【正文】 從而使上市公司的擔保業(yè)務處于外部監(jiān)督之下，企業(yè)擔保行為開始由“地下”走向“透明化”、“公開化”。 鑒于此，證監(jiān)會61號通知應運而生，通知指出：上市公司不得以公司資產為本公司的股東、股東的控股子公司、股東的附屬企業(yè)或者個人債務提供擔保，并且要求上市公司及時披露其擔保信息。第二，沒有對董事和經理對其他法人組織的擔保行為進行規(guī)范?，F(xiàn)行關于擔保業(yè)務的法律規(guī)范主要有：原《公司法》第60條第3款；2000年證監(jiān)會頒布的《關于上市公司為他人提供擔保有關問題的通知》（下文稱“61號通知”）；2003年證監(jiān)會、國資委聯(lián)合頒布的《關于規(guī)范上市公司與關聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》（下文稱“56號文”）。其中，寧夏11家上市公司中有9家存在巨額對外擔保，總額超過20億元，致使這9家公司的非流通股股權不同程度地被凍結或質押。陜西達爾曼的衰亡、數(shù)碼測繪的退市以及新疆德隆系的崩潰，都與其資金被占用和違規(guī)對外擔保有著直接關系。這些公司對外擔保風險不斷擴大，已有部分公司形成了擔保圈，如果有一家公司出現(xiàn)問題必將形成“多米諾骨牌風險”。上述擔保違反了證監(jiān)會《關于規(guī)范上市公司與關聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》。 新疆屯河于2003年5月為深圳市明思克航母世界實業(yè)有限公司在中信實業(yè)銀行廣州花園支行2億元貸款中的5000萬元提供保證擔保，期限兩年，自2003年5月至2005年5月。十、擔保內部控制新疆屯河違規(guī)擔保%股權全部質押給中國民生銀行，為三維礦業(yè)在中國民生銀行的1億元貸款提供擔保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日。 【案例分析】 成本費用控制是一項具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經營特點的管理要求的成本費用管理辦法。 ，在辦公室和家中不使用移動電話。如因工作需要需增加，需按預算管理規(guī)定，報主管財務副總裁批準，各部門使用者在辭職、調離或職務調整時不得以任何理由帶走移動電話。對降職和免職的管理人員，在其降職或免職的次月起按標準減免。對調出職能部室的有關人員自調令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補貼。因公電話補貼標準為各職能部室經理每人每月補貼200元，副經理每人每月補貼150元。該公司電話費具體的管理辦法如下： ，一律由使用者個人負擔。九、成本費用內部控制HL有限責任公司的電話費用控制辦法HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經理是外國總公司派住的，總經理經常打國際長途，對企業(yè)員工電話費沒有具體的限制，每月的電話費達到20000元以上，僅總經理個人就達6000多元。 所有投資決策都應當用書面文件予以記錄。對規(guī)模較大的投資項目應考慮貨幣時間價值的分析評價方法，主要包括凈現(xiàn)值法、內含報酬率法和現(xiàn)值指數(shù)法。對股東需提供的股本、免息借款和計息借款以及項目本身的融資、成本控制和預期回報做出合理預測并提出安排建議。 （2）了解對外投資當?shù)氐亩惙?、金融外匯政策、會計政策等，判斷其對投資項目的影響，并針對具體情況提出解決辦法。 ，并提出可行性分析論證報告。在投資計劃編制審批這一控制作業(yè)中，投資業(yè)務相關部門應根據(jù)投資預算初步編制投資計劃書，送交財務部門進行復核檢查，投資計劃應詳細說明準備投資的對象及其投資理由，投資的性質和目的，影響投資收益的潛在因素等。如審批不通過，預算委員會應要求財務部門對投資預算進行調整。建議： ，加強投資預算的控制作業(yè)，可以使投資計劃書的編制有據(jù)可依，可以加強對各部門投資預算的控制，有助于有效實施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。代表萬通出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。