【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。 本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。 與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。 緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。 虛擬擴(kuò)張的整合思維 格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。 這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。 經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。采購(gòu)與付款控制案例 時(shí)間:20061018 05:36　發(fā)布者:lcyken　作者:未知某公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度可表述如下： （1）首先由倉(cāng)庫(kù)根據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)需要提出材料采購(gòu)業(yè)務(wù)申請(qǐng)，填寫一份“請(qǐng)購(gòu)單”?！罢?qǐng)購(gòu)單”交供銷科批復(fù)。 （2）供銷科根據(jù)前制定的采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)“請(qǐng)購(gòu)單”進(jìn)行審批。如符合計(jì)劃，便組織采購(gòu)；否則請(qǐng)示公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）決定采購(gòu)的材料，由供銷科填寫一式二聯(lián)的“訂購(gòu)單”，其中一聯(lián)供銷科留存；另一聯(lián)由采購(gòu)交供銷單位。采購(gòu)員憑“訂購(gòu)單”與供貨單位簽訂供貨合同。 （4）供貨合同的正本留供銷科并與“訂購(gòu)單”核對(duì)；供貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)科，以備查。 （5）采購(gòu)來的材料運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)保管員驗(yàn)收入庫(kù)。驗(yàn)收時(shí)，將運(yùn)抵的材料與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來的“發(fā)運(yùn)單”相互核對(duì)。然后填寫一式三份的“驗(yàn)收單”一聯(lián)倉(cāng)庫(kù)留存，作為登記材料明細(xì)帳的依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷科；一聯(lián)轉(zhuǎn)送財(cái)務(wù)科。 4 （6）供銷科收到“驗(yàn)收單”后，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同的副本、供貨單位發(fā)來的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)，若相符或不符，以確定此采購(gòu)業(yè)務(wù)的完成情況。 （7）財(cái)務(wù)科接到驗(yàn)收單后，有主管材料核算的會(huì)計(jì)，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)。以符或不符作為是否支付貨款的依據(jù)。 （8）應(yīng)支付款的，由會(huì)計(jì)開出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。 （9）出納員付款后，在進(jìn)貨發(fā)票蓋章“付訖”章。再轉(zhuǎn)交會(huì)計(jì)記帳。 （10）財(cái)務(wù)科的材料明細(xì)帳，定期與倉(cāng)庫(kù)的材料明細(xì)帳核對(duì)。 要求：針對(duì)該公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)審，指出控制的缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)意見。 參考答案：1．控制弱點(diǎn)： （1）倉(cāng)庫(kù)只填一張“請(qǐng)購(gòu)單”，無法核對(duì)供銷科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷科未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)前，自行定貨現(xiàn)象。 （2）雖然要求材料采購(gòu)按計(jì)劃執(zhí)行，但對(duì)無相應(yīng)的檢查措施，加上對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與執(zhí)行均由一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，因而缺乏必需的控制。 （3）供銷科未設(shè)立材料明細(xì)帳，不便于隨時(shí)掌握材料的收發(fā)動(dòng)態(tài)，不便與確定相適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)間。 2．提出改進(jìn)意見： （1）倉(cāng)庫(kù)填制的“請(qǐng)購(gòu)單”該為“一式三聯(lián)”。 （2）采購(gòu)業(yè)務(wù)的審批，應(yīng)由生產(chǎn)計(jì)劃科負(fù)責(zé)，供銷科只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)。 （3）“請(qǐng)購(gòu)單”的處理程序： A．倉(cāng)庫(kù)填寫“請(qǐng)購(gòu)單”后，交生產(chǎn)計(jì)劃科審批。 B．生產(chǎn)計(jì)劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉(cāng)庫(kù)備查，一聯(lián)交供銷科辦理定貨和采購(gòu)手續(xù)。 C．倉(cāng)庫(kù)將批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”內(nèi)容與原定的采購(gòu)計(jì)劃不一致的，由公司領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)。 （4）相應(yīng)增加一份采購(gòu)合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計(jì)劃科，以便與批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”相核對(duì)。 （5）供銷科增加一套材料明細(xì)帳（可只記數(shù)量），以便隨時(shí)掌握材料的增減變動(dòng)。貨幣資金內(nèi)部控制 時(shí)間:20061018 05:36　發(fā)布者:lcyken　作者:未知1．崗位分工控制 （1）建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限。 （2）出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。 （3）配備合格人員，進(jìn)行崗位輪換。 （4）建立回避制度。單位負(fù)責(zé)人的直系親屬不得擔(dān)任本單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的直系親屬不得擔(dān)任本單位出納人員。 2．授權(quán)批準(zhǔn)控制 （1）明確審批人對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。審批人不得超越審批權(quán)限。 （2）明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。 （3）嚴(yán)格按照申請(qǐng)、審批、復(fù)核、支付的程序辦理貨幣資金的支付業(yè)務(wù)，并及時(shí)準(zhǔn)確入賬。 （4）重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，實(shí)行集體決策和審批。 3．現(xiàn)金控制 （1）實(shí)行現(xiàn)金庫(kù)存限額管理制度。 （2）明確現(xiàn)金開支范圍并嚴(yán)格執(zhí)行。 （3）現(xiàn)金收入及時(shí)存入銀行，嚴(yán)格控制現(xiàn)金坐支；嚴(yán)禁擅自挪用、借出貨幣資金。 （4）貨幣資金收入及時(shí)入賬，不得私設(shè)“小金庫(kù)”，不得設(shè)立賬外設(shè)賬，嚴(yán)禁收款不入賬。 （5）定期盤點(diǎn)現(xiàn)金，做到賬實(shí)相符。 4．銀行存款控制 （1）加強(qiáng)銀行賬戶管理，按規(guī)定辦理存款、取款結(jié)算。定期檢查、清理銀行賬戶的開立和使用情況。 （2）嚴(yán)格遵守銀行支付結(jié)算紀(jì)律。 （3）定期獲取銀行對(duì)賬單，查實(shí)銀行存款余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。 5．票據(jù)控制 明確各種票據(jù)的購(gòu)買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序，防止空白票據(jù)遺失和被盜用。 6．印章控制 （1）財(cái)務(wù)專用章應(yīng)由專人保管，個(gè)人名章應(yīng)由本人或其授權(quán)人員保管，嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。 （2）嚴(yán)格履行簽字或蓋章手續(xù)。 7．監(jiān)督檢查 （1）定期檢查貨幣資金業(yè)務(wù)相關(guān)崗位及人員的設(shè)置情況。 （2）定期檢查貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況。 （3）定期檢查印章保管情況。 （4）定期檢查票據(jù)保管情況。從一則內(nèi)部盜竊案例看內(nèi)部控制機(jī)制的薄弱點(diǎn)由某公司內(nèi)部盜竊案引發(fā)的思考目前，雖然越來越多的企業(yè)在重視內(nèi)部控制，雖然很多企業(yè)具有完善的內(nèi)部控制條文，但是在執(zhí)行過程中還是會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題。如何建立一個(gè)行之有效的流程呢？本文通過對(duì)某公司內(nèi)部盜竊案的分析，來試圖構(gòu)建全面動(dòng)態(tài)的內(nèi)部控制機(jī)制。一、某公司的內(nèi)部盜竊案作為大型的電子產(chǎn)品制造商，某公司具有多個(gè)生產(chǎn)車間和數(shù)十條生產(chǎn)線，研發(fā)生產(chǎn)、量產(chǎn)、返工、修理等業(yè)務(wù)全部是由車間進(jìn)行，并且針對(duì)不同的生產(chǎn)模式建立了相關(guān)的控制流程。