【正文】 鑒于此，證監(jiān)會(huì)61號(hào)通知應(yīng)運(yùn)而生，通知指出：上市公司不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東、股東的控股子公司、股東的附屬企業(yè)或者個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保，并且要求上市公司及時(shí)披露其擔(dān)保信息。第二，沒(méi)有對(duì)董事和經(jīng)理對(duì)其他法人組織的擔(dān)保行為進(jìn)行規(guī)范。 現(xiàn)行關(guān)于擔(dān)保業(yè)務(wù)的法律規(guī)范主要有：原《公司法》第60條第3款；2000年證監(jiān)會(huì)頒布的《關(guān)于上市公司為他人提供擔(dān)保有關(guān)問(wèn)題的通知》（下文稱“61號(hào)通知”）；2003年證監(jiān)會(huì)、國(guó)資委聯(lián)合頒布的《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來(lái)及上市公司對(duì)外擔(dān)保若干問(wèn)題的通知》（下文稱“56號(hào)文”）。其中，寧夏11家上市公司中有9家存在巨額對(duì)外擔(dān)保，總額超過(guò)20億元，致使這9家公司的非流通股股權(quán)不同程度地被凍結(jié)或質(zhì)押。陜西達(dá)爾曼的衰亡、數(shù)碼測(cè)繪的退市以及新疆德隆系的崩潰，都與其資金被占用和違規(guī)對(duì)外擔(dān)保有著直接關(guān)系。這些公司對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大，已有部分公司形成了擔(dān)保圈，如果有一家公司出現(xiàn)問(wèn)題必將形成“多米諾骨牌風(fēng)險(xiǎn)”。上述擔(dān)保違反了證監(jiān)會(huì)《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來(lái)及上市公司對(duì)外擔(dān)保若干問(wèn)題的通知》。 新疆屯河于2003年5月為深圳市明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司在中信實(shí)業(yè)銀行廣州花園支行2億元貸款中的5000萬(wàn)元提供保證擔(dān)保，期限兩年，自2003年5月至2005年5月。十、擔(dān)保內(nèi)部控制新疆屯河違規(guī)擔(dān)保 %股權(quán)全部質(zhì)押給中國(guó)民生銀行，為三維礦業(yè)在中國(guó)民生銀行的1億元貸款提供擔(dān)保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日。 【案例分析】 成本費(fèi)用控制是一項(xiàng)具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的管理要求的成本費(fèi)用管理辦法。 ，在辦公室和家中不使用移動(dòng)電話。如因工作需要需增加，需按預(yù)算管理規(guī)定，報(bào)主管財(cái)務(wù)副總裁批準(zhǔn)，各部門使用者在辭職、調(diào)離或職務(wù)調(diào)整時(shí)不得以任何理由帶走移動(dòng)電話。對(duì)降職和免職的管理人員，在其降職或免職的次月起按標(biāo)準(zhǔn)減免。對(duì)調(diào)出職能部室的有關(guān)人員自調(diào)令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補(bǔ)貼。因公電話補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為各職能部室經(jīng)理每人每月補(bǔ)貼200元，副經(jīng)理每人每月補(bǔ)貼150元。該公司電話費(fèi)具體的管理辦法如下： ，一律由使用者個(gè)人負(fù)擔(dān)。九、成本費(fèi)用內(nèi)部控制HL有限責(zé)任公司的電話費(fèi)用控制辦法 HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經(jīng)理是外國(guó)總公司派住的，總經(jīng)理經(jīng)常打國(guó)際長(zhǎng)途，對(duì)企業(yè)員工電話費(fèi)沒(méi)有具體的限制，每月的電話費(fèi)達(dá)到20000元以上，僅總經(jīng)理個(gè)人就達(dá)6000多元。 所有投資決策都應(yīng)當(dāng)用書(shū)面文件予以記錄。對(duì)規(guī)模較大的投資項(xiàng)目應(yīng)考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的分析評(píng)價(jià)方法，主要包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法和現(xiàn)值指數(shù)法。對(duì)股東需提供的股本、免息借款和計(jì)息借款以及項(xiàng)目本身的融資、成本控制和預(yù)期回報(bào)做出合理預(yù)測(cè)并提出安排建議。 （2）了解對(duì)外投資當(dāng)?shù)氐亩惙?、金融外匯政策、會(huì)計(jì)政策等，判斷其對(duì)投資項(xiàng)目的影響，并針對(duì)具體情況提出解決辦法。 ，并提出可行性分析論證報(bào)告。