最終導致了連年虧損。盲目擴張，在科、工、貿全方位發(fā)展，短短1年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，、實業(yè)、房地產于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。資產使用狀況更糟，因企業(yè)停產、……“東北華聯(lián)”敗落了?！痹诩质」煞葜聘母镏谐洚敗邦I跑”角色的“王子”成了名副其實的“乞丐”：到1997年底。一則告示貼在商廈門口：企業(yè)已被轉讓，店內所有商品大甩賣。1年后，已經戴上ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ST高斯達”，“東北華聯(lián)”四個字在股市上“消失”了。就在“談判”的過程中，民營企業(yè)長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司急于找“殼”上市，“萬通”成交。吉林省有關部門決定，有持有國有股權的二股東吉林省國際信托投資有限責任公司把“萬通”這部分股權收回。列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍”。一些人為了達到個人的目的，合伙編造情況，欺騙遠在外地的董事長，造成了一些決策的不切實際。 當時任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說，有第一大股東出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。然而，由于經營上已經積重難返，加之經營班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來越糟。從1995年初開始，公司相繼收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關停一批虧損企業(yè)。“東北華聯(lián)”從此由國有股權占主導地位變成了由法人股權占主導地位的股份制企業(yè)。也就是說，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒生翅膀，不會飛翔?？芍患藿觼砹恕?年以上的股份制經營歷史”，并沒有嫁接來規(guī)范的股份制經營機制。 李貴賢說，當時吉林省看到全國各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒有，心情十分急迫，倉促之際選中了“東北華聯(lián)”。企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領導們爭著搶著報項目，只要你說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫。 然后，企業(yè)“長”大了，新上馬的項目卻無一成功：第二華聯(lián)商廈很快停業(yè)整頓，6000萬元白白扔掉；白山華聯(lián)總公司和白山五交化公司創(chuàng)立后毫無收益，5700多萬元打了水漂；投入982萬元的江山木業(yè)公司成立之日就成了虧損之時；在美國買了房子，可是什么事都沒干成；在泰國建了一個大酒店，投多少賠多少……就在一兩年時間內，公司損失了近兩億元，資金被揮霍一空。在廣州、深圳、上海等地也買房購地；在美國、泰國、俄羅斯等國設立境外企業(yè)。 實力劇增后，“東北華聯(lián)”雄心勃勃：“科、工、貿全方位發(fā)展，立足吉林，放眼全國，走向世界”?！皷|北華聯(lián)”的主體“華聯(lián)商廈”更是生意興隆。后被新入主的第一大股東長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司更名為“高斯達”。 從事商業(yè)經營的“東北華聯(lián)集團股份有限公司”于1993年8月上市。八、投資內部控制“東北華聯(lián)”盲目投資失控案例新華社記者鮑盛華報道：吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”上市之初盲目擴張投資，慘敗后又不斷施展“騙術”，偏離了規(guī)范發(fā)展的軌道。對于審批人超越授權范圍審批的無形資產業(yè)務，經辦人員有權拒絕辦理，并及時向上級部門報告。