【文章內(nèi)容簡介】 配合使用。目標(biāo)價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵效果大大地擴(kuò)大。對努力付出、業(yè)績目標(biāo)、收益回報以及它們之間的關(guān)系的預(yù)期與認(rèn)知，不同的銷售員會有不同的觀點，因此銷售管理者需要在預(yù)期與認(rèn)知兩個方面影響銷售人員，讓他們預(yù)期努力就可以實現(xiàn)業(yè)績，讓他們認(rèn)知到達(dá)到了業(yè)績，就可以獲得收益，而且收益是有價值的。另外銷售管理者需要與銷售人員就業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面對面的溝通，以找到共同認(rèn)識。根據(jù)預(yù)期理論，銷售管理者可以運用以下技巧提高激勵力量：把銷售管理者對員工的預(yù)期告訴他們，提高工作的價值與意義，制定可行的銷售目標(biāo)，幫助銷售員找到可行的工作方法，及時給予他們工作反饋信息，當(dāng)他們?nèi)〉贸晒r，及時給予他們獎勵。 亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯1956年提出了一種專門研究利益分配的合理性，以及這種合理性對工作積極性的影響的理論，我們將之稱為公平理論[38]。公平理論認(rèn)為，每個人都追求公平的傾向，而是否公平則是被激勵者從自己得到的報酬與自己所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較中得出的。如果有客觀標(biāo)準(zhǔn)，則被激勵者會以客觀標(biāo)準(zhǔn)來比較。如果沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，則被激勵者就會與類似的情況相比較，如與他人、與自己的過去相比較等。公平理論還認(rèn)為，人們的工作積極性不僅取決于他們所得到的報酬的絕對值，而且取決于他們所得到報酬的相對值。為了了解這個相對報酬，人們就會進(jìn)行比較，如果比較的結(jié)果是自己的收支比與他人的收支比不相等，自己現(xiàn)在的收支與過去的收支不相等，那么人們就會產(chǎn)生心理的不平衡，從而產(chǎn)生追求公平的動機(jī)。對于銷售人員來說，在以下領(lǐng)域極容易產(chǎn)生不公平的心理感受：金錢上的回報、工作負(fù)擔(dān)、晉升、得到認(rèn)可的程度、監(jiān)管行為、目標(biāo)與任務(wù)等。銷售管理者需要不斷地消除不公平因素，否則銷售隊伍的積極性會受到極大的打擊。 歸因理論所謂歸因是指人們對他人或自己的所作所為進(jìn)行分析，解釋和推測其原因的過程[10]。旁人的歸因與自己的歸因會有很大的不同，例如，一個好的市場如果讓銷售人員去維護(hù)，如果在銷售人員的維護(hù)下，市場變得更好，大部分人們都會歸因于基礎(chǔ)好，少部分人們會歸因于銷售人員維護(hù)客戶的能力強。如果在銷售人員的維護(hù)下，市場變得差，大部分人們都會歸因于該銷售員的客戶維護(hù)能力差，少部分人們會歸因于形勢變了（即環(huán)境變了）。不同的歸因會導(dǎo)致銷售人員采取不同的做法，從而影響其以后的銷售績效。所以銷售管理者需要擅于引導(dǎo)銷售人員的歸因，從而提高銷售績效。韋納把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇。個人將成功歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時，他就會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務(wù)容易和運氣好等外部原因時，產(chǎn)生的滿意感則較少。相反，如果一個人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚，而將失敗歸因于任務(wù)太難或運氣不好時，產(chǎn)生的羞愧則較少。歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產(chǎn)生更強烈的情緒體驗。