【正文】 ，就慷慨大方地將支票簽了，錢付了，這是無意的疏忽還是當(dāng)事人有意的回避和遮掩？不管實(shí)情如何，都反映了該公司整個(gè)材料采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制中存在著巨大漏洞以至讓不法分子有利可圖，有機(jī)可乘。從1999年到2004年每年的出口創(chuàng)匯位居全市第三，年銷售額達(dá)4300萬元左右。這樣一家中型的企業(yè)，從鼎盛到衰敗，探究其原因，不排除市場同類產(chǎn)品的價(jià)格下降，原材料價(jià)格上漲等客觀的變化。這里我們主要介紹存貨的管理問題： ，材料的采購是由董事長個(gè)人掌握，材料到達(dá)入庫后，倉庫的保管員按實(shí)際收到的材料的數(shù)量和品種入庫，實(shí)際的采購數(shù)量和品種保管員無法掌握，也沒有合同等相關(guān)的資料。 ，盤點(diǎn)的結(jié)果與財(cái)務(wù)核對不一致的，不去查找原因，也不進(jìn)行處理，使盤點(diǎn)流于形式。生產(chǎn)中的殘次料隨處可見，隨用隨拿，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。在內(nèi)部控制中，對單位法定代表人和高管人員對實(shí)物資產(chǎn)處置的授權(quán)批準(zhǔn)制度作出相互制約的規(guī)范，非常必要。 第二，企業(yè)沒有對入庫存貨的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行檢查與驗(yàn)收，不了解采購存貨要求。 采購人員應(yīng)將采購材料的基本資料及時(shí)提供給倉儲部門，倉儲部門在收到材料后按實(shí)際收到的數(shù)量填寫收料單。 第三，沒有規(guī)范的材料的領(lǐng)用和盤點(diǎn)制度，也沒有定額的管理制度，材料的消耗完全憑生產(chǎn)工人的自覺性。我們知道，單位實(shí)物資產(chǎn)的取得、使用是多個(gè)部門共同完成的采購部門負(fù)責(zé)購置，驗(yàn)收部門負(fù)責(zé)驗(yàn)收，會計(jì)部門負(fù)責(zé)核算，使用部門負(fù)責(zé)運(yùn)行和日常維護(hù)，可以說，實(shí)物資產(chǎn)的進(jìn)、出、存等都有多個(gè)部門參與，為什么還會出現(xiàn)問題？由此看來，不是控制流程不完備就是控制方法沒發(fā)揮作用。 第四，存貨的確認(rèn)、計(jì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，完全憑會計(jì)人員的經(jīng)驗(yàn)，直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費(fèi)用不實(shí)。在分析存貨管理失敗的案例時(shí)，有以下幾個(gè)共同特點(diǎn)：一是都由單位負(fù)責(zé)人掌握著人、財(cái)、物大權(quán)；二是不重視內(nèi)控制度，企業(yè)沒有一套嚴(yán)格的辦事程序；三是領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)控制度的不了解，加之管理人員的素質(zhì)跟不上先進(jìn)管理模式的需要。 我們認(rèn)為，從內(nèi)部控制角度講，至少應(yīng)解決這么幾個(gè)問題： 第一，在單位、公司治理結(jié)構(gòu)中合理安排授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)。但是，無論董事長還是總經(jīng)理，都并不代表對單位法定財(cái)產(chǎn)權(quán)的任意支配。對重大的資產(chǎn)處置事項(xiàng)，必須經(jīng)集體決策審批，而不能搞一言堂、一支筆，為單位負(fù)責(zé)人企圖一個(gè)人說了算設(shè)置制度上的障礙。我們知道，單位實(shí)物資產(chǎn)的取得、使用是多個(gè)部門共同完成的，采購部門負(fù)責(zé)購置，驗(yàn)收部門負(fù)責(zé)驗(yàn)收，會計(jì)部門負(fù)責(zé)核算，使用部門負(fù)責(zé)運(yùn)行和日常維護(hù)，可以說，實(shí)物資產(chǎn)的進(jìn)、出、存等都有多個(gè)部門參與，為什么還會出現(xiàn)問題？由此看來，不是控制流程不完備就是控制方法沒發(fā)揮作用。 第三，要把科學(xué)、合理的內(nèi)部控制作為一種企業(yè)文化滲透到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，要通過改善控制環(huán)境切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部控制的積極作用。但之所以蒙在鼓里，與缺乏控制意識、未盡到控制職責(zé)不無關(guān)系。 