【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 公司購(gòu)買，而歸某劃入的45萬(wàn)余元卻變?yōu)楣镜念A(yù)付款”這樣的事故。如果有完善健全的內(nèi)控并得到執(zhí)行，輕紡總廠損失的45萬(wàn)元，是完全可以避免的。這個(gè)案例再一次告訴我們，每一個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)而言都是至關(guān)重要的，絲毫忽視不得。七、無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部控制YXY商場(chǎng)無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部控制案例YXY商場(chǎng)于1989年5月開業(yè)，之后僅用7個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)銷售額9000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)稅利1315萬(wàn)元，一年就跨入全國(guó)50家大型商場(chǎng)行列。到1995年，其銷售額一直呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。該商場(chǎng)當(dāng)年以其在經(jīng)營(yíng)和管理上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)平凡而奇特的現(xiàn)象。來(lái)自全國(guó)30多個(gè)省市的近200個(gè)大中城市的黨政領(lǐng)導(dǎo)，商界要員去參觀學(xué)習(xí)。然而，1998年8月15日，YXY商場(chǎng)悄然關(guān)門，面對(duì)這殘酷的事實(shí)，人們眾說(shuō)紛紜。導(dǎo)致商場(chǎng)倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。下面僅就其無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面進(jìn)行分析。該商場(chǎng)的冠名權(quán)屬于無(wú)形資產(chǎn)，其轉(zhuǎn)讓都是由總經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，只要總經(jīng)理簽字同意，別人就可以建一個(gè)YXY商場(chǎng)。在經(jīng)營(yíng)管理上，YXY商場(chǎng)有派駐人員，但由于并不掌控管理，所起的作用不大。這種冠名權(quán)的轉(zhuǎn)讓，能迅速帶來(lái)規(guī)模的擴(kuò)張，可也給YXY的管理控制帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)這些企業(yè)的管理上，YXY并不嚴(yán)格，導(dǎo)致了某些企業(yè)在管理方面、服務(wù)質(zhì)量或者產(chǎn)品質(zhì)量等諸多方面給客戶們留下了不好的印象，在社會(huì)上造成了不良影響，對(duì)YXY這個(gè)品牌的影響起了負(fù)面作用。 【案例分析】 YXY商場(chǎng)沒有進(jìn)行職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序不明確規(guī)范，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備不科學(xué)不合理。關(guān)于無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，照理應(yīng)該經(jīng)董事會(huì)討論通過，但實(shí)際上是總經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，只要他簽字同意，別人就可建個(gè)“YXY”，這樣不可避免的會(huì)導(dǎo)致一人多權(quán)形成舞弊的現(xiàn)象發(fā)生。 建議商場(chǎng)應(yīng)該設(shè)置專門的無(wú)形資產(chǎn)管理部門，配備專門的無(wú)形資產(chǎn)管理人員對(duì)商場(chǎng)的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的管理。無(wú)形資產(chǎn)管理部門的主要職能包括：對(duì)企業(yè)所有無(wú)形資產(chǎn)的開發(fā)、引進(jìn)、投資進(jìn)行總的控制；就無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)施應(yīng)用的客觀要求，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部其他各有關(guān)的職能部門的關(guān)系；協(xié)調(diào)與企業(yè)外部國(guó)家有關(guān)專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系；協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)的關(guān)系；維護(hù)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)資源安全完整；考核無(wú)形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出狀況和經(jīng)濟(jì)效益情況。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。