在投資計(jì)劃編制審批這一控制作業(yè)中，投資業(yè)務(wù)相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)投資預(yù)算初步編制投資計(jì)劃書(shū)，送交財(cái)務(wù)部門進(jìn)行復(fù)核檢查，投資計(jì)劃應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明準(zhǔn)備投資的對(duì)象及其投資理由，投資的性質(zhì)和目的，影響投資收益的潛在因素等。如審批不通過(guò)，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)要求財(cái)務(wù)部門對(duì)投資預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 建議： ，加強(qiáng)投資預(yù)算的控制作業(yè)，可以使投資計(jì)劃書(shū)的編制有據(jù)可依，可以加強(qiáng)對(duì)各部門投資預(yù)算的控制，有助于有效實(shí)施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。代表萬(wàn)通出任的董事長(zhǎng)并不常駐公司，一年只來(lái)幾次，平常基本上聽(tīng)電話匯報(bào)，一些指令是通過(guò)傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實(shí)施的，成了“遙控管理”。最終導(dǎo)致了連年虧損。盲目擴(kuò)張，在科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，短短1年時(shí)間，“東北華聯(lián)”便由一個(gè)商業(yè)大廈搖身變成擁有55個(gè)全資子公司，6個(gè)控股和參股企業(yè)，、實(shí)業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團(tuán)。資產(chǎn)使用狀況更糟，因企業(yè)停產(chǎn)、……“東北華聯(lián)”敗落了。”在吉林省股份制改革中充當(dāng)“領(lǐng)跑”角色的“王子”成了名副其實(shí)的“乞丐”：到1997年底。一則告示貼在商廈門口：企業(yè)已被轉(zhuǎn)讓，店內(nèi)所有商品大甩賣。1年后，已經(jīng)戴上ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ST高斯達(dá)”，“東北華聯(lián)”四個(gè)字在股市上“消失”了。就在“談判”的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)春高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司急于找“殼”上市，“萬(wàn)通”成交。吉林省有關(guān)部門決定，有持有國(guó)有股權(quán)的二股東吉林省國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司把“萬(wàn)通”這部分股權(quán)收回。列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍”。一些人為了達(dá)到個(gè)人的目的，合伙編造情況，欺騙遠(yuǎn)在外地的董事長(zhǎng)，造成了一些決策的不切實(shí)際。 當(dāng)時(shí)任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說(shuō)，有第一大股東出任的董事長(zhǎng)并不常駐公司，一年只來(lái)幾次，平?；旧下?tīng)電話匯報(bào)，一些指令是通過(guò)傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實(shí)施的，成了“遙控管理”。然而，由于經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)積重難返，加之經(jīng)營(yíng)班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來(lái)越糟。從1995年初開(kāi)始，公司相繼收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關(guān)停一批虧損企業(yè)。“東北華聯(lián)”從此由國(guó)有股權(quán)占主導(dǎo)地位變成了由法人股權(quán)占主導(dǎo)地位的股份制企業(yè)。也就是說(shuō)，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒(méi)生翅膀，不會(huì)飛翔?？芍患藿觼?lái)了“3年以上的股份制經(jīng)營(yíng)歷史”，并沒(méi)有嫁接來(lái)規(guī)范的股份制經(jīng)營(yíng)機(jī)制。 李貴賢說(shuō)，當(dāng)時(shí)吉林省看到全國(guó)各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒(méi)有，心情十分急迫，倉(cāng)促之際選中了“東北華聯(lián)”。企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進(jìn)企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領(lǐng)導(dǎo)們爭(zhēng)著搶著報(bào)項(xiàng)目，只要你說(shuō)能賺錢，班子主要成員感覺(jué)好，就馬上投資，一點(diǎn)也不猶豫。 