努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗到羞愧；努力而失敗也應(yīng)受到鼓勵。銷售經(jīng)理要巧用歸因策略，幫助員工形成有效的成就動機(jī)。例如，當(dāng)某個平時銷售成績總在前幾名的銷售員，在某段時間連接幾個月的銷售成績下滑，我們會觀察到該銷售員情緒十分緊張、失望、煩燥、不知所措，作為銷售管理者就應(yīng)幫助該銷售員分析其失敗的原因，使其認(rèn)識到幾次失敗的原因并不是他自己的能力不夠，即不是穩(wěn)定性因素所致，而主要是他自己努力程度不夠，即是不穩(wěn)定因素所致，讓他深信只要更加努力，放松緊張情緒，并注意改進(jìn)銷售方法，那么，銷售業(yè)績很快就能恢復(fù)上去。不言而喻，這樣的歸因?qū)⒂兄阡N售員恢復(fù)自信心，放松情緒，增強自我期望，從而產(chǎn)生強烈的成就動機(jī)。對銷售業(yè)績一向優(yōu)秀的銷售員，銷售經(jīng)理應(yīng)幫助他們把成績不僅歸因于良好的穩(wěn)定性因素，而且也應(yīng)看到良好的內(nèi)部控制點（努力程度）在其中的重要作用，使他們認(rèn)識到只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能保證成功。這種歸因引導(dǎo)的作法特別適合疲態(tài)期的“好”銷售員。歸因作為銷售人員的防御機(jī)制，當(dāng)他們的銷售業(yè)績不好的時候，他們往往歸因于外部原因，如分配的銷售區(qū)域不景氣，如分配的銷售指標(biāo)太高等，從而沒有羞愧感。如果銷售管理者把銷售員的成功歸因于外因，如市場運氣，那么銷售人員就會開始依賴運氣而不努力工作！如果銷售人員失敗了，比如沒有達(dá)到銷售目標(biāo)，作為銷售經(jīng)理要引導(dǎo)銷售人員把原因歸于銷售努力不夠，或銷售方法有待進(jìn)一步改進(jìn)，這樣他就極有可能會更努力地工作，更積極地調(diào)整銷售方法，拜訪更多的潛在客戶等。 洛克的目標(biāo)理論埃德溫洛克是美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授，他于1968年提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡稱目標(biāo)理論[34]。埃德溫洛克與同事在經(jīng)過大量的實驗室研究和現(xiàn)場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種激勵手段，都離不開目標(biāo)設(shè)置，各種激勵因素，多半也都是一定的目標(biāo)，因此研究激勵問題最根本的就是高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)。如何才能知道目標(biāo)是否合適呢?洛克教授認(rèn)為可以從以下三個方面去研究：一是目標(biāo)的具體性，即目標(biāo)能夠精確觀察和測量的程度；二是目標(biāo)難度，即目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度；三是目標(biāo)的可接受性，即目標(biāo)被銷售員認(rèn)可的程度。目標(biāo)的難度、目標(biāo)的具體性、銷售員對目標(biāo)的接受度、銷售員對目標(biāo)的承諾度共同決定了銷售員向著目標(biāo)的努力程度，而銷售員向著目標(biāo)的努力、組織對實現(xiàn)目標(biāo)的支持、銷售員個人能力與特點則共同影響銷售員的績效，組織根據(jù)績效給予銷售員相應(yīng)的內(nèi)在和外在獎勵，最終決定銷售員的滿意度。銷售人員最大的特點是其辦公場所不在企業(yè)，而在客戶那里。屬于流動式工作，銷售經(jīng)理很難以監(jiān)督每個銷售人員的每天實際的工作情況，所以目標(biāo)管理就顯得尤其重要！銷售目標(biāo)是銷售隊伍行為的最終目的，是銷售隊伍預(yù)先規(guī)定與符合各自需要的誘因，也是激勵銷售隊伍有形的、可以衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)。