【正文】 附錄：市場渠道未來三年預測財務報表。. 公司商業(yè)計劃的準確性本商業(yè)計劃是前瞻性的，它僅僅反映了公司對未來業(yè)務發(fā)展的期望。. 政策和法規(guī)的風險雖然國內(nèi)相關政策對國外流通商的進入做出了時間的限制，但相關的中國法律、法規(guī)和文件有很強的不確定性，可能導致國外企業(yè)通過迂回方式進入，在公司發(fā)展初期，這有可能沖擊公司的運營并產(chǎn)生一些負面影響。而這樣發(fā)展在地域上和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上是不均衡的，而且近年來經(jīng)濟的發(fā)展速度有所減緩。萬向應該適應環(huán)境規(guī)避風險，決策層是否批準折衷的辦法，在如下條件可以適量鋪貨：交足一定量的保證金、有資產(chǎn)抵押、經(jīng)考評后確定為優(yōu)質(zhì)的加盟。尤其在啟動初期，對大量的加盟商還無法全部了解，形成壞帳的比例可能較大；而堅持不鋪貨，則很難達到的規(guī)模效應。. 上游向下游鋪貨對上游制造商，除少數(shù)品牌進口件和OEM件，絕大多數(shù)制造商都向經(jīng)銷商鋪貨；對下游汽配經(jīng)銷商，流通商幾乎全部向下游鋪貨，以1到3個月居多；對最終用戶維修廠，維修廠向大客戶賒帳，比例也很可觀，時間也多為1到2個月，甚至半年；向下游鋪貨在整個產(chǎn)業(yè)鏈中已形成了一條賒銷鏈。因為不開票采購的成本會很低，往往低于減少的稅率后的價格。. 競爭者不開發(fā)票經(jīng)營本行業(yè)盛行的不開票經(jīng)營，約占汽配流通總量的50%以上。培訓內(nèi)容包括：連鎖經(jīng)營管理人才的運營管理技能培訓、專業(yè)人才的信息、物流、品牌企劃、技術、配件銷售等具體業(yè)務的培訓和一般操作人員的操作規(guī)程的培訓等。本項目啟動時就需要引進2個以上的精通汽配經(jīng)營的高級管理人才，他們?yōu)轫椖繂訋淼膬r值巨大：在業(yè)內(nèi)影響力大，對上游的制造商，下游的經(jīng)銷商，都具有強大的說服能力，能加快項目的啟動進程；對產(chǎn)品組合有更合理的判斷，避免在產(chǎn)品線上走彎路；對于業(yè)務的擴張有較準確的把把握，能避免操之過急，也能抓住機會；業(yè)務的精通和較強的管理能力更易在組織內(nèi)樹立威信，提高組織的運行效率。整個市場渠道的建立需要大量的人才，包括精通汽配經(jīng)營的高級管理人才、各種信息、物流、品牌企劃、技術、配件銷售等專業(yè)人才、倉儲、配送等一般本地化人才，這些人才不可能完全從現(xiàn)有的工業(yè)企業(yè)中抽調(diào)，因此人才的引進迫在眉睫?？赡艿拇胧哼B鎖經(jīng)營中，對加盟商管理的基本原則必須支持；在堅持基本的原則的基礎上，經(jīng)營中應注意靈活多變，適應流通市場變化。如果加盟管理不善，可能的風險有：經(jīng)銷商對加盟沒興趣，加盟商很少；引入批發(fā)商加盟，導致原業(yè)務模式的扭曲，分銷體系不倫不類，最終失控；加盟商引進時沒有按必要原則規(guī)劃，加盟商引進時就引起激勵競爭，監(jiān)管和協(xié)調(diào)困難，最終失控。可能的措施：在管理機制上，集團是否可以進行適當授權(quán)，支持其建立起有效的管理機制；薪酬激勵方面，集團是否可以考慮建立與其適應的薪酬方案；執(zhí)行能力方面，則需要集團的決心，和嚴格的結(jié)果導向型的考評制度和用人制度。如果不能建立適應連鎖流通業(yè)的管理機制和達到一定的管理水平，萬向市場渠道體系將有建設中半途而廢的風險。隨著萬向市場渠道的良好運轉(zhuǎn)和逐步擴張、完善，萬向市場渠道的價值將會不斷升高，成為萬向建立汽車服務體系的重要基礎平臺 表625 市場渠道建設投入明細表 單位：萬元市場渠道網(wǎng)絡建設投入庫房設備120信息系統(tǒng)400辦公設備111車輛250DC裝修費用480渠道建設合計1361市場渠道品牌建設投入培訓宣傳費100廣告宣傳費130公關費用20市場推廣450品牌建設合計700總計2061占總投入金額比例29%而從現(xiàn)金流的角度來看，從第二年起，已出現(xiàn)了2741萬元的現(xiàn)金凈流入，現(xiàn)金流狀況良好。這些投入的資金，已經(jīng)直接轉(zhuǎn)化為了萬向市場渠道自身的價值。占到了總投資額的29%。%，但在不考慮貨幣的時間價值的情況下。l 考慮25%的賒銷，不考慮壞賬l 因未明確是否利用負債作為投入資金，因此現(xiàn)金流出時不考慮財務費用 表620 現(xiàn)金流預測明細表 單位：萬元項目現(xiàn)金流入銷售收入2012938280產(chǎn)品賒購22716899固定資產(chǎn)追加投入0138不可預見支出準備300300現(xiàn)金流入合計2270045617現(xiàn)金流出銷售成本1996737703經(jīng)營費用12381830銷售稅金及附加50247管理費用(除折舊、攤銷費用）781861商品采購資金22352235現(xiàn)金流出合計2427242876收支余額15732741. 