同一部門或個(gè)人不得辦理無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程。有效的內(nèi)部控制制度應(yīng)該保證對(duì)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批、執(zhí)行、記錄和復(fù)核人員的職務(wù)分離，以減少因一人多權(quán)而導(dǎo)致的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。 在授權(quán)審批方面要明確授權(quán)批準(zhǔn)的范圍。通常無(wú)形資產(chǎn)研究與開發(fā)、購(gòu)置和轉(zhuǎn)讓計(jì)劃都應(yīng)納入其范圍。授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)根據(jù)無(wú)形資產(chǎn)的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責(zé)。明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時(shí)應(yīng)對(duì)哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避免責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責(zé)的情況發(fā)生。應(yīng)規(guī)定每一類無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級(jí)審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。經(jīng)辦人在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)。對(duì)于審批人超越授權(quán)范圍審批的無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時(shí)向上級(jí)部門報(bào)告。對(duì)于重大的無(wú)形資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)讓等項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)考慮聘請(qǐng)獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)人士進(jìn)行可行性研究與評(píng)價(jià)，并由企業(yè)實(shí)行集體決策和審批，防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。八、投資內(nèi)部控制“東北華聯(lián)”盲目投資失控案例新華社記者鮑盛華報(bào)道：吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”上市之初盲目擴(kuò)張投資，慘敗后又不斷施展“騙術(shù)”，偏離了規(guī)范發(fā)展的軌道。目前公司經(jīng)營(yíng)基本已經(jīng)停止，員工放假4個(gè)多月。 從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)的“東北華聯(lián)集團(tuán)股份有限公司”于1993年8月上市。公司紅火了一年多便開始走下坡路。后被新入主的第一大股東長(zhǎng)春高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司更名為“高斯達(dá)”。 “華聯(lián)時(shí)代”：只要感覺好，現(xiàn)在就投資 “東北華聯(lián)”，股價(jià)由每股1元躍升為最高達(dá)18元，許多購(gòu)買了華聯(lián)股票的人一夜之間腰纏萬(wàn)貫?！皷|北華聯(lián)”的主體“華聯(lián)商廈”更是生意興隆?！皷|北華聯(lián)”一度成為吉林省國(guó)有企業(yè)股份制改革的“領(lǐng)跑者”。 實(shí)力劇增后，“東北華聯(lián)”雄心勃勃：“科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，立足吉林，放眼全國(guó)，走向世界”。在省內(nèi)，先后兼并“遼源一百”四平金龍集團(tuán)等三戶企業(yè)，設(shè)立了第二華聯(lián)商廈、華聯(lián)實(shí)業(yè)總公司、外貿(mào)總公司等16戶全資企業(yè)。在廣州、深圳、上海等地也買房購(gòu)地；在美國(guó)、泰國(guó)、俄羅斯等國(guó)設(shè)立境外企業(yè)。剛剛一年時(shí)間，“東北華聯(lián)”便由一個(gè)商業(yè)大廈搖身變成擁有55個(gè)全資子公司，6個(gè)控股和參股企業(yè)，、實(shí)業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團(tuán)。 然后，企業(yè)“長(zhǎng)”大了，新上馬的項(xiàng)目卻無(wú)一成功：第二華聯(lián)商廈很快停業(yè)整頓，6000萬(wàn)元白白扔掉；白山華聯(lián)總公司和白山五交化公司創(chuàng)立后毫無(wú)收益，5700多萬(wàn)元打了水漂；投入982萬(wàn)元的江山木業(yè)公司成立之日就成了虧損之時(shí)；在美國(guó)買了房子，可是什么事都沒干成；在泰國(guó)建了一個(gè)大酒店，投多少賠多少……就在一兩年時(shí)間內(nèi)，公司損失了近兩億元，資金被揮霍一空。 “東北華聯(lián)”創(chuàng)始人之一、后任企業(yè)黨委副書記的李貴賢說(shuō)，有錢之后的頭腦發(fā)脹使企業(yè)掉進(jìn)了擴(kuò)張的“陷阱”。