(yè)務(wù)模式的扭曲，分銷體系不倫不類，最終失控；加盟商引進時沒有按必要原則規(guī)劃，加盟商引進時就引起激勵競爭，監(jiān)管和協(xié)調(diào)困難，最終失控?？赡艿拇胧涸诠芾頇C制上，集團是否可以進行適當(dāng)授權(quán)，支持其建立起有效的管理機制；薪酬激勵方面，集團是否可以考慮建立與其適應(yīng)的薪酬方案；執(zhí)行能力方面，則需要集團的決心，和嚴格的結(jié)果導(dǎo)向型的考評制度和用人制度。如果不能建立適應(yīng)連鎖流通業(yè)的管理機制和達到一定的管理水平，萬向市場渠道體系將有建設(shè)中半途而廢的風(fēng)險。隨著萬向市場渠道的良好運轉(zhuǎn)和逐步擴張、完善，萬向市場渠道的價值將會不斷升高，成為萬向建立汽車服務(wù)體系的重要基礎(chǔ)平臺 表625 市場渠道建設(shè)投入明細表 單位：萬元市場渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入庫房設(shè)備120信息系統(tǒng)400辦公設(shè)備111車輛250DC裝修費用480渠道建設(shè)合計1361市場渠道品牌建設(shè)投入培訓(xùn)宣傳費100廣告宣傳費130公關(guān)費用20市場推廣450品牌建設(shè)合計700總計2061占總投入金額比例29%而從現(xiàn)金流的角度來看，從第二年起，已出現(xiàn)了2741萬元的現(xiàn)金凈流入，現(xiàn)金流狀況良好。這些投入的資金，已經(jīng)直接轉(zhuǎn)化為了萬向市場渠道自身的價值。占到了總投資額的29%。%，但在不考慮貨幣的時間價值的情況下。l 考慮25%的賒銷，不考慮壞賬l 因未明確是否利用負債作為投入資金，因此現(xiàn)金流出時不考慮財務(wù)費用 表620 現(xiàn)金流預(yù)測明細表 單位：萬元項目現(xiàn)金流入銷售收入2012938280產(chǎn)品賒購22716899固定資產(chǎn)追加投入0138不可預(yù)見支出準(zhǔn)備300300現(xiàn)金流入合計2270045617現(xiàn)金流出銷售成本1996737703經(jīng)營費用12381830銷售稅金及附加50247管理費用(除折舊、攤銷費用）781861商品采購資金22352235現(xiàn)金流出合計2427242876收支余額15732741. 利潤預(yù)測三年的盈虧狀況如下表所示：表618 萬向市場渠道三年盈虧狀況表 單位：萬元單位：萬元 項目商品銷售收入(萬元)4083298200商品銷售成本（萬元）199683770391980經(jīng)營費用合計123818302840銷售稅金及附加50247642管理費用合計103111111265財務(wù)費用合計33398184成本費用合計225854095496911銷售凈利11491571289. 價值分析從損益情況看，雖然前兩年表現(xiàn)為持續(xù)虧損（前兩個營業(yè)年度分別虧損1149萬和157萬，總計1306萬），但第二年虧損額比第一年有大幅度減少。 產(chǎn)品線寬度三年分別為：70%、75%、75%216。年l 萬向所占的市場份額三年分別為：5%，%，9%萬向所占市場份額 = 經(jīng)銷商采購比例 產(chǎn)品線寬度 加盟經(jīng)銷商所占有的市場份額216。DC2).前期投入明細表 表624 前期投入明細表 單位：萬元固定資產(chǎn)投入（萬元)車輛230辦公設(shè)備95信息系統(tǒng)400庫房設(shè)備100固定資產(chǎn)投入合計825開辦費用（萬元)注冊費用10專業(yè)服務(wù)費70人員工資辦公費15差旅費60培訓(xùn)宣傳費100DC裝修費400開辦費合計啟動費用（萬元)采購資金2235物流費用流動現(xiàn)金1200DC租金300不可預(yù)見費用300啟動費用合計4082合計（萬元）. 資金需求項目分階段投資狀況表621 分階段資金投入表 單位：萬元時間籌備期啟動期第一年合計金額（萬元）13834081157370379. 財務(wù)預(yù)測. 總論下面的財務(wù)計劃（未經(jīng)注冊會計師審核）提供了遠卓對萬向市場渠道2003年至2006年3月的財務(wù)運營狀況的基本分析。 具有多年相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)工作經(jīng)驗190。 至少23年相關(guān)領(lǐng)域管理經(jīng)驗190。階段性工作內(nèi)容和標(biāo)志第一階段：定策略、組隊伍第二階段：商務(wù)準(zhǔn)備第三階段：建設(shè)實施. 關(guān)鍵成功要素6. 公司運營體系. 商業(yè)運行模式. 電子交易平臺. 信息系統(tǒng)7. 組織與管理. 組織結(jié)構(gòu). 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則公司認為，簡單、靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)是公司在發(fā)展迅速、競爭激烈的市場保持競爭優(yōu)勢的重要條件。 從目前營銷狀況上， 從產(chǎn)品利潤空間上，2).合作思路合作方式（渠道要求，獨家？）、合作條件、質(zhì)量管理、溝通策略（對不同制造商）. 與下游經(jīng)銷商的合作對經(jīng)銷商平均給以3％的讓利營銷策略：終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線、價格、廣告、服務(wù)（技術(shù)）渠道管理，統(tǒng)一定價，不能向外批發(fā). 推進計劃零部件市場渠道的建設(shè)分為試運行、規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)提升三個階段。渠道在選擇合作對象時需要綜合考慮這些因素以制定相應(yīng)的合作策略。公司計劃在三年內(nèi)，整體規(guī)模到10億左右，在核心的桑捷車型上占到全國市場％的份額零部件市場渠道的建設(shè)分為三個階段。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術(shù)能力不高，市場規(guī)模巨大的細分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進入進口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。4).選擇的結(jié)果按以上各條原則分別進行篩選，可以看出總的結(jié)論是，在啟動的第一年，選擇桑塔納和捷達這兩種車型最為適合。