第四，政府有關(guān)部門應(yīng)該如何促進(jìn)單位內(nèi)部控制的建立、健全和有效實(shí)施，如何對單位富有責(zé)任感、正義感的職工進(jìn)行有效的保護(hù)和充分的激勵(lì)。我們認(rèn)為，這種監(jiān)督檢查首先應(yīng)該針對單位負(fù)責(zé)人的行為和態(tài)度，并且，要在監(jiān)督檢查中逐漸摸索規(guī)律，加以總結(jié)和提高，制定出更詳盡、可行的具體辦法，切實(shí)把對單位負(fù)責(zé)人的監(jiān)督、制約，把對職工的保護(hù)、激勵(lì)落到實(shí)處。當(dāng)年其他應(yīng)付款外協(xié)加工費(fèi)余額1000萬元，占公司當(dāng)年利潤的65%。 SQ公司內(nèi)控現(xiàn)狀： 、對外委托和驗(yàn)收； ，財(cái)務(wù)對委托過程失去控制； ，直接報(bào)生產(chǎn)部經(jīng)理備案，生產(chǎn)部未設(shè)備查賬簿，全憑生產(chǎn)部經(jīng)理一人控制，財(cái)務(wù)部門同樣失去監(jiān)督。 、價(jià)格、甚至通過虛假的委托操縱公司利潤。 五、工程項(xiàng)目內(nèi)部控制（一）某書店工程外包案例 某書店與某建筑公司簽訂了工程承包合同。同年六月，該書店與建筑公司簽訂了關(guān)于修建建筑書城的基建工程合同，合同及其附件寫明只將土建部分分包給建筑公司，裝飾工程剝離出來另行發(fā)包。意味著建筑公司未干裝飾工程的活卻可以拿到裝飾工程100萬元的造價(jià)款，該書店白白送給了建筑公司100萬元。屬于典型的內(nèi)部控制失效的案例，公司疏于內(nèi)部控制而直接造成大錯(cuò)。內(nèi)部牽制要求企業(yè)對不相容職務(wù)進(jìn)行分離，企業(yè)應(yīng)遵循實(shí)質(zhì)重于形式的原則，側(cè)重在職員之間形成內(nèi)部牽制，職員各盡其職，舞弊、錯(cuò)誤的可能性將會減小。如果合同的簽訂與審批由不同的人員負(fù)責(zé)，而當(dāng)職者具備良好的工作態(tài)度和一定的責(zé)任心發(fā)現(xiàn)合同中工程造價(jià)與計(jì)劃明顯不符并糾正錯(cuò)誤并非難事。 （2）預(yù)算制度是工程項(xiàng)目內(nèi)部控制中最重要的部分。工程項(xiàng)目的立項(xiàng)和建造都應(yīng)依據(jù)預(yù)算，對實(shí)際支出與預(yù)算的差異以及未列入預(yù)算的特殊事項(xiàng)，應(yīng)履行特別的審批手續(xù)。（二）長江河道工程項(xiàng)目案例 “萬里長江，險(xiǎn)在荊江，荊江之險(xiǎn)，又在洪湖。而辦理河工這件大事，卻被某些人視為“吃石頭”的肥差。但實(shí)際上，審計(jì)人員后來發(fā)現(xiàn)，“工程公司未參加該工程的施工與管理，此工程純系虛假工程，簽訂施工合同純粹是掩人耳目。魏某指示該監(jiān)理處監(jiān)理工程師許某負(fù)責(zé)此項(xiàng)監(jiān)理工作。2000年3月，許某不僅不勘測核查，還直接在洪湖分局工程技術(shù)科科長王某提供的工程量清單和水下拋石單元工程質(zhì)量評定表簽字蓋章，并由監(jiān)理處出具了虛假監(jiān)理報(bào)告。在出具監(jiān)理報(bào)告5個(gè)月后，楊某才想到要準(zhǔn)備施工圖。而這份圖紙，一直被楊某等人充當(dāng)“工程施工圖”來應(yīng)對審計(jì)組的檢查。2002年1月27日，楊某以洪湖分局名義邀請了長江水利委員會、湖北省水利水電勘測設(shè)計(jì)院等有關(guān)設(shè)計(jì)、監(jiān)理部門的領(lǐng)導(dǎo)、專家，會同其他相關(guān)人員組成了一個(gè)11人的工程驗(yàn)收小組對該工程進(jìn)行了“驗(yàn)收”，結(jié)果是該工程被評為優(yōu)良工程，而該驗(yàn)收小組成員每人領(lǐng)取了600元的驗(yàn)收評審費(fèi)。本案例首先從簽訂合同就出問題了，純粹是用來掩人耳目，讓那些不法行為變得合法化，光明正大的套取國家的利益。工程施工必須要有專業(yè)的監(jiān)理對工程完工進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督與管理，這是工程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)楣こ淌┕ぶ猩婕昂芏鄬I(yè)技術(shù)，所以一般聘請職業(yè)監(jiān)理師。最后在工程完工付款時(shí)，還應(yīng)該有專家對工程進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后才可以付款。 建議： （1）應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行職責(zé)分工制度。明確的職責(zé)分工制度，有利于防止和發(fā)現(xiàn)防洪工程發(fā)包、承包、施工、驗(yàn)收等過程中的舞弊行為。