利潤預測三年的盈虧狀況如下表所示：表618 萬向市場渠道三年盈虧狀況表 單位：萬元單位：萬元 項目商品銷售收入(萬元)4083298200商品銷售成本（萬元）199683770391980經(jīng)營費用合計123818302840銷售稅金及附加50247642管理費用合計103111111265財務費用合計33398184成本費用合計225854095496911銷售凈利11491571289. 價值分析從損益情況看，雖然前兩年表現(xiàn)為持續(xù)虧損（前兩個營業(yè)年度分別虧損1149萬和157萬，總計1306萬），但第二年虧損額比第一年有大幅度減少。 產(chǎn)品線寬度三年分別為：70%、75%、75%216。年l 萬向所占的市場份額三年分別為：5%，%，9%萬向所占市場份額 = 經(jīng)銷商采購比例 產(chǎn)品線寬度 加盟經(jīng)銷商所占有的市場份額216。DC2).前期投入明細表 表624 前期投入明細表 單位：萬元固定資產(chǎn)投入（萬元)車輛230辦公設備95信息系統(tǒng)400庫房設備100固定資產(chǎn)投入合計825開辦費用（萬元)注冊費用10專業(yè)服務費70人員工資辦公費15差旅費60培訓宣傳費100DC裝修費400開辦費合計啟動費用（萬元)采購資金2235物流費用流動現(xiàn)金1200DC租金300不可預見費用300啟動費用合計4082合計（萬元）. 資金需求項目分階段投資狀況表621 分階段資金投入表 單位：萬元時間籌備期啟動期第一年合計金額（萬元）13834081157370379. 財務預測. 總論下面的財務計劃（未經(jīng)注冊會計師審核）提供了遠卓對萬向市場渠道2003年至2006年3月的財務運營狀況的基本分析。 具有多年相關領域?qū)I(yè)工作經(jīng)驗190。 至少23年相關領域管理經(jīng)驗190。階段性工作內(nèi)容和標志第一階段：定策略、組隊伍第二階段：商務準備第三階段：建設實施. 關鍵成功要素6. 公司運營體系. 商業(yè)運行模式. 電子交易平臺. 信息系統(tǒng)7. 組織與管理. 組織結(jié)構(gòu). 組織結(jié)構(gòu)設計的原則公司認為，簡單、靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)是公司在發(fā)展迅速、競爭激烈的市場保持競爭優(yōu)勢的重要條件。 從目前營銷狀況上， 從產(chǎn)品利潤空間上，2).合作思路合作方式（渠道要求，獨家？）、合作條件、質(zhì)量管理、溝通策略（對不同制造商）. 與下游經(jīng)銷商的合作對經(jīng)銷商平均給以3％的讓利營銷策略：終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線、價格、廣告、服務（技術）渠道管理，統(tǒng)一定價，不能向外批發(fā). 推進計劃零部件市場渠道的建設分為試運行、規(guī)模擴張和業(yè)務提升三個階段。渠道在選擇合作對象時需要綜合考慮這些因素以制定相應的合作策略。公司計劃在三年內(nèi)，整體規(guī)模到10億左右，在核心的桑捷車型上占到全國市場％的份額零部件市場渠道的建設分為三個階段。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術能力不高，市場規(guī)模巨大的細分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進入進口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。4).選擇的結(jié)果按以上各條原則分別進行篩選，可以看出總的結(jié)論是，在啟動的第一年，選擇桑塔納和捷達這兩種車型最為適合。另外，輪胎和油品的市場規(guī)模也很大，基本能支撐起全國的規(guī)模，但從以輪胎（油品）為基礎的網(wǎng)絡向以車型為基礎的網(wǎng)絡過渡，難度遠大于以車型為基礎加上輪胎（油品）的網(wǎng)絡構(gòu)建。另外，一汽大眾的捷達約有40多萬輛的保有量，且同屬于大眾的技術，在配件的編號上是同一種方式，并且其副廠件生產(chǎn)商往往相同，所以在經(jīng)營上可以將桑塔納和捷達視作同一類型。f） 規(guī)模基礎：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風，轎車中的桑塔納。另外，從制造商對流通商的資質(zhì)要求的角度，進口產(chǎn)品的代理商、油品及輪胎、汽車玻璃的制造商，一般會選擇在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定影響力的流通商作為其總經(jīng)銷。