審批人應當根據(jù)無形資產業(yè)務授權批準制度的規(guī)定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。應規(guī)定每一類無形資產業(yè)務的審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。授權批準的層次，應根據(jù)無形資產的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責。 在授權審批方面要明確授權批準的范圍。同一部門或個人不得辦理無形資產業(yè)務的全過程。無形資產管理部門的主要職能包括：對企業(yè)所有無形資產的開發(fā)、引進、投資進行總的控制；就無形資產在企業(yè)生產經營管理中的實施應用的客觀要求，協(xié)調企業(yè)內部其他各有關的職能部門的關系；協(xié)調與企業(yè)外部國家有關專業(yè)管理機構的關系；協(xié)調企業(yè)與其他企業(yè)的關系；維護企業(yè)無形資產資源安全完整；考核無形資產的投入產出狀況和經濟效益情況。關于無形資產的轉讓，照理應該經董事會討論通過，但實際上是總經理一個人說了算，只要他簽字同意，別人就可建個“YXY”，這樣不可避免的會導致一人多權形成舞弊的現(xiàn)象發(fā)生。對這些企業(yè)的管理上，YXY并不嚴格，導致了某些企業(yè)在管理方面、服務質量或者產品質量等諸多方面給客戶們留下了不好的印象，在社會上造成了不良影響，對YXY這個品牌的影響起了負面作用。在經營管理上，YXY商場有派駐人員，但由于并不掌控管理，所起的作用不大。下面僅就其無形資產內部控制方面進行分析。然而，1998年8月15日，YXY商場悄然關門，面對這殘酷的事實，人們眾說紛紜。該商場當年以其在經營和管理上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個平凡而奇特的現(xiàn)象。七、無形資產內部控制YXY商場無形資產內部控制案例YXY商場于1989年5月開業(yè)，之后僅用7個月時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，實現(xiàn)稅利1315萬元，一年就跨入全國50家大型商場行列。如果有完善健全的內控并得到執(zhí)行，輕紡總廠損失的45萬元，是完全可以避免的。發(fā)貨通知單的另一個作用是使與銷售環(huán)節(jié)有關的各部門在執(zhí)行發(fā)運業(yè)務或記錄有關賬冊時有書面依據(jù)，并通過各環(huán)節(jié)的簽字來監(jiān)督每一環(huán)節(jié)中的業(yè)務處理工作。 從發(fā)貨通知單的編制和證實制度來看，輕紡總廠在這方面也存在漏洞。但是公司沒有做到，驗收部門根本就沒有仔細查驗發(fā)貨單位，以至于歸某的把戲得以蒙混過關，使公司支付了67萬元買進了價值60萬元的設備，白白損失的7萬元落入了歸某的腰包。付款員明明將67萬元款項劃給了大發(fā)公司，這純粹是歸某利用其親戚的關系虛構的交易，如果驗收員按照同大發(fā)公司簽訂的購貨合同上寫明的條款以及發(fā)貨發(fā)票來仔細驗貨，是不難發(fā)現(xiàn)歸某冒用大發(fā)公司的名義卻購進了紡機總廠價值僅60萬元的設備的“偷梁換柱”的把戲的。所以，采購、審批、執(zhí)行和記錄的職務分離漏洞給了歸某可乘之機，使其掩蓋了同紡機總廠的交易問題，進而上演了后來“偷梁換柱”的把戲。工程部經理歸某，利用手中的職權，未經審批程序就私下決定向紡機總廠購買價值60萬元的設備，這已經暴露出了授權審批控制的弱點。一般而言，健全的采購業(yè)務中，采購員、審批人和執(zhí)行人、記錄人應分離。 【案例分析】 一個普通的輕紡工程部經理，利用手中的職權和相關內部控制的漏洞，竟采用相同的伎倆兩次貪污公款共64萬多元，這個給企業(yè)造成的沉痛教訓的案例不能不引起我們的反思，其內部控制究竟出了什么問題，會給犯罪分子以可乘之機。 2008年上半年，紡機總廠發(fā)現(xiàn)45萬元被騙，向公安機關報案，歸某隨后被捕。同年7月至10月期間，歸某又以相同手段騙得公司11萬余元，占為己有。隨后，他找到了親戚經營的某紡織器材公司，開出了公司以67萬元的價格購得這批設備的發(fā)票。 