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)技術(shù)勝任能力、管理能力、資源的可利用性、收費(fèi)的合理性、專業(yè)的全面性、社會信譽(yù)以及質(zhì)量保證等因素來選擇承包商。開標(biāo)應(yīng)規(guī)范化，企業(yè)負(fù)責(zé)人、總承包商、各分包商、設(shè)計(jì)主持人及專業(yè)負(fù)責(zé)人、工程監(jiān)理負(fù)責(zé)人、專業(yè)工程師等有關(guān)人員應(yīng)參加，開標(biāo)應(yīng)嚴(yán)格按合法、合理的程序進(jìn)行。 （3）一般工程項(xiàng)目投入資金較多，從立項(xiàng)到施工再到竣工驗(yàn)收決算時(shí)間較長，尤其是工程質(zhì)量至關(guān)重要，工程發(fā)包、承包、施工、驗(yàn)收等過程中較容易發(fā)生舞弊行為，企業(yè)應(yīng)使用全面質(zhì)量管理體系對施工過程進(jìn)行質(zhì)量管理，組織各部門協(xié)作配合，調(diào)整各方利益，以確保工程項(xiàng)目總目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 （4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門及人員對竣工決算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查決算依據(jù)是否完備，相關(guān)文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。應(yīng)將其實(shí)際數(shù)與概算進(jìn)行總的和分項(xiàng)目對比，以考核建設(shè)成本總的和各項(xiàng)構(gòu)成內(nèi)容的節(jié)超情況，并計(jì)算節(jié)超額和節(jié)超率。 應(yīng)明確規(guī)定竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，竣工驗(yàn)收準(zhǔn)備工作全部完成以后，即可按竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和合同規(guī)定正式辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)竣工驗(yàn)收工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)在竣工前，根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、大小，成立竣工驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)小組或驗(yàn)收委員會負(fù)責(zé)竣工驗(yàn)收工作，嚴(yán)禁由一人負(fù)責(zé)驗(yàn)收工作。50歲的歸某是原上海某技術(shù)工程公司輕紡工程部經(jīng)理。隨后，歸某將本公司的45萬余元?jiǎng)澣爰彊C(jī)總廠。于是，一場偷梁換柱的把戲開始上演。因?yàn)橛辛?5萬余元的“預(yù)付款”，歸某僅向“紡機(jī)總廠”支付了15萬元。而公司不知內(nèi)情，向大發(fā)公司支付了全部購貨款，歸某從中得利52萬元。2001年底，歸某終于夢想成真，開辦了自己的公司——中島紡織機(jī)械成套設(shè)備公司，并擔(dān)任法定代理人。法院認(rèn)定歸某貪污公款64萬余元，構(gòu)成貪污罪，判處歸某有期徒刑15年。 ，其采購業(yè)務(wù)的相關(guān)職務(wù)未分離。如果其中關(guān)鍵的職務(wù)沒有分離，那就極有可能發(fā)生舞弊，公司就是這樣的案例。本來應(yīng)該有第三方執(zhí)行付款，并與紡機(jī)總廠核賬，但令人驚訝的是，核賬竟然也是歸某一人親手所為。 另外，公司的驗(yàn)收和付款也存在漏洞。一般而言，會計(jì)部門應(yīng)該在按購貨協(xié)議劃出款項(xiàng)之后將購貨單和購貨發(fā)票轉(zhuǎn)到驗(yàn)收部門，而驗(yàn)收部門應(yīng)該收到會計(jì)部門轉(zhuǎn)來的購貨單和購貨發(fā)票副聯(lián)仔細(xì)查驗(yàn)其發(fā)貨單位、收到貨物的數(shù)量和質(zhì)量后簽收。 ，其內(nèi)控存在的問題也不容忽視。發(fā)貨通知單的作用首先是將各種不同的客戶訂單內(nèi)容，如貨物的貨號、數(shù)量、價(jià)格等以完整和規(guī)范化的格式反映出來，同時(shí)，還能使銷售過程中所需的各種授權(quán)和批準(zhǔn)在發(fā)貨通知單上能得到證明。如果輕紡總廠建立了健全的發(fā)貨通知單的編制和證實(shí)制度，并得以真正有效執(zhí)行，就不可能發(fā)生“把已提走的設(shè)備，當(dāng)作其他公司購買，而歸某劃入的45萬余元卻變?yōu)楣镜念A(yù)付款”這樣的事故。