運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力(1)(編輯修改稿)
2025-06-08 18:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? 交易成本陷阱 ? 流程管理 ? 就業(yè)偏好 ? …… ?執(zhí)行效果 ? 2022年左右開(kāi)始在海爾集團(tuán)內(nèi)部試點(diǎn)，原計(jì)劃通過(guò) 5年的時(shí)間在海爾全面推廣 SBU管理方式。但到 2022年，七年已經(jīng)過(guò)去了，全員 SBU還在 “ 摸石頭過(guò)河 ” 的探索之中。整體的推進(jìn)非常緩慢， “ 雷聲大，雨點(diǎn)小 ” 。 ?邁克爾 .波特經(jīng)典的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 低成本戰(zhàn)略（ Lowcost strategy） ? 市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略（ Market segmentation strategy） ? 差異化戰(zhàn)略（ Product differentiation strategy） ?請(qǐng)大家舉例說(shuō)明。 案例分析 ? 20世紀(jì) 30年代的美國(guó)街頭，到處都設(shè)有飲料自動(dòng)銷(xiāo)售機(jī)，顧客只需扔下 5美分，就可馬上得到一個(gè)裝滿(mǎn)精美獨(dú)特、內(nèi)盛 的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷(xiāo)售方式及遍布各地的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于 1892年素以“配方古老，口味獨(dú)特”著稱(chēng)的可口可樂(lè)公司如虎添翼，獨(dú)霸美國(guó)的軟性。但誰(shuí)能想到，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ——百事可樂(lè)公司，正是從飲料瓶上看到自己的機(jī)會(huì)，向可口可樂(lè)發(fā)起了襲擊。 1939年，這個(gè)尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種 5美分 12盎司的百事可樂(lè)，輔以“一樣代價(jià)，雙重享受”的廣告，向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個(gè)市場(chǎng)空隙：可口可樂(lè)的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來(lái)不過(guò)癮，不如一瓶百事可樂(lè)痛快，何況價(jià)錢(qián)還便宜得多。這樣，占消費(fèi)總數(shù) 1/3的青年，逐漸被百事可樂(lè)所吸引。到 1960年，百事可樂(lè)的銷(xiāo)售額上升了 20%，與此同時(shí)，可口可樂(lè)則下降了 33%。 ? 問(wèn)題：試就上述材料分析百事可樂(lè)采取了何種戰(zhàn)略，以及可在哪些方面取得該戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。 (3)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 (Operations strategy) ?指的是在運(yùn)營(yíng)管理職能領(lǐng)域內(nèi)如何支持和配合企業(yè)在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ?運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的三個(gè)層次 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃（結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略） 設(shè)施選址、運(yùn)營(yíng)能力、 … ? 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（基礎(chǔ)性戰(zhàn)略） 人員規(guī)模、物料需求、 … ? 計(jì)劃與控制（日常性管理） 工作排班、質(zhì)量檢驗(yàn)、 … 你認(rèn)為你的工作優(yōu)勢(shì)在哪里？ ?運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì) ?客戶(hù)感知價(jià)值最大化 ? 客戶(hù)感知價(jià)值 =產(chǎn)品總收益 /產(chǎn)品總成本 ? 客戶(hù)感知價(jià)值 =產(chǎn)品總收益 產(chǎn)品總成本 ?實(shí)現(xiàn)策略 ? 降低成本 ? 購(gòu)物便利 ? 相關(guān)信息服務(wù) ? 個(gè)性化服務(wù) ? 你認(rèn)為呢 ?? 如何實(shí)現(xiàn)下列產(chǎn)品或服務(wù)的增值 ?二手自行車(chē) ?大學(xué) ?異地賓館 案例：寧波太平鳥(niǎo)集團(tuán)的品牌延伸戰(zhàn)略 ?品
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