另外，輪胎和油品的市場規(guī)模也很大，基本能支撐起全國的規(guī)模，但從以輪胎（油品）為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)向以車型為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)過渡，難度遠大于以車型為基礎(chǔ)加上輪胎（油品）的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。另外，一汽大眾的捷達約有40多萬輛的保有量，且同屬于大眾的技術(shù)，在配件的編號上是同一種方式，并且其副廠件生產(chǎn)商往往相同，所以在經(jīng)營上可以將桑塔納和捷達視作同一類型。f） 規(guī)模基礎(chǔ)：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風(fēng)，轎車中的桑塔納。另外，從制造商對流通商的資質(zhì)要求的角度，進口產(chǎn)品的代理商、油品及輪胎、汽車玻璃的制造商，一般會選擇在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定影響力的流通商作為其總經(jīng)銷。結(jié)果：初步排除以卡車、中低檔的面包車和轎車（如奧拓）細分市場。結(jié)果：排除啟動時選擇日本三大車型的細分市場。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎(chǔ)的細分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產(chǎn)）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細分市場，并且有諸如走私在內(nèi)的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。結(jié)果：選擇以車型為基礎(chǔ)的細分市場和汽車用品市場。3).選擇的過程按照上述的選擇原則，對各個細分市場分別進行篩選，過程如下：a） 業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的原則：由于最靠近最終用戶的零售商，絕大多數(shù)是以車型為基礎(chǔ)的組織產(chǎn)品線的流通商和汽車用品商店，如果吸引他們加盟，必然要求萬向提供他們所經(jīng)營的產(chǎn)品線中的絕大部分。e） 低切入難度原則：經(jīng)營的復(fù)雜性、技術(shù)性要求不能很高。c） 避免強大的競爭對手原則：細分市場中是否有巨頭存在。2).選擇的原則起動進細分市場選擇的原則主要有：a） 業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的原則：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。所以，本報告所指的選擇細分市場，只是時間先后順序的選擇，而不是排斥性的選擇！其核心是，選擇的細分市場能否保證第一年內(nèi)萬向就能建立起一個初步的品牌配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。. 細分市場選擇1).細分市場與產(chǎn)品線如前所述，汽車零部件流通領(lǐng)域的細分市場非常多，不同的細分市場的經(jīng)營又有一定的專業(yè)性，所以，萬向市場渠道項目啟動的時，為了能順利切入到零部件流通領(lǐng)域中，應(yīng)考慮選擇其中的一到二個細分市場進入，降低進入的難度。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細分市場時需要有清楚的判斷。以車型為基礎(chǔ)比單純產(chǎn)品的利潤率高，也是因為同時銷售多種產(chǎn)品的復(fù)雜性大，銷售難度大，提供的價值也大。B） 單純提供產(chǎn)品的利潤率低，提供產(chǎn)品同時提供服務(wù)或其它價值的利潤率高。表?。喊醇毞质袌龅那览麧櫬始毞质袌鲱悺e批發(fā)利潤率零售利潤率產(chǎn)品為基礎(chǔ)的市場輪胎例：油品例：軸承例：汽車玻璃例：通用件例：以制造商為基礎(chǔ)的市場制造商自營/代理商/按車型的市場貨、客、轎車的均值車用相關(guān)產(chǎn)品的市場汽車用品隨車工具細分市場的對比可以發(fā)現(xiàn)兩個規(guī)律：A） 在零售環(huán)節(jié)的利潤率明顯高于批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤率。. 市場選擇與定位. 產(chǎn)品的渠道利潤率渠道利潤是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家賣出到最終的用戶之間存在于流通渠道的利潤率，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。目前在國內(nèi)的市場規(guī)模并不大，約只占汽車零部件市場的5%以下。　　從目前的流通市場看，有流通服務(wù)商同時經(jīng)營幾個車品牌的同一類車型的配件，但很少有經(jīng)營不同車型的流通服務(wù)商，這是由管理的復(fù)雜性和下游客戶的差異性決定的。（見附錄）iii. 客車：分為大型客車、中型客車、微型客車、輕型客車，約有近100家制造企業(yè)，100多種品牌，其中以金杯、依維柯、昌河、松花江、解放面包、東南得利卡、金龍、五菱和長安居多。東風(fēng)也有約30種車型。ii. 貨車：分為重型、中型和微型，共有約50家制造企業(yè)，約60多種品牌，其中以一汽車集團的解放、二汽集團的東風(fēng)為，其它如重汽、五菱、哈飛、昌河、春蘭等屬于第二集團。國外品牌中以日本車最多，主要品牌有豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達等；國內(nèi)的轎車約有十多種品牌，但流通市場上規(guī)模較大的有上海大眾系列（桑塔納為主）、一汽大眾系列（主要是捷達和奧迪）、神龍富康、夏利、紅旗、奧拓；還有如更小規(guī)模的云雀、吉利、秦川等。以分銷為主的分銷零售商的特征為，有部分產(chǎn)品（常用件）是這個車型的零部件制造商的一級經(jīng)銷商，擁有較強的價格優(yōu)勢，而其它的產(chǎn)品處于作完整車型產(chǎn)品線的目的，大多其它產(chǎn)品代理商處采購。如這個市場的流通服務(wù)商就往往是產(chǎn)品代理商的客戶。C） 以車型為基礎(chǔ)組織產(chǎn)品線的市場：這是最大的一