這個(gè)案例再一次告訴我們，每一個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制對于企業(yè)而言都是至關(guān)重要的，絲毫忽視不得。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢。來自全國30多個(gè)省市的近200個(gè)大中城市的黨政領(lǐng)導(dǎo)，商界要員去參觀學(xué)習(xí)。導(dǎo)致商場倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。該商場的冠名權(quán)屬于無形資產(chǎn)，其轉(zhuǎn)讓都是由總經(jīng)理一個(gè)人說了算，只要總經(jīng)理簽字同意，別人就可以建一個(gè)YXY商場。這種冠名權(quán)的轉(zhuǎn)讓，能迅速帶來規(guī)模的擴(kuò)張，可也給YXY的管理控制帶來了風(fēng)險(xiǎn)。 【案例分析】 YXY商場沒有進(jìn)行職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序不明確規(guī)范，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備不科學(xué)不合理。 建議商場應(yīng)該設(shè)置專門的無形資產(chǎn)管理部門，配備專門的無形資產(chǎn)管理人員對商場的無形資產(chǎn)進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的管理。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。有效的內(nèi)部控制制度應(yīng)該保證對同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批、執(zhí)行、記錄和復(fù)核人員的職務(wù)分離，以減少因一人多權(quán)而導(dǎo)致的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。通常無形資產(chǎn)研究與開發(fā)、購置和轉(zhuǎn)讓計(jì)劃都應(yīng)納入其范圍。明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時(shí)應(yīng)對哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避免責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責(zé)的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。經(jīng)辦人在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)。對于重大的無形資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)讓等項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)考慮聘請獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)人士進(jìn)行可行性研究與評價(jià)，并由企業(yè)實(shí)行集體決策和審批，防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。目前公司經(jīng)營基本已經(jīng)停止，員工放假4個(gè)多月。公司紅火了一年多便開始走下坡路。 “華聯(lián)時(shí)代”：只要感覺好，現(xiàn)在就投資 “東北華聯(lián)”，股價(jià)由每股1元躍升為最高達(dá)18元，許多購買了華聯(lián)股票的人一夜之間腰纏萬貫?！皷|北華聯(lián)”一度成為吉林省國有企業(yè)股份制改革的“領(lǐng)跑者”。在省內(nèi)，先后兼并“遼源一百”四平金龍集團(tuán)等三戶企業(yè)，設(shè)立了第二華聯(lián)商廈、華聯(lián)實(shí)業(yè)總公司、外貿(mào)總公司等16戶全資企業(yè)。剛剛一年時(shí)間，“東北華聯(lián)”便由一個(gè)商業(yè)大廈搖身變成擁有55個(gè)全資子公司，6個(gè)控股和參股企業(yè)，、實(shí)業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團(tuán)。 “東北華聯(lián)”創(chuàng)始人之一、后任企業(yè)黨委副書記的李貴賢說，有錢之后的頭腦發(fā)脹使企業(yè)掉進(jìn)了擴(kuò)張的“陷阱”。公司監(jiān)事會主席焦繼業(yè)說，監(jiān)事會曾經(jīng)提出應(yīng)建立投資責(zé)任追究制度，但沒有得到董事會的通過。