【文章內(nèi)容簡介】 的關(guān)系。 綜上所述，在中國，民企經(jīng)理人總體的生存環(huán)境與狀態(tài)是嚴峻的，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間需要溝通、承諾、授權(quán)和信任。當(dāng)雙方產(chǎn)生矛盾或不暢時，需要彼此反省自己，看矛盾是否來源于雙方職業(yè)習(xí)性的差異，這樣做的目的是要建立一種尊重、坦誠基礎(chǔ)上的融合。使職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)發(fā)揮他真正的作用，為企業(yè)現(xiàn)代化、規(guī)范化的發(fā)展提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。 企業(yè)運行看經(jīng)理人執(zhí)行力的程度經(jīng)理人執(zhí)行力 如何才能提高經(jīng)理人執(zhí)行力呢？首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個重要組成部分一位經(jīng)理人的成功，５％在經(jīng)理人戰(zhàn)略，９５％在經(jīng)理人執(zhí)行力。 作為公司的經(jīng)理，王強在上任后制定了一系列規(guī)劃，有長期的，也有中、短期的。其中很大一部分當(dāng)時被認為是很有戰(zhàn)略眼光和市場前景的。但一年過去了，他卻無法解釋為何這些“偉大”的計劃最終成為泡影。 王強擁有這個行業(yè)中最令人羨慕的團隊、先進的管理手段和技術(shù)設(shè)備，但在與對手的競爭中，公司依然不能取得優(yōu)勢。作為上市公司，企業(yè)不得不降低收益預(yù)期。不久，王強也被董事會調(diào)離。 觀點：９５％的經(jīng)理人執(zhí)行力 美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執(zhí)行。經(jīng)理人要為此承擔(dān)絕大部分責(zé)任，要么是他沒有足夠能力去落實，要么是他做出了錯誤判斷。因此，提高‘執(zhí)行力’對經(jīng)理人來說非常重要”。 美國ＡＢＢ公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，５％在戰(zhàn)略，９５％在執(zhí)行?！泵恳粋€企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負責(zé)具體工作的人。 “其實這種觀點極為片面。經(jīng)理人實施經(jīng)理人執(zhí)行力 ，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。經(jīng)理人常常會從更加細小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。”佐佑人力資源顧問有限公司的總經(jīng)理張志學(xué)說。 視線：三個流程 以一支球隊的教練為例。教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)該通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業(yè)經(jīng)理人來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運營當(dāng)中的經(jīng)理人，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，經(jīng)理人必須親自執(zhí)行三個流程：挑選管理團隊、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運營。并在此過程中落實各項計劃。 ＰＤＩ的劉女士表示：“上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。如果一支球隊的教練只是在辦公室與新球員達成協(xié)議，而把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理。人們可以清楚地預(yù)料到會有怎樣的后果！” 訣竅指點 如何才能提高經(jīng)理人執(zhí)行力呢？ 首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個重要組成部分。經(jīng)理人必須體現(xiàn)一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會回家。 如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)企業(yè)將員工的執(zhí)行力分為ＡＢＣ三級，接下來，企業(yè)一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。經(jīng)理人管理下屬的6個誤區(qū)經(jīng)理人管理 管理是組織各種資源以達成使命的實踐藝術(shù)。經(jīng)理人嚴格來說，是管理者。我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。經(jīng)理人管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。 管理是組織各種資源以達成使命的實踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴格來說，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。經(jīng)理人管理下屬，以下幾點是應(yīng)著力避免的： 經(jīng)理人管理誤區(qū)一：在員工中制造對立 在員工中制造對立，會破壞一個群體中必不可少的合作精神。將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對方的想法，進而引導(dǎo)兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場上。 經(jīng)理人管理誤區(qū)二：又想做哥們兒，又想做老板 抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。作為一個經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會兩頭不討好：下屬們會對你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會怪罪你辦事不力。由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開一次會，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個普通員工時有所不同。