然后，企業(yè)“長(zhǎng)”大了，新上馬的項(xiàng)目卻無(wú)一成功：第二華聯(lián)商廈很快停業(yè)整頓，6000萬(wàn)元白白扔掉；白山華聯(lián)總公司和白山五交化公司創(chuàng)立后毫無(wú)收益，5700多萬(wàn)元打了水漂；投入982萬(wàn)元的江山木業(yè)公司成立之日就成了虧損之時(shí)；在美國(guó)買了房子，可是什么事都沒(méi)干成；在泰國(guó)建了一個(gè)大酒店，投多少賠多少……就在一兩年時(shí)間內(nèi)，公司損失了近兩億元，資金被揮霍一空。在廣州、深圳、上海等地也買房購(gòu)地；在美國(guó)、泰國(guó)、俄羅斯等國(guó)設(shè)立境外企業(yè)。 實(shí)力劇增后，“東北華聯(lián)”雄心勃勃：“科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，立足吉林，放眼全國(guó)，走向世界”。“東北華聯(lián)”的主體“華聯(lián)商廈”更是生意興隆。后被新入主的第一大股東長(zhǎng)春高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司更名為“高斯達(dá)”。 從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)的“東北華聯(lián)集團(tuán)股份有限公司”于1993年8月上市。八、投資內(nèi)部控制“東北華聯(lián)”盲目投資失控案例 新華社記者鮑盛華報(bào)道：吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”上市之初盲目擴(kuò)張投資，慘敗后又不斷施展“騙術(shù)”，偏離了規(guī)范發(fā)展的軌道。對(duì)于審批人超越授權(quán)范圍審批的無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時(shí)向上級(jí)部門報(bào)告。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。應(yīng)規(guī)定每一類無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級(jí)審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)根據(jù)無(wú)形資產(chǎn)的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責(zé)。 在授權(quán)審批方面要明確授權(quán)批準(zhǔn)的范圍。同一部門或個(gè)人不得辦理無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過(guò)程。無(wú)形資產(chǎn)管理部門的主要職能包括：對(duì)企業(yè)所有無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、引進(jìn)、投資進(jìn)行總的控制；就無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)施應(yīng)用的客觀要求，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部其他各有關(guān)的職能部門的關(guān)系；協(xié)調(diào)與企業(yè)外部國(guó)家有關(guān)專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系；協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)的關(guān)系；維護(hù)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)資源安全完整；考核無(wú)形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出狀況和經(jīng)濟(jì)效益情況。關(guān)于無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，照理應(yīng)該經(jīng)董事會(huì)討論通過(guò)，但實(shí)際上是總經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，只要他簽字同意，別人就可建個(gè)“YXY”，這樣不可避免的會(huì)導(dǎo)致一人多權(quán)形成舞弊的現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)這些企業(yè)的管理上，YXY并不嚴(yán)格，導(dǎo)致了某些企業(yè)在管理方面、服務(wù)質(zhì)量或者產(chǎn)品質(zhì)量等諸多方面給客戶們留下了不好的印象，在社會(huì)上造成了不良影響，對(duì)YXY這個(gè)品牌的影響起了負(fù)面作用。在經(jīng)營(yíng)管理上，YXY商場(chǎng)有派駐人員，但由于并不掌控管理，所起的作用不大。下面僅就其無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面進(jìn)行分析。然而，1998年8月15日，YXY商場(chǎng)悄然關(guān)門，面對(duì)這殘酷的事實(shí)，人們眾說(shuō)紛紜。該商場(chǎng)當(dāng)年以其在經(jīng)營(yíng)和管理上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)平凡而奇特的現(xiàn)象。