2001年3月至4月，歸某派人到“紡機總廠”以公司的名義購買混條機等價值60余萬元的設備。然而，2001年初，他代表公司到紡機總廠核賬時發(fā)現(xiàn)，“紡機總廠”財務出錯：把已提走的設備，當作其他公司購買，而他劃入的45萬余元卻變?yōu)楣镜念A付款。2000年11月，山東某公司向公司求購精疏機一套，但當時公司沒有購買此類機械的配額，頭腦活絡的歸某想出一個好辦法，利用其他公司的配額到上海紡機總廠定購。六、固定資產內部控制固定資產內控舞弊案例身為國有企業(yè)工作人員，利用職務上的便利，騙取國有財產64余萬元，面對法院的終審判決，被告人歸某不得不低下頭，吞下自己“精心隱藏”7年的苦果，等待他的將是15年的牢獄生活。然后，根據(jù)節(jié)超情況，進一步查找影響建設成本節(jié)超的原因。應根據(jù)批準的初步設計概算，審查工程成本中有無不屬于工程范圍的開支，所有工程項目是否屬于計劃范圍以內，有無搞計劃外工程；增加的工程項目是否經企業(yè)管理部門批準；結合財務制度審查各項費用支出是否符合規(guī)定，有無亂擠亂攤成本，擴大開支范圍；有無亂立標準，鋪張浪費等情況。包括：做好施工的技術交底，監(jiān)督按照設計圖紙和規(guī)范、規(guī)程施工；進行施工質量檢查和驗收，加強對施工過程各個環(huán)節(jié)特別是隱蔽工程進行質量檢查；進行質量分析，防止施工過程中類似質量問題的再次發(fā)生。 招標、評標、定標必須經過適當授權，嚴禁一個人或少數(shù)人確定中標單位。在確定承包商以前，企業(yè)應對各備選單位進行調查，并進行投標資格的初步審查，了解該單位的資質信譽、實力、工程業(yè)績是否符合該工程項目要求，并且要求投標方以書面形式向企業(yè)承諾不轉包該專業(yè)工程。 （2）工程項目應采用公開招標方式確定承包商，防止發(fā)包、承包中的舞弊行為，保證工程項目的質量。職責分工即對工程項目的預算、決算、招標、投標、工程質量監(jiān)督等，均應明確劃分責任，由專門部門和專人負責。案例中的專家居然將一個沒有進行任何施工的工程評為優(yōu)良工程，說明整個驗收過程完全沒有相應的控制。本案例中的許某未做任何監(jiān)理記錄就直接在工程質量評定表上簽字蓋章，這樣那個虛假的合同也就自然沒有被發(fā)現(xiàn)。長江干堤這樣重要的工程，直接關系到成千上萬人的生命財產，工程公司居然沒有進行任何的施工。 【案例分析】該案例涉及合同簽訂、施工監(jiān)理、工程驗收等方面內控問題。2001年12月，洪湖分局工程技術科科長王某又指示他人憑空編寫了建設、監(jiān)理、設計、施工四家的工程管理工作報告。2002年8月，楊某等人要求湖北省水利水電勘測設計院的華某等人按照他們提供的數(shù)據(jù)繪制圖紙，將該圖紙設計階段標明為技術施工階段，出圖日期標為1999年12月，2002年9月，工程公司支付該設計院職工技術協(xié)會設計費4萬元，華某等人當即提走勞務費及獎金2萬元。事后，魏某接受工程公司監(jiān)理費2萬元，存入個人儲蓄賬戶。但監(jiān)理處對此未做任何監(jiān)理記錄。”1999年12月，楊某又與湖北省水利水電工程咨詢中心洪湖長江干堤加固工程監(jiān)理處（以下簡稱‘監(jiān)理處’）總監(jiān)魏某簽訂了監(jiān)理合同。 1999年12月26日，楊某與洪湖分局所屬單位洪湖市長江河道工程有限公司簽訂了洪湖市界牌河段整治水下拋石施工合同，由工程公司負責拋石施工?！苯▏詠?，中央和地方對長江干堤的建設投入了大量的資金，其中，從1997年到2000年，國家通過長江水利委員會界牌河段綜合治理護岸工程代表處（以下簡稱“長委代表處”）共安排了3 680萬元的國債資金給洪湖。 該書店未對工程項目的支出進行預算控制，建設工程項目之前雖制定了計劃但卻沒有依據(jù)計劃對資產支出進行控制以降低資本支出發(fā)生錯誤的可能性，對計劃與實際支出的差異沒有予以重視分析其原因，導致了不該有的損失。通常大企業(yè)都應編制旨在預測與控制工程項目立項、建造和合理運用資金的年度預算；小企業(yè)即使沒有正規(guī)的預算，工程項目的建造也要事先加以計劃。管理層對這宗巨款合同重視不夠，根本未能有效地控制。 本案例中建造合同的簽訂與審批職責未分離，未對合同條款進行有效審核，致使合同條款中明顯的錯誤未被發(fā)現(xiàn)。（1）適當?shù)穆氊煼蛛x是現(xiàn)代