開誠布公地談?wù)勥@一變動，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 經(jīng)理人管理誤區(qū)三：御下不嚴 對員工工作表現(xiàn)以及個人品行上的問題，如果不曉之以理，員工將不會懂得你對他的要求。如果你未能讓員工明白所發(fā)生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠不會得到糾正，以后你將整天疲于應(yīng)付這些問題。第二，你可能以為擱置爭議是出于對員工的好心，但員工卻不會這么想。他們會認為你對部門里的問題根本無所謂，于是自然會有這樣的反應(yīng)：“連老板都無所謂，這關(guān)我什么事？”事先就應(yīng)該對什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個忍耐度的范圍。，何時隱退。在實踐中按照自己給出的方針處理每一個問題，堅持不懈，直到養(yǎng)成習(xí)慣。 經(jīng)理人管理誤區(qū)四：御下過嚴 對下屬太嚴會產(chǎn)生很多問題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動力。與“御下不嚴”相似，經(jīng)理同樣應(yīng)該事先對何時干預(yù)、何時隱退作好打算。了解員工的長處與短處，用同樣的方式對待所有的員工是錯誤的。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時能將工作做得最好，對于他們就用不著過多的指導(dǎo)和要求。也經(jīng)常會有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導(dǎo)。 經(jīng)理人管理誤區(qū)五：不鼓勵下屬學(xué)習(xí)與提高 如果艾玲已經(jīng)是一名比較出色的員工，進一步的提高可以使她更有價值；當(dāng)你限制了她的提高，她不僅將會不思進取，而且會對已經(jīng)熟練的工作失去興趣。增加員工技能最自然的辦法是讓他們交叉進行現(xiàn)有工作的培訓(xùn)，從而保證部門里的每一項工作至少有兩個人能勝任。傾聽員工上進的要求。當(dāng)有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。如果你手頭有一項稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因為對員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機會。 經(jīng)理人管理誤區(qū)六：錯誤地阻礙想離開的員工 當(dāng)一位比較出色的員工告訴你他接受了另外一個工作時，對他的離去表示遺憾，如果他是因為找到了在你的組織中無法提供的機會而離開的，應(yīng)該為他感到高興，并表達良好的祝愿。不要作出任何承諾。看看是否有回旋的余地。促使該員工留下來的辦法應(yīng)該對整個部門有好處。如果容納的條件不妥當(dāng)，就不要提出來。從日常管理技巧來看，如果希望能留住優(yōu)秀的員工，就應(yīng)該經(jīng)常表達對他們的器重，并對他們作出的每一項具體貢獻表示感謝。 中國職業(yè)經(jīng)理人差距在哪里經(jīng)理人 在美國公司里，經(jīng)理人才能評鑒最大的價值是，通過評析，詳細描述經(jīng)理人的優(yōu)缺點。然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來，向上司探討自己的成長和發(fā)展。但是在中國，人才評鑒往往被拿來當(dāng)做評估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點的方式?！拔磥?，市場中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才”，這是美國企管界大師史考特派瑞博士上周末在北京演講時的開場白。這場名為“全球化與變革中的企業(yè)文化”的演講持續(xù)了3個多小時，派瑞博士與在座的100多位企業(yè)界人士分享他對中國經(jīng)理人管理能力現(xiàn)狀的精辟分析。與世界各地相比較，中國經(jīng)理人有哪些表現(xiàn)得較好？又有哪些表現(xiàn)得不盡理想？是什么樣的風(fēng)格與價值觀影響了他們在管理能力上的表現(xiàn)？同時，派瑞博士也檢視了世界所有企業(yè)正面臨的共同問題，如何提升組織內(nèi)的管理及領(lǐng)導(dǎo)力，以面對新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。 經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者公司的左腦與右腦 派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢下，組織內(nèi)部所需要的，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人的角色定位不同，但他們對組織的運作都很重要。一般來說，經(jīng)理人往往是思考型、行動導(dǎo)向的人，左腦比較發(fā)達；領(lǐng)導(dǎo)人則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發(fā)達。經(jīng)理人希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容?？烧鎸嵉那闆r是，你必須兩者都有，才能有效地經(jīng)管一家公司。典型的組合是，董事長和總裁、CEO和COO，分別由領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人擔(dān)任。 歷史上，有很多企業(yè)同時有兩個很強的領(lǐng)導(dǎo)人，但沒有經(jīng)理人，結(jié)果差點翻船，美國蘋果電腦公司早期就是這樣；也有公司同時有兩個很強的經(jīng)理人，卻沒有領(lǐng)導(dǎo)人，福特公司很長時間就是這樣的狀況。 派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規(guī)模變大，就要開始自問，因為他們二者都很重要。 風(fēng)格中西經(jīng)理人的差異 通過對全球7萬多名經(jīng)理人的研究，派瑞博士得出結(jié)論，東西方經(jīng)理人主要的不同在風(fēng)格，而不是在能力上。 派瑞博士進一步分析，如果把管理風(fēng)格分成麥克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所說的X理論和Y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風(fēng)格，西方工業(yè)化國家較多采用成人型的管理，授權(quán)、建立團隊、共識這些字眼，說明了員工和主管的關(guān)系。