七、無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部控制YXY商場(chǎng)無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部控制案例 YXY商場(chǎng)于1989年5月開(kāi)業(yè)，之后僅用7個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)銷售額9000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)稅利1315萬(wàn)元，一年就跨入全國(guó)50家大型商場(chǎng)行列。如果有完善健全的內(nèi)控并得到執(zhí)行，輕紡總廠損失的45萬(wàn)元，是完全可以避免的。發(fā)貨通知單的另一個(gè)作用是使與銷售環(huán)節(jié)有關(guān)的各部門在執(zhí)行發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)或記錄有關(guān)賬冊(cè)時(shí)有書(shū)面依據(jù)，并通過(guò)各環(huán)節(jié)的簽字來(lái)監(jiān)督每一環(huán)節(jié)中的業(yè)務(wù)處理工作。 從發(fā)貨通知單的編制和證實(shí)制度來(lái)看，輕紡總廠在這方面也存在漏洞。但是公司沒(méi)有做到，驗(yàn)收部門根本就沒(méi)有仔細(xì)查驗(yàn)發(fā)貨單位，以至于歸某的把戲得以蒙混過(guò)關(guān)，使公司支付了67萬(wàn)元買進(jìn)了價(jià)值60萬(wàn)元的設(shè)備，白白損失的7萬(wàn)元落入了歸某的腰包。付款員明明將67萬(wàn)元款項(xiàng)劃給了大發(fā)公司，這純粹是歸某利用其親戚的關(guān)系虛構(gòu)的交易，如果驗(yàn)收員按照同大發(fā)公司簽訂的購(gòu)貨合同上寫(xiě)明的條款以及發(fā)貨發(fā)票來(lái)仔細(xì)驗(yàn)貨，是不難發(fā)現(xiàn)歸某冒用大發(fā)公司的名義卻購(gòu)進(jìn)了紡機(jī)總廠價(jià)值僅60萬(wàn)元的設(shè)備的“偷梁換柱”的把戲的。所以，采購(gòu)、審批、執(zhí)行和記錄的職務(wù)分離漏洞給了歸某可乘之機(jī)，使其掩蓋了同紡機(jī)總廠的交易問(wèn)題，進(jìn)而上演了后來(lái)“偷梁換柱”的把戲。工程部經(jīng)理歸某，利用手中的職權(quán)，未經(jīng)審批程序就私下決定向紡機(jī)總廠購(gòu)買價(jià)值60萬(wàn)元的設(shè)備，這已經(jīng)暴露出了授權(quán)審批控制的弱點(diǎn)。一般而言，健全的采購(gòu)業(yè)務(wù)中，采購(gòu)員、審批人和執(zhí)行人、記錄人應(yīng)分離。 【案例分析】 一個(gè)普通的輕紡工程部經(jīng)理，利用手中的職權(quán)和相關(guān)內(nèi)部控制的漏洞，竟采用相同的伎倆兩次貪污公款共64萬(wàn)多元，這個(gè)給企業(yè)造成的沉痛教訓(xùn)的案例不能不引起我們的反思，其內(nèi)部控制究竟出了什么問(wèn)題，會(huì)給犯罪分子以可乘之機(jī)。 2008年上半年，紡機(jī)總廠發(fā)現(xiàn)45萬(wàn)元被騙，向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，歸某隨后被捕。同年7月至10月期間，歸某又以相同手段騙得公司11萬(wàn)余元，占為己有。隨后，他找到了親戚經(jīng)營(yíng)的某紡織器材公司，開(kāi)出了公司以67萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)得這批設(shè)備的發(fā)票。 2001年3月至4月，歸某派人到“紡機(jī)總廠”以公司的名義購(gòu)買混條機(jī)等價(jià)值60余萬(wàn)元的設(shè)備。然而，2001年初，他代表公司到紡機(jī)總廠核賬時(shí)發(fā)現(xiàn)，“紡機(jī)總廠”財(cái)務(wù)出錯(cuò)：把已提走的設(shè)備，當(dāng)作其他公司購(gòu)買，而他劃入的45萬(wàn)余元卻變?yōu)楣镜念A(yù)付款。2000年11月，山東某公司向公司求購(gòu)精疏機(jī)一套，但當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有購(gòu)買此類機(jī)械的配額，頭腦活絡(luò)的歸某想出一個(gè)好辦法，利用其他公司的配額到上海紡機(jī)總廠定購(gòu)。 六、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制固定資產(chǎn)內(nèi)控舞弊案例 身為國(guó)有企業(yè)工作人員，利用職務(wù)上的便利，騙取國(guó)有財(cái)產(chǎn)64余萬(wàn)元，面對(duì)法院的終審判決，被告人歸某不得不低下頭，吞下自己“精心隱藏”7年的苦果，等待他的將是15年的牢獄生活。然后，根據(jù)節(jié)超情況，進(jìn)一步查找影響建設(shè)成本節(jié)超的原因。應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算，審查工程成本中有無(wú)不屬于工程范圍的開(kāi)支，所有工程項(xiàng)目是否屬于計(jì)劃范圍以內(nèi)，有無(wú)搞計(jì)劃外工程；增加的工程項(xiàng)目是否經(jīng)企業(yè)管理部門批準(zhǔn)；結(jié)合財(cái)務(wù)制度審查各項(xiàng)費(fèi)用支出是否符合規(guī)定，有無(wú)亂擠亂攤成本，擴(kuò)大開(kāi)支范圍；有無(wú)亂立標(biāo)準(zhǔn)，鋪張浪費(fèi)等情況。