【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)做一次調(diào)查； 2月 — 3 月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)； 3月 — 7月，主要對自己不足之處加以改善； 7月 — 12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀 行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實施。 大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。 大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎懲政策結(jié)合起來。在銀行規(guī)定表上有這么一條： “ 凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇 ” ，以此來推動全體員工參加培訓(xùn)的積極性。 培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓(xùn)；有時還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。 銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫 作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過一段時間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。 記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓(xùn)工作取得了突破。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。 大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行 負責支付全部費用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時間學(xué)習(xí)。建立這種 “ 資助自我開發(fā) ” 制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視。 科技的更新，經(jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大 了人才的流動。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。 大通曼哈頓銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有 8 萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行 2年崗前培訓(xùn)，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務(wù)部實習(xí)半年，然后再派到其所在國家工作。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處。吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿 6 年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總 們非常相信 “ 百聞不如一見 ” 這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習(xí)兩個月，這個制度也廣受員工好評。 銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進步 ， 使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習(xí)。雖然志愿前往日本實習(xí)的員工很 多，但銀行培訓(xùn)部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就不會忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學(xué)習(xí)一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。 趣味性數(shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學(xué)用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入 計算機中，然后反饋到學(xué)員的記憶庫中。學(xué)員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。 通常使學(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認為這種事是很簡單的。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會 大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過自己的學(xué)習(xí)、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感。 同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外 ，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。 在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)、選拔上抓起。 《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)二 得分： 案例一： 通用電氣：戰(zhàn)略計劃的制定與演變 通用電氣公司是美國最大的電器公司。該公司擁有職工近 40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及 144個國家和地區(qū)。 1978年，公司的銷售額約達 200 億美元，利潤超過了10億美元，其中 40%來自國際市場。 一、戰(zhàn)略計劃的由來 由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關(guān)鍵問題：一是冒一定的風險使利 潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制？三是如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務(wù)的影響。為此又需要一個分權(quán)的組織機構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構(gòu)，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟、技術(shù)和國際 上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。 在 60年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有 175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由 45個部管轄，45 個部又由 10 個大組管轄，這 10 個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過 5000萬 —— 6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個幅度要 “ 小到一個人足以管理的程度 ” 。這套高度分 權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在 60年代曾大大促進了公司的發(fā)展。 隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是：① 由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復(fù)。 ② 在 60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤不斷增長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的發(fā)展進行大量投資。 鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從 70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)、程序和原則。 二、制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則 從組織機構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的機構(gòu) —— 戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了 43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè) 務(wù)職能（制造、設(shè)計、財務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負責。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。 這種把生產(chǎn)組織和計劃機構(gòu)分開的思想，也應(yīng)用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領(lǐng)域內(nèi)進行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并 制定自己的戰(zhàn)略性計劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為一個制定計劃的機構(gòu)。 建立了制定戰(zhàn)略機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。制定戰(zhàn)略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析，例如，當觀察外界環(huán)境時，通用電氣公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應(yīng)廠商，并由此可找出發(fā)展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司 的強點和弱點。當分析到企業(yè)目標時，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個過程所強調(diào)的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。該公司認為，經(jīng)過這種分析，就會出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。 例如，在 60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務(wù)擴大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結(jié)果，就使這個部的業(yè)務(wù)擴大 到了全世界，在過去 5年中，年銷售額和利潤都增長了 20%以上。 再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應(yīng)噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是 5 年多，還認識到今天對噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于 70年代初期了。通用電氣公司認為，他們對這些問題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計劃的制定。 制定戰(zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣 公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進行多樣化生產(chǎn)的機會。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場。公司之所以如此快地進行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計到在這方面有發(fā)展機會。 同樣，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。 在采用了上述制定戰(zhàn)略計劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計劃的制定。這些原則可以從以下幾個方面加以說明： （ 1）所有管理人員 都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的 320名高級管理人員，要集中 4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃。 428名未來的計劃人員，要集中用 2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作。在全公司 1 萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓(xùn)練。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。 （ 2）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。 （ 3）用投資矩陣圖（又 稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)