在亞洲，長久以來盛行的是父母型的管理，主觀扮演父母的角色，期望員工擔(dān)任忠誠、負責(zé)、順從的孩子角色。這是亞洲文化的一部分，社會、家庭比個人更重要，公司也比個別員工重要。 在能力方面，按“MAP管理才能評鑒”所設(shè)定的12項基礎(chǔ)能力考察，中國經(jīng)理人在“目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定”方面的能力表現(xiàn)最為突出，與17個國家，7萬余名經(jīng)理人做過評鑒的經(jīng)理人相較，指數(shù)為75%，顯示該項能力的水準(zhǔn)在全球處于前1／4的位置。其他較高的能力為“計劃與安排工作”，指數(shù)為67%、“決策與風(fēng)險衡量”，指數(shù)為59%。 但在部分能力上，中國經(jīng)理人的平均表現(xiàn)就顯得比較弱勢。最弱的能力為“蜻蜓與組織信息”，指數(shù)為20%。其他如“清晰思考與分析”，指數(shù)為32%、“評估部署與績效”，指數(shù)為41%，與全球經(jīng)理人比較在后1／3的位置。 就12項能力所分屬的四個能力群組來比較，中國經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的工作能力群和認知能力群都有較佳表現(xiàn)，平均指數(shù)為53%，但在與“人”有關(guān)的溝通能力群及領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，表現(xiàn)差強人意。與美國和新加坡比較，會發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)理人在“對事”與“對人”的能力上差距甚小，可以說是平衡發(fā)展。 能力超級業(yè)務(wù)員≠管理經(jīng)理人 派瑞博士還提醒他的聽眾注意一個現(xiàn)象：許多企業(yè)在選拔人才時，常常會遇到有些員工在專業(yè)的表現(xiàn)上非常杰出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職時，表現(xiàn)就無法盡如人意，尤其在現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境下，多數(shù)主管均為專業(yè)技術(shù)背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，從光芒萬丈的超級業(yè)務(wù)員或是首席工程師，變成黯淡無光的管理階層。 事實上，員工的專業(yè)能力與管理能力根本就是兩回事，但許多企業(yè)人力資源部門或是高級主管在找人擔(dān)任管理職時，往往只有專業(yè)能力的實際績效可供參考。派瑞博士指出，更客觀、更科學(xué)的管理才能評鑒工具就顯得十分必要。在美國公司里，經(jīng)理人才能評鑒最大的價值是，通過評析，詳細描述經(jīng)理人的優(yōu)缺點。然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來，向上司探討自己的成長和發(fā)展。他們把上司當(dāng)做自己發(fā)展的伙伴。但是在中國，人才評鑒往往被拿來當(dāng)做評估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點的方式。其實這只是評鑒的基本功能，它的最終目的是幫助經(jīng)理人制定更科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)經(jīng)理之創(chuàng)業(yè)錦囊職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理之創(chuàng)業(yè)錦囊,創(chuàng)業(yè)，永遠都不遲。只要你愿意追求一個精彩的人生，想好了就創(chuàng)業(yè)！做企業(yè)，就像傳說中的紅舞鞋，跳出精彩的舞蹈！缺點是直到累死都停不下來。但無悔的人生應(yīng)該不僅僅是冒煙，而是燃燒！讓生命怒放。從兩年多前，我開始考察指紋鎖項目，后又經(jīng)過一年多的反復(fù)考察，本人下定決心從職場上奮力轉(zhuǎn)身，只身創(chuàng)業(yè)。照理來說，應(yīng)該從事過去自身熟悉的行業(yè)，此舉不僅對于企業(yè)上下游整合資源有利，而且大大降低創(chuàng)業(yè)成本，縮短了從創(chuàng)業(yè)到生存的時段，從而大大降低創(chuàng)業(yè)失敗之風(fēng)險。我之所以選擇做指紋鎖，主要 看重以下兩點： 一、電子鎖代替?zhèn)鹘y(tǒng)機械鎖乃必然趨勢，且鎖本身的市場規(guī)模很大，俗話“有門必有鎖”，無論辦公室、家居、學(xué)校、醫(yī)院等，都需要門，從而需要鎖，可以想象到鎖的市場空間很大。在當(dāng)今電子技術(shù)飛速發(fā)展的時代背景下，更新?lián)Q代速度非常之快且徹底，快到超過想象，因此我認為電子鎖代替機械鎖乃一種趨勢正如汽車代替馬車一樣，不可逆轉(zhuǎn)。 二、縱觀中國乃至世界，電子鎖行業(yè)目前沒有強勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。在此新興行業(yè)里，給予有志于作霸主的人太多的想象空間，也點燃了這種想功成名就的人的激情夢想。所以我毅然決然選擇創(chuàng)業(yè)，選擇從事以指紋鎖為代表產(chǎn)品的電子鎖行業(yè)?；厥鬃哌^的接近一年的創(chuàng)業(yè)歷程，歷經(jīng)幾多辛酸、幾多艱難，當(dāng)然，偶爾也能感受到創(chuàng)業(yè)回報的甜蜜。這期間，我們克服了很多已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)初期預(yù)見的困難，另外，也遭遇到許多始料未及的障礙和考驗。當(dāng)然，也笑納了一些意外驚喜。總的說來，一切都過去了，目前雖未完全在設(shè)計之中，但仍未偏離當(dāng)初規(guī)劃之軌道，并以正確的姿態(tài)整體向前推進。 作為曾經(jīng)的“中國十大優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人”，在成都，一個職場收入并不高的城市，在傳統(tǒng)行業(yè)都能比較容易地獲得年收入百萬以上的高薪職位，可以說是在職場上已走到一定的高度。卻在創(chuàng)業(yè)過程中有幾經(jīng)周折，歷經(jīng)磨練?，F(xiàn)雖說不上創(chuàng)業(yè)已成功，但絕對看到了成功的曙光。憑著智慧和勇氣，走在通向理想彼岸的