包括：做好施工的技術(shù)交底，監(jiān)督按照設(shè)計(jì)圖紙和規(guī)范、規(guī)程施工；進(jìn)行施工質(zhì)量檢查和驗(yàn)收，加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)特別是隱蔽工程進(jìn)行質(zhì)量檢查；進(jìn)行質(zhì)量分析，防止施工過(guò)程中類似質(zhì)量問(wèn)題的再次發(fā)生。 招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)必須經(jīng)過(guò)適當(dāng)授權(quán)，嚴(yán)禁一個(gè)人或少數(shù)人確定中標(biāo)單位。在確定承包商以前，企業(yè)應(yīng)對(duì)各備選單位進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行投標(biāo)資格的初步審查，了解該單位的資質(zhì)信譽(yù)、實(shí)力、工程業(yè)績(jī)是否符合該工程項(xiàng)目要求，并且要求投標(biāo)方以書(shū)面形式向企業(yè)承諾不轉(zhuǎn)包該專業(yè)工程。 （2）工程項(xiàng)目應(yīng)采用公開(kāi)招標(biāo)方式確定承包商，防止發(fā)包、承包中的舞弊行為，保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量。職責(zé)分工即對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算、決算、招標(biāo)、投標(biāo)、工程質(zhì)量監(jiān)督等，均應(yīng)明確劃分責(zé)任，由專門部門和專人負(fù)責(zé)。案例中的專家居然將一個(gè)沒(méi)有進(jìn)行任何施工的工程評(píng)為優(yōu)良工程，說(shuō)明整個(gè)驗(yàn)收過(guò)程完全沒(méi)有相應(yīng)的控制。本案例中的許某未做任何監(jiān)理記錄就直接在工程質(zhì)量評(píng)定表上簽字蓋章，這樣那個(gè)虛假的合同也就自然沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)。長(zhǎng)江干堤這樣重要的工程，直接關(guān)系到成千上萬(wàn)人的生命財(cái)產(chǎn)，工程公司居然沒(méi)有進(jìn)行任何的施工。 【案例分析】 該案例涉及合同簽訂、施工監(jiān)理、工程驗(yàn)收等方面內(nèi)控問(wèn)題。2001年12月，洪湖分局工程技術(shù)科科長(zhǎng)王某又指示他人憑空編寫(xiě)了建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工四家的工程管理工作報(bào)告。2002年8月，楊某等人要求湖北省水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)院的華某等人按照他們提供的數(shù)據(jù)繪制圖紙，將該圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段標(biāo)明為技術(shù)施工階段，出圖日期標(biāo)為1999年12月，2002年9月，工程公司支付該設(shè)計(jì)院職工技術(shù)協(xié)會(huì)設(shè)計(jì)費(fèi)4萬(wàn)元，華某等人當(dāng)即提走勞務(wù)費(fèi)及獎(jiǎng)金2萬(wàn)元。事后，魏某接受工程公司監(jiān)理費(fèi)2萬(wàn)元，存入個(gè)人儲(chǔ)蓄賬戶。但監(jiān)理處對(duì)此未做任何監(jiān)理記錄?！?999年12月，楊某又與湖北省水利水電工程咨詢中心洪湖長(zhǎng)江干堤加固工程監(jiān)理處（以下簡(jiǎn)稱‘監(jiān)理處’）總監(jiān)魏某簽訂了監(jiān)理合同。 1999年12月26日，楊某與洪湖分局所屬單位洪湖市長(zhǎng)江河道工程有限公司簽訂了洪湖市界牌河段整治水下拋石施工合同，由工程公司負(fù)責(zé)拋石施工?！苯▏?guó)以來(lái)，中央和地方對(duì)長(zhǎng)江干堤的建設(shè)投入了大量的資金，其中，從1997年到2000年，國(guó)家通過(guò)長(zhǎng)江水利委員會(huì)界牌河段綜合治理護(hù)岸工程代表處（以下簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)委代表處”）共安排了3 680萬(wàn)元的國(guó)債資金給洪湖。 該書(shū)店未對(duì)工程項(xiàng)目的支出進(jìn)行預(yù)算控制，建設(shè)工程項(xiàng)目之前雖制定了計(jì)劃但卻沒(méi)有依據(jù)計(jì)劃對(duì)資產(chǎn)支出進(jìn)行控制以降低資本支出發(fā)生錯(cuò)誤的可能性，對(duì)計(jì)劃與實(shí)際支出的差異沒(méi)有予以重視分析其原因，導(dǎo)致了不該有的損失。通常大企業(yè)都應(yīng)編制旨在預(yù)測(cè)與控制工程項(xiàng)目立項(xiàng)、建造和合理運(yùn)用資金的年度預(yù)算；小企業(yè)即使沒(méi)有正規(guī)的預(yù)算，工程項(xiàng)目的建造也要事先加以計(jì)劃。管理層對(duì)這宗巨款合同重視不夠，根本未能有效地控制。 本案例中建造合同的簽訂與審批職責(zé)未分離，未對(duì)合同條款進(jìn)行有效審核，致使合同條款中明顯的錯(cuò)誤未被發(fā)現(xiàn)。 （1）適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式之一，職責(zé)分離的核心是“內(nèi)部牽制”