由于“東北華聯(lián)”不具備上市公司要“有3年以上的股份制經(jīng)營歷史”的要求，在有關(guān)部門的運(yùn)作下，與遠(yuǎn)在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造。名義上，“東北華聯(lián)”是吉林省股份改革試點(diǎn)單位，“新三會”全都健全，可實(shí)際上還是國有企業(yè)那一套經(jīng)營思想和經(jīng)營方式。 1994年10月，民營企業(yè)上海萬通實(shí)業(yè)公司悄悄運(yùn)作，購買了華聯(lián)16%的法人股，成為第一大股東?！叭f通時(shí)代”：“遙遠(yuǎn)”的管理，失控的局面 “萬通”入主后，“東北華聯(lián)”有盲目擴(kuò)張轉(zhuǎn)而進(jìn)行全線調(diào)整。還從臺灣請來專門管理人才，對“東北華聯(lián)”實(shí)行新的管理方式。曾任公司總經(jīng)理的李新鮮說，在“萬通時(shí)代”，第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級人員3倍，而這部分代表又同為本埠人，這對班子成員產(chǎn)生了很大影響，人們對企業(yè)的責(zé)任心大大減弱。有什么急事，董事長坐飛機(jī)過來處理一下就走。 從1995年開始，盲目擴(kuò)張的“后遺癥”集中爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)3年以平均50%以上的速度負(fù)增長。 危機(jī)時(shí)刻，“萬通”準(zhǔn)備退出。而這時(shí)的“萬通”急于賣個(gè)好價(jià)錢，雙方遲遲沒有達(dá)成一致。 1998年2月，長春高斯達(dá)公司正式成為“東北華聯(lián)”的第一大股東。 與1993年的繁華相比，1998年末的華聯(lián)商廈透出悲傷的氣息。長春人奔走相告：“快到華聯(lián)去吧，那東西便宜得嚇人。企業(yè)資產(chǎn)大多都成了虛值，華聯(lián)實(shí)業(yè)總公司號稱資產(chǎn)1800多萬元，實(shí)際資產(chǎn)不足200萬元，江山木業(yè)公司900多萬元的資產(chǎn)沒有了，華聯(lián)商廈191萬元有賬無貨。 【案例分析】 “東北華聯(lián)”對對外投資業(yè)務(wù)未進(jìn)行預(yù)算控制，沒有制定科學(xué)合理的對外投資計(jì)劃。 ，而是只要說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點(diǎn)也不猶豫，監(jiān)事會提出的應(yīng)建立投資責(zé)任追究制度，沒有得到董事會的通過。 ，這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計(jì)劃和偏差分析。有什么急事，董事長坐飛機(jī)過來處理一下就走公司缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。 財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略、單位經(jīng)營狀況以及單位的外部投資環(huán)境，根據(jù)各部門預(yù)算，編制投資預(yù)算并報(bào)送預(yù)算委員會進(jìn)行審批。對外投資預(yù)算編制完成后應(yīng)交由本部門主管進(jìn)行檢查批復(fù)，編制人員根據(jù)批復(fù)意見進(jìn)行修改，直至通過主管審批簽字，方可交給財(cái)務(wù)部門。通過檢查后，不重要的投資項(xiàng)目交由董事會授權(quán)的專人審批；重要的投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，由董事會進(jìn)行聯(lián)簽批準(zhǔn)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與對外投資的可行性研究、論證和決策，并做好以下工作： （1）為可行性研究設(shè)立最基本的財(cái)務(wù)假設(shè)條件：如利率、匯率、物價(jià)水平以及可供資源的限制條件。 （3）預(yù)測或?qū)徍隧?xiàng)目開發(fā)人員預(yù)計(jì)的項(xiàng)目現(xiàn)金流量。 （4）計(jì)算或復(fù)核項(xiàng)目開發(fā)人員計(jì)算的項(xiàng)目分析指標(biāo)，估計(jì)項(xiàng)目可能發(fā)生的最大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及公司的財(cái)務(wù)承受能力，并據(jù)此發(fā)表意見。 （5）估計(jì)長期對外投資對單位財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的影響。這些書面文件應(yīng)進(jìn)行編號控制，以