【文章內容簡介】 式 ?這些資源通常在公司競爭優(yōu)勢和公司價值中發(fā)揮重要作用。無形資源在使用過程中不會被消耗，反而會增長。 資源的可模仿性曲線 容易模仿 ?現金 ?商品 能被模仿 ?能力優(yōu)先 ?規(guī)模經濟 難以模仿 ?品牌忠誠度 ?員工滿意度 ?公平的聲望 不能模仿 ?專利 ?獨特位置 ?獨特資產 （如開采權） 時間 某餐廳的資源 為顧客提供愉快的服務 方便顧客就餐 停車（就地停車）、大門的位置和式樣 、外部的標志 /迎候語 創(chuàng)造愉快環(huán)境 地板設計 吧臺位置 外觀裝潢 餐桌布局 ?主題 色調搭配 地板材料 餐桌材料 窗戶裝飾 特殊歡迎方式 歡迎問候、免費飲料、菜單介紹、 餐桌裝飾 盡可能確保的顧客等待時間可預期、令人愉快 可視查詢系統 、營銷材料、 消遣式排隊方式 發(fā)展侍者與餐桌的特殊關系 挑選侍者 培訓侍者 調味品 收款系統 侍者的注意力 個性培養(yǎng)、接待顧客 、處理災難、 菜單培訓 、工作經驗 、訓練過程等 確保菜單設計生動活潑投就餐人所好 提供適時所需的服務速度 減少顧客買單時的抱怨 廚房查詢系統 服務標準 菜單尺寸、菜單制作材料、菜單中碟子尺寸 案例 :企業(yè)具有核心知識的例子 ? 圖片影像技術（柯達公司）； ? 結構緊湊和方便操作是索尼公司在微型工藝機生產上的特殊控制力； ? 微軟公司的成功在于不斷開發(fā)更新更強操作平臺的能力； ? 英特爾不斷推出新的 CPU的能力絕非其他公司可以比擬； 知識與技能 知識： 構成核心能力的知識至少有三種： 三者的重疊部分就叫做企業(yè)專業(yè)知識。 【 案例 】 比如本田公司，搞發(fā)動機研究，既有自己特定的經驗和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業(yè)的知識來豐富企業(yè)本身的知識 每個企業(yè)的知識體系是不一樣的，技術能力高、核心能力強的企業(yè)，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大 技能 一流的技術加上一流的技能，才能生產一流的產品，才會有一流的競爭力。所以說技術和知識都不能少。 技術不等于能力 ? 理想：引進外國先進技術 —— 消化吸收 —— 自主開發(fā) ? 現實：引進 —— 落后 —— 再引進 —— 再落后 ? 發(fā)展中國家引進外資方式有三種：進口資本品、技術許可、 FDI ? 中國 1980年代引進技術許可與資本品， 1990年代技術許可下降，資本品上升， 1990年代后半期， FDI大量上升 ? 日韓前期引進資本品，后期引進技術許可 ? 外國人認為，外國公司在日本有任何技術早晚得轉讓給日本人，因為日本人一定會拼命學，做為外國公司就會發(fā)現如果不賣給它的話就連這筆專利費都賺不到了。 ? 我國更多的是依賴，缺少日韓這樣的消化和再創(chuàng)新 企業(yè)核心能力的來源之二：運作水平 ? 迅速 推出新產品 的能力（惠普公司）； ? 經營方式與組織創(chuàng)新 以滿足顧客需要的能力 (麥當勞公司 ) ? 整合信息技術 ，如電子數據掃描技術，使其產生 效用的能力（寶潔公司）； ? 后勤管理 能力（沃爾瑪公司）； ? 重新設計核心商業(yè)過程 的能力（摩托羅拉公司）； ? 吸引和招聘優(yōu)秀雇員 的能力（列維 — 斯特勞斯公司）； 核心能力的轉換成核心競爭力的過程 生產和服務資料 案例： 本田公司的核心能力樹 本田公司的核心能力樹 核心技術 核心產品 戰(zhàn)略業(yè)務單位 最終產品 引擎技術 發(fā)動機 摩托車 割草機 汽 車 耕作機 雅馬哈 雅 閣 喜 愛 皇 冠 本田發(fā)動機：省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、成本低 價值鏈分析法 ? 企業(yè)每項生產經營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同又相互關聯的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈 ? 價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源 ? 成本分析 成本的各種驅動 （規(guī)模經濟、要素成本、生產率、產品 工藝設計等） ? 有效性分析 產品與服務是否符合客戶的需求，各環(huán)節(jié)是否能為客戶與企業(yè)增加價值降低成本 ? 兩大類活動： 基本活動 支持性活動 一條典型的制造企業(yè)價值鏈 支持性 活動 基礎性活動 技術開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)基礎管理工作 采購 研究 開發(fā) 采購 供應 生產 運作 市場 amp。 銷售 服務 價值鏈的構成 ? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 生產 運作 熱處理 機械 加工 組裝調試 質量檢驗 價值鏈系統 上游價值鏈 企業(yè)自身價值鏈 下游價值鏈 前向渠道、 合作伙伴 的活動、 成本和利潤 企業(yè)內部從事 的活動、 成本和利潤 供應商的活動、 成本和利潤 買方 /用戶的 價值鏈 不同的產業(yè)具有不同的價值鏈。在同一產業(yè)，不同的企業(yè)的價值鏈也不同。 價值鏈的關鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些 關鍵環(huán)節(jié) ，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。 ? 例：碳酸飲料 植物提取 制漿 灌裝 配送 零售 家庭自動調溫器價值鏈 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) ： 有吸引力的產品外觀，方便用戶的控制 采購 內部后勤 生產作業(yè)： 自動化大 批量生產 外部后勤： 批量運輸到 產品庫和 自選商店 營銷與銷售： 由工業(yè)代理銷售； 品牌銷售網絡； 店內廣告 服務 不存在售后服務 主要活動 支持活動 工業(yè)自動調溫器價值鏈 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) ： 一種顧客化設計，研發(fā)密集型 /大量的工程師 采購 內部后勤 生產作業(yè) 建造一訂購型；嚴格堅持設計規(guī)格 外部后勤 直接安裝 營銷與銷售： 由內部工程人員完成 服務： 廣泛的顧客支持、自助型維修程序 主要活動 支持活動 五、戰(zhàn)略選擇 ? （一）公司戰(zhàn)略 ? ? ? 加強型戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 ? 公司層戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略 ——也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。 ? 成長戰(zhàn)略 ——一種使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。 ? 防御戰(zhàn)略 ——用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。 公司層戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略） ?核心能力企業(yè)內擴張 ? 1)加強型戰(zhàn)略 通過擴大組織的原有業(yè)務來增長 ? 市場滲透 ? 市場開發(fā) ? 產品開發(fā) ? 2)一體化方式 ? 縱向一體化 后向一體化 成為自己的供應商 前向一體化 成為自己的分銷商 ? 橫向一體化 通過合并同一產業(yè)的其他組織的方式實現成長 ? 3）多元化方式 ? 相關多元化 企業(yè)經營在技術、生產、工藝、銷售等方面有聯系的多種業(yè)務。 ? 非相關多元化 企業(yè)經營完全不相關的業(yè)務。 案例： 海爾集團開發(fā)多功能洗 “ 衣 ” 機 ? 海爾集團 在總結四川農民投訴海爾洗衣機質量不好時發(fā)現，該地農民用洗衣機除了洗衣服之外，還洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海爾人便很快開發(fā)出一種排水管粗大的多功能洗衣機，它既可洗衣服，又可洗土豆、地瓜、海螺等，深受內地和沿海農村市場的歡迎。 ? 隨著西部開發(fā)熱的興起，西北 “ 涼皮 ” 等風味小吃日益暢銷，但做涼皮的原料 “ 面筋 ” 的批量制作卻十分費力。為此，一些餐飲店主要求海爾開發(fā)可以 “ 打面筋 ” 的洗衣機。在充分調查市場需求的基礎上，海爾集團僅用了半個月就開發(fā)出這種能做 “ 涼皮 ”的多功能洗衣機。 返回 一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例） 垂直一體化戰(zhàn)略 ? 優(yōu)點 ? 可以提高新競爭者的進入障礙； ? 提高專用資產投資效率； ? 保證產品質量 ? 便于加強計劃與控制。 ? 缺點 ? 成本劣勢； ? 垂直一體化缺乏適應技術變化的能力； ? 當需求不穩(wěn)定時，垂直一體化有極大的風險。 公司戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略） ?緊縮 用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降 有助于 : ? 穩(wěn)定經營 ? 激活組織的資源和能力 ? 準備再次競爭 企業(yè)為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。 清算戰(zhàn)略 企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。 剝離戰(zhàn)略 通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。 收縮戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 定義 戰(zhàn)略 分類 ? （二）經營戰(zhàn)略 ? １．波特的三種競爭戰(zhàn)略 ? 成本領先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 目標集聚戰(zhàn)略 ?競爭優(yōu)勢 ? 來自組織的核心能力 ? 不是所有組織都能將核心能力轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢 ? 一旦創(chuàng)造必須維持 企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組 細分市場 ，并量體裁衣地為他們服務而不是為其它細分市場服務。 (案例 ) 目標集聚 企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內 獨樹一幟