企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進(jìn)企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領(lǐng)導(dǎo)們爭(zhēng)著搶著報(bào)項(xiàng)目，只要你說(shuō)能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點(diǎn)也不猶豫。公司監(jiān)事會(huì)主席焦繼業(yè)說(shuō)，監(jiān)事會(huì)曾經(jīng)提出應(yīng)建立投資責(zé)任追究制度，但沒有得到董事會(huì)的通過。 李貴賢說(shuō)，當(dāng)時(shí)吉林省看到全國(guó)各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒有，心情十分急迫，倉(cāng)促之際選中了“東北華聯(lián)”。由于“東北華聯(lián)”不具備上市公司要“有3年以上的股份制經(jīng)營(yíng)歷史”的要求，在有關(guān)部門的運(yùn)作下，與遠(yuǎn)在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造。可只嫁接來(lái)了“3年以上的股份制經(jīng)營(yíng)歷史”，并沒有嫁接來(lái)規(guī)范的股份制經(jīng)營(yíng)機(jī)制。名義上，“東北華聯(lián)”是吉林省股份改革試點(diǎn)單位，“新三會(huì)”全都健全，可實(shí)際上還是國(guó)有企業(yè)那一套經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方式。也就是說(shuō)，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒生翅膀，不會(huì)飛翔。 1994年10月，民營(yíng)企業(yè)上海萬(wàn)通實(shí)業(yè)公司悄悄運(yùn)作，購(gòu)買了華聯(lián)16%的法人股，成為第一大股東?！皷|北華聯(lián)”從此由國(guó)有股權(quán)占主導(dǎo)地位變成了由法人股權(quán)占主導(dǎo)地位的股份制企業(yè)。“萬(wàn)通時(shí)代”：“遙遠(yuǎn)”的管理，失控的局面 “萬(wàn)通”入主后，“東北華聯(lián)”有盲目擴(kuò)張轉(zhuǎn)而進(jìn)行全線調(diào)整。從1995年初開始，公司相繼收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關(guān)停一批虧損企業(yè)。還從臺(tái)灣請(qǐng)來(lái)專門管理人才，對(duì)“東北華聯(lián)”實(shí)行新的管理方式。然而，由于經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)積重難返，加之經(jīng)營(yíng)班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來(lái)越糟。曾任公司總經(jīng)理的李新鮮說(shuō)，在“萬(wàn)通時(shí)代”，第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級(jí)人員3倍，而這部分代表又同為本埠人，這對(duì)班子成員產(chǎn)生了很大影響，人們對(duì)企業(yè)的責(zé)任心大大減弱。 當(dāng)時(shí)任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說(shuō)，有第一大股東出任的董事長(zhǎng)并不常駐公司，一年只來(lái)幾次，平?；旧下犽娫拝R報(bào)，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實(shí)施的，成了“遙控管理”。有什么急事，董事長(zhǎng)坐飛機(jī)過來(lái)處理一下就走。一些人為了達(dá)到個(gè)人的目的，合伙編造情況，欺騙遠(yuǎn)在外地的董事長(zhǎng)，造成了一些決策的不切實(shí)際。 從1995年開始，盲目擴(kuò)張的“后遺癥”集中爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)3年以平均50%以上的速度負(fù)增長(zhǎng)。，列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍”。 危機(jī)時(shí)刻，“萬(wàn)通”準(zhǔn)備退出。吉林省有關(guān)部門決定，有持有國(guó)有股權(quán)的二股東吉林省國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司把“萬(wàn)通”這部分股權(quán)收回。而這時(shí)的“萬(wàn)通”急于賣個(gè)好價(jià)錢，雙方遲遲沒有達(dá)成一致。就在“談判”的過程中，民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)春高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司急于找“殼”上市，“萬(wàn)通”成交。 1998年2月，長(zhǎng)春高斯達(dá)公司正式成為“東北華聯(lián)”的第一大股東。1年后，已經(jīng)戴上ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ST高斯達(dá)”，“東北華聯(lián)”四個(gè)字在股市上“消失”了。 與1993年的繁華相比，1998年末的華聯(lián)商廈透出悲傷的氣息。