相對(duì)于正常量產(chǎn)的套料發(fā)放，返工的流程由于責(zé)任歸屬不同和物料消耗的不確定性則流程較長(zhǎng)，需要根據(jù)返工原因由責(zé)任部門提出申請(qǐng)、主管領(lǐng)導(dǎo)與生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后技術(shù)部門提出返工方案方可進(jìn)行。在物料領(lǐng)用過程中，超出返工方案損耗的物料種類以及數(shù)量的由車間生產(chǎn)線物料員提出需求申請(qǐng)，技術(shù)、采購(gòu)與物控進(jìn)行會(huì)簽后方可進(jìn)行領(lǐng)料，生產(chǎn)完工后貴重壞料退回，生產(chǎn)任務(wù)關(guān)閉時(shí)需根據(jù)BOM檢查物料的消耗情況是否在合理范圍之內(nèi)。某個(gè)階段內(nèi)由于返工任務(wù)較多，某生產(chǎn)線物料組長(zhǎng)在領(lǐng)用返工物料時(shí)，采取了涂改單據(jù)數(shù)量和偽造某審核部門簽名的做法，分別三次虛領(lǐng)了貴重的IC達(dá)幾千支。由于車間與IC倉(cāng)庫(kù)在不同地方，在物料領(lǐng)用過程中趁保安不注意而轉(zhuǎn)移（體積較小），最后轉(zhuǎn)賣獲利幾十萬。在月度盤點(diǎn)和生產(chǎn)任務(wù)單清理過程中，由于財(cái)務(wù)人員注意到此部分異常損耗，被詢問的責(zé)任人擔(dān)心盜竊事件暴露而潛逃。最終被公安機(jī)關(guān)抓獲判刑十年，盜竊原因則為賭博欠帳。二、對(duì)盜竊案的問題分析此盜竊案的發(fā)生可以說在表面齊全的制度控制下，在看上去不可能存在風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)都發(fā)生了風(fēng)險(xiǎn)，如同俗語所說的“拴狗的鏈子在最脆弱的地方斷裂”。對(duì)于返工物料的領(lǐng)用，公司有著嚴(yán)密的規(guī)定，返工消耗需要由技術(shù)部門進(jìn)行制定。如果損耗重要物料，需要技術(shù)部門預(yù)先確定工藝，采購(gòu)部門確定后續(xù)訂單數(shù)量，物控確定后續(xù)物料的調(diào)配。對(duì)于返工的完工入庫(kù)，損壞的貴重物料需要退回，從收發(fā)料上看符合BOM的損耗量。對(duì)于物料的倉(cāng)庫(kù)到車間領(lǐng)用，需要車間與倉(cāng)庫(kù)共同確認(rèn)數(shù)量，由保安全程護(hù)送。每月底財(cái)務(wù)進(jìn)行抽盤核對(duì)帳務(wù)和實(shí)物。從公司的ORACLE核算流程看，由于返工是非標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)模式，系統(tǒng)內(nèi)不會(huì)對(duì)發(fā)料種類和數(shù)量進(jìn)行控制，所以就依靠手工流程去檢查其合理性與準(zhǔn)確性。那么問題出在什么地方呢？雖然企業(yè)有先進(jìn)的核算系統(tǒng)和全面的審批流程，但由于業(yè)務(wù)發(fā)生的不確定性，導(dǎo)致每個(gè)環(huán)節(jié)都無法準(zhǔn)確核定業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性，只是被動(dòng)的審核，沒有起到有效監(jiān)控的作用，致使看上去很完善的流程失效。由于基層業(yè)務(wù)人員最清楚操作過程中的損耗，對(duì)于其提出來的需求沒有有效的監(jiān)控環(huán)節(jié)，更沒有什么激勵(lì)考核制度，所以很大程度上基層業(yè)務(wù)人員決定了公司生產(chǎn)的成本。再?gòu)牧鞒炭粗皇峭Ａ粼诓煌块T之間，側(cè)重點(diǎn)在假設(shè)既定事實(shí)上，與業(yè)務(wù)偏離。３、因?yàn)榱鞒痰淖罱K閉環(huán)需要對(duì)所有損耗進(jìn)行清理，但有可能業(yè)務(wù)人員的拖延導(dǎo)致清理的時(shí)間延長(zhǎng)，此案例也是在發(fā)生一個(gè)月后清理時(shí)發(fā)現(xiàn)疑問的，在事前與事中控制失效的情況下由事后分析予以解決。三、由盜竊案引發(fā)的思考由以上分析可見，為了降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的人為風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起全面的動(dòng)態(tài)的內(nèi)部控制機(jī)制，將業(yè)務(wù)流輔以同步流轉(zhuǎn)的信息流，避免信息流偏離業(yè)務(wù)流。從內(nèi)部控制的原理上看，核心在于不相容職務(wù)的互相監(jiān)控，形式是建立內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)以制度進(jìn)行內(nèi)部牽制。建立全面動(dòng)態(tài)的內(nèi)部控制機(jī)制需要從以下幾個(gè)方面入手：　?。?、提高流程相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與業(yè)務(wù)熟練程度風(fēng)險(xiǎn)由于是具有突發(fā)性和偶發(fā)性，在很多業(yè)務(wù)中，風(fēng)險(xiǎn)來自于控制人員的麻痹大意，此次案例多個(gè)經(jīng)手人如果對(duì)于數(shù)據(jù)涂改等多問幾句為什么，也許就不會(huì)有后面事情的發(fā)生。隨著分工的不斷細(xì)化，很少有人能夠認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)的全面性，上述流程也是各