結(jié)果：初步排除以卡車、中低檔的面包車和轎車（如奧拓）細分市場。結(jié)果：排除啟動時選擇日本三大車型的細分市場。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎的細分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產(chǎn)）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細分市場，并且有諸如走私在內(nèi)的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。結(jié)果：選擇以車型為基礎的細分市場和汽車用品市場。3).選擇的過程按照上述的選擇原則，對各個細分市場分別進行篩選，過程如下：a） 業(yè)務模式相適應的原則：由于最靠近最終用戶的零售商，絕大多數(shù)是以車型為基礎的組織產(chǎn)品線的流通商和汽車用品商店，如果吸引他們加盟，必然要求萬向提供他們所經(jīng)營的產(chǎn)品線中的絕大部分。e） 低切入難度原則：經(jīng)營的復雜性、技術性要求不能很高。c） 避免強大的競爭對手原則：細分市場中是否有巨頭存在。2).選擇的原則起動進細分市場選擇的原則主要有：a） 業(yè)務模式相適應的原則：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。所以，本報告所指的選擇細分市場，只是時間先后順序的選擇，而不是排斥性的選擇！其核心是，選擇的細分市場能否保證第一年內(nèi)萬向就能建立起一個初步的品牌配送網(wǎng)絡構(gòu)架。. 細分市場選擇1).細分市場與產(chǎn)品線如前所述，汽車零部件流通領域的細分市場非常多，不同的細分市場的經(jīng)營又有一定的專業(yè)性，所以，萬向市場渠道項目啟動的時，為了能順利切入到零部件流通領域中，應考慮選擇其中的一到二個細分市場進入，降低進入的難度。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細分市場時需要有清楚的判斷。以車型為基礎比單純產(chǎn)品的利潤率高，也是因為同時銷售多種產(chǎn)品的復雜性大，銷售難度大，提供的價值也大。B） 單純提供產(chǎn)品的利潤率低，提供產(chǎn)品同時提供服務或其它價值的利潤率高。表?。喊醇毞质袌龅那览麧櫬始毞质袌鲱悺e批發(fā)利潤率零售利潤率產(chǎn)品為基礎的市場輪胎例：油品例：軸承例：汽車玻璃例：通用件例：以制造商為基礎的市場制造商自營/代理商/按車型的市場貨、客、轎車的均值車用相關產(chǎn)品的市場汽車用品隨車工具細分市場的對比可以發(fā)現(xiàn)兩個規(guī)律：A） 在零售環(huán)節(jié)的利潤率明顯高于批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤率。. 市場選擇與定位. 產(chǎn)品的渠道利潤率渠道利潤是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家賣出到最終的用戶之間存在于流通渠道的利潤率，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。目前在國內(nèi)的市場規(guī)模并不大，約只占汽車零部件市場的5%以下。　　從目前的流通市場看，有流通服務商同時經(jīng)營幾個車品牌的同一類車型的配件，但很少有經(jīng)營不同車型的流通服務商，這是由管理的復雜性和下游客戶的差異性決定的。（見附錄）iii. 客車：分為大型客車、中型客車、微型客車、輕型客車，約有近100家制造企業(yè)，100多種品牌，其中以金杯、依維柯、昌河、松花江、解放面包、東南得利卡、金龍、五菱和長安居多。東風也有約30種車型。ii. 貨車：分為重型、中型和微型，共有約50家制造企業(yè)，約60多種品牌，其中以一汽車集團的解放、二汽集團的東風為，其它如重汽、五菱、哈飛、昌河、春蘭等屬于第二集團。國外品牌中以日本車最多，主要品牌有豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達等；國內(nèi)的轎車約有十多種品牌，但流通市場上規(guī)模較大的有上海大眾系列（桑塔納為主）、一汽大眾系列（主要是捷達和奧迪）、神龍富康、夏利、紅旗、奧拓；還有如更小規(guī)模的云雀、吉利、秦川等。以分銷為主的分銷零售商的特征為，有部分產(chǎn)品（常用件）是這個車型的零部件制造商的一級經(jīng)銷商，擁有較強的價格優(yōu)勢，而其它的產(chǎn)品處于作完整車型產(chǎn)品線的目的，大多其它產(chǎn)品代理商處采購。如這個市場的流通服務商就往往是產(chǎn)品代理商的客戶。C） 以車型為基礎組織產(chǎn)品線的市場