一則告示貼在商廈門口：企業(yè)已被轉(zhuǎn)讓，店內(nèi)所有商品大甩賣。長(zhǎng)春人奔走相告：“快到華聯(lián)去吧，那東西便宜得嚇人。”在吉林省股份制改革中充當(dāng)“領(lǐng)跑”角色的“王子”成了名副其實(shí)的“乞丐”：到1997年底。企業(yè)資產(chǎn)大多都成了虛值，華聯(lián)實(shí)業(yè)總公司號(hào)稱資產(chǎn)1800多萬(wàn)元，實(shí)際資產(chǎn)不足200萬(wàn)元，江山木業(yè)公司900多萬(wàn)元的資產(chǎn)沒有了，華聯(lián)商廈191萬(wàn)元有賬無(wú)貨。資產(chǎn)使用狀況更糟，因企業(yè)停產(chǎn)、……“東北華聯(lián)”敗落了?！景咐治觥俊皷|北華聯(lián)”對(duì)對(duì)外投資業(yè)務(wù)未進(jìn)行預(yù)算控制，沒有制定科學(xué)合理的對(duì)外投資計(jì)劃。盲目擴(kuò)張，在科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，短短1年時(shí)間，“東北華聯(lián)”便由一個(gè)商業(yè)大廈搖身變成擁有55個(gè)全資子公司，6個(gè)控股和參股企業(yè)，、實(shí)業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團(tuán)。 ，而是只要說(shuō)能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點(diǎn)也不猶豫，監(jiān)事會(huì)提出的應(yīng)建立投資責(zé)任追究制度，沒有得到董事會(huì)的通過。最終導(dǎo)致了連年虧損。 ，這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤(rùn)，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和偏差分析。代表萬(wàn)通出任的董事長(zhǎng)并不常駐公司，一年只來(lái)幾次，平?；旧下犽娫拝R報(bào)，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實(shí)施的，成了“遙控管理”。有什么急事，董事長(zhǎng)坐飛機(jī)過來(lái)處理一下就走公司缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。建議： ，加強(qiáng)投資預(yù)算的控制作業(yè)，可以使投資計(jì)劃書的編制有據(jù)可依，可以加強(qiáng)對(duì)各部門投資預(yù)算的控制，有助于有效實(shí)施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。 財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略、單位經(jīng)營(yíng)狀況以及單位的外部投資環(huán)境，根據(jù)各部門預(yù)算，編制投資預(yù)算并報(bào)送預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審批。如審批不通過，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)要求財(cái)務(wù)部門對(duì)投資預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。對(duì)外投資預(yù)算編制完成后應(yīng)交由本部門主管進(jìn)行檢查批復(fù)，編制人員根據(jù)批復(fù)意見進(jìn)行修改，直至通過主管審批簽字，方可交給財(cái)務(wù)部門。在投資計(jì)劃編制審批這一控制作業(yè)中，投資業(yè)務(wù)相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)投資預(yù)算初步編制投資計(jì)劃書，送交財(cái)務(wù)部門進(jìn)行復(fù)核檢查，投資計(jì)劃應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明準(zhǔn)備投資的對(duì)象及其投資理由，投資的性質(zhì)和目的，影響投資收益的潛在因素等。通過檢查后，不重要的投資項(xiàng)目交由董事會(huì)授權(quán)的專人審批；重要的投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，由董事會(huì)進(jìn)行聯(lián)簽批準(zhǔn)。 ，并提出可行性分析論證報(bào)告。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與對(duì)外投資的可行性研究、論證和決策，并做好以下工作： （1）為可行性研究設(shè)立最基本的財(cái)務(wù)假設(shè)條件：如利率、匯率、物價(jià)水平以及可供資源的限制條件。 （2）了解對(duì)外投資當(dāng)?shù)氐亩惙ā⒔鹑谕鈪R政策、會(huì)計(jì)政策等，判斷其對(duì)投資項(xiàng)目的影響，并針對(duì)具體情況提出解決辦法。 （3）預(yù)測(cè)或?qū)徍隧?xiàng)目開發(fā)人員預(yù)計(jì)的項(xiàng)目現(xiàn)金流量。對(duì)股東需提供的股本、免息借款和計(jì)息借款以及項(xiàng)目本身的融資、成本控制和預(yù)期回報(bào)做出合理預(yù)測(cè)并提出安排建議。 （4）計(jì)算或復(fù)核項(xiàng)目開發(fā)人員計(jì)算的項(xiàng)目分析指標(biāo)，估計(jì)項(xiàng)目可能發(fā)生的最大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及公司的財(cái)務(wù)承受能力，并據(jù)此發(fā)表意見。對(duì)規(guī)模較大的投資項(xiàng)目應(yīng)考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的分析評(píng)價(jià)方法，主要包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法和現(xiàn)值指數(shù)法。 （5）估計(jì)長(zhǎng)期對(duì)外投資對(duì)單位財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的影響。 所有投資決策都應(yīng)當(dāng)用書面文件予以記錄。這些書面文件應(yīng)進(jìn)行編號(hào)控制，以便于日后追查經(jīng)濟(jì)責(zé)任。九、成本費(fèi)用內(nèi)部控制HL有限責(zé)任公司的電話費(fèi)用控制辦法HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經(jīng)理是外國(guó)總公司派住的，總經(jīng)理經(jīng)常打國(guó)際長(zhǎng)途，對(duì)企業(yè)員工電話費(fèi)沒有具體的限制，每月的電話費(fèi)達(dá)到20000元以上，僅總經(jīng)理個(gè)人就達(dá)6000多元。公司改進(jìn)了費(fèi)用的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)電話的使用管理，制定一系列的內(nèi)部控制辦法，實(shí)行新辦法的當(dāng)月，電話費(fèi)為8000多元，取得了非常好的效果。該公司電話費(fèi)具體的管理辦法如下： ，一律由使用者個(gè)人負(fù)擔(dān)。 ，公司不予報(bào)銷，并嚴(yán)禁以任何形式在外單位報(bào)銷電話費(fèi)。因公電話補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為各職能部室經(jīng)理每人每月補(bǔ)貼200元，副經(jīng)理每人每月補(bǔ)貼150元。員工每人補(bǔ)貼80元，公司副總經(jīng)理（含）以上管理人員由公司托收并由行政事務(wù)部監(jiān)督管理。對(duì)調(diào)出職能部室的有關(guān)人員自調(diào)令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補(bǔ)貼。對(duì)新聘任的管理人員，正下達(dá)任職通知的次月起按標(biāo)準(zhǔn)核發(fā)。對(duì)降職和免職的管理人員，在其降職或免職的次月起按標(biāo)準(zhǔn)減免。 ：核定各職能部室配備一部移動(dòng)電話作為公務(wù)通訊工具。如因工作需要需增加，需按預(yù)算管理規(guī)定，報(bào)主管財(cái)務(wù)副總裁批準(zhǔn)，各部門使用者在辭職、調(diào)離或職務(wù)調(diào)整時(shí)不得以任何理由帶走移動(dòng)電話。 （副總經(jīng)理以上）外，每部月話費(fèi)在300元以內(nèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷，超出部分由使用者自付。 ，在辦公室和家中不使用移動(dòng)電話。還要說(shuō)明一點(diǎn)，總經(jīng)理的國(guó)際長(zhǎng)途費(fèi)的降低主要是充分利用了網(wǎng)絡(luò)工具和由國(guó)外打入電話帶來(lái)的結(jié)果。 【案例分析】 成本費(fèi)用控制是一項(xiàng)具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的管理要求的成本費(fèi)用管理辦法。電話費(fèi)是企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用中普通的項(xiàng)目，對(duì)于一個(gè)大公司而言，電話費(fèi)的多少并不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生大的影響，但HL公司把電話費(fèi)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定這么細(xì)，并取得了良好的效果，充分說(shuō)明內(nèi)部控制制度的作用。十、擔(dān)保內(nèi)部控制新疆屯河違規(guī)擔(dān)保%股權(quán)全部質(zhì)押給中國(guó)民生銀行，為三維礦業(yè)在中國(guó)民生銀行的1億元貸款提供擔(dān)保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日。 %股權(quán)質(zhì)押給寧夏銀川市商業(yè)銀行，與多家單位共同為伊斯蘭國(guó)際信托公司在寧夏銀川商業(yè)銀行6億元授信額度擔(dān)保，期限兩年，自2004年1月1日至2005年12月31日，截至2003年12月31日。 新疆屯河于2003年5月為深圳市明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司在中信實(shí)業(yè)銀行廣州花園支行2億元貸款中的5000萬(wàn)元提供保證擔(dān)保，期限兩年，自2003年5月至2005年5月。 新疆屯河于2004年3月為參股49%的新疆屯河水泥有限責(zé)任公司在中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行昌吉州分行四筆總額為7600萬(wàn)元貸款提供了擔(dān)保，期限為1年；于