銷售目標(biāo)會導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造銷售績效，績效增強銷售隊伍的自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)，這樣的循環(huán)往復(fù)，帶動銷售隊伍不斷前進(jìn)。但其前提是必須讓銷售目標(biāo)具備公平性與挑戰(zhàn)性，否則對銷售人員的士氣帶來毀滅性挫傷。如果遇到難度很高、龐大復(fù)雜的銷售目標(biāo)，需要把這種目標(biāo)劃分為若干階段性的中目標(biāo)，中目標(biāo)再細(xì)分為小目標(biāo)，通過小目標(biāo)的逐一完成，最后達(dá)到總目標(biāo)。小目標(biāo)一定要有可實現(xiàn)性，否則銷售隊伍會望而生畏，從而止步！ 杜拉德的挫折理論美國心理學(xué)家杜拉德等人提出了挫折理論[34]。所謂挫折，是指人的動機(jī)因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗。理解挫折概念要特別注意兩點：一是挫折與失敗的區(qū)別。失敗是一種客觀事實，挫折則是一種主觀感受。失敗可能導(dǎo)致挫折體驗，挫折感是對失敗的體驗。二是并非所有的失敗都能導(dǎo)致挫折。首先是主體必須認(rèn)為目標(biāo)很重要，如果主體認(rèn)為目標(biāo)無所謂，那么失敗就不一定能導(dǎo)致挫折感。其次是主體必須認(rèn)為目標(biāo)能達(dá)成，如果主體認(rèn)為根本沒有成功的希望，只是試一試而已，那失敗也不會導(dǎo)致太強的挫折感。再次是主體必須已經(jīng)付出了相當(dāng)?shù)呐?。如果本來就沒有付出多大的努力，那么即使失敗，主體的挫折感也不會太強烈。最后是現(xiàn)實中目標(biāo)的實現(xiàn)確有一定困難。有困難，付出不一定有收獲，就會產(chǎn)生失敗，就有挫折感；如果沒有困難，有付出就一定有收獲，沒有失敗，當(dāng)然也不會有挫折感。人們體驗到挫折后在心理與行為上會出現(xiàn)一些相應(yīng)的反應(yīng)。這些反應(yīng)有些是積極的，如遇挫愈勇等。有些反應(yīng)則可能是消極的，如失望、放棄等。其中心理方面的消極反應(yīng)主要是出現(xiàn)一些消極情緒，如憤怒、焦慮、沮喪、無所謂等。受到挫折后，人們一般會采取兩種行為：建設(shè)性心理自衛(wèi)，如積極進(jìn)取、增強努力、尋求新的方法、挑戰(zhàn)自我、團(tuán)隊合作等。破壞性心理自衛(wèi)，如推諉、逃避、憂慮、冷漠與攻擊等。來自.....中國最大的資料庫下載銷售人員是最容易受到挫折的，俗話說，沒有拒絕，就沒有銷售！銷售隊伍在努力實現(xiàn)的銷售目標(biāo)的過程中，由于客觀原因，致使其努力行為受阻，未能達(dá)到銷售目標(biāo)即遭受挫折是常有的事情。挫折是銷售員對失敗的知覺，故銷售經(jīng)理要擅于引導(dǎo)員工的知覺，引導(dǎo)銷售員正確對待失敗，直面失敗找解決方法，化失敗為機(jī)會而不是挫折。引導(dǎo)銷售員采取屢敗屢戰(zhàn)，愈戰(zhàn)愈勇，從而走向成功。另外銷售經(jīng)理，還要大力闡述正確的銷售使命感，讓銷售人員覺得銷售工作有人生價值，從而幫助銷售員提高他們內(nèi)在挫折閾值；銷售經(jīng)理還要大力提倡快樂銷售，與銷售員一起去實現(xiàn)銷售目標(biāo)，與他們一起去面對失敗，與銷售員共患難，大力提倡“成功是您的，失敗是我們”的銷售團(tuán)隊氛圍，容忍失敗，減少銷售員個人的挫折體驗及其強度。銷售經(jīng)理最后要擅于提高銷售員面對挫折的技巧，提高銷售員的抗挫折能力。 我國醫(yī)藥銷售隊伍的激勵研究現(xiàn)狀從80年代初中國第一家合資企業(yè)的誕生開始，陸續(xù)有1800多家外商獨資和中外合資合作企業(yè)成功。在24個大城市的大醫(yī)院購進(jìn)的藥品中，外資企業(yè)的藥品高達(dá)6070%。僅美國制藥工業(yè)協(xié)會的12個成員企業(yè)的銷售額就占據(jù)我國藥品市場的15%的份額。雖然我國的醫(yī)藥市場快速增長，盡管我國本土藥企有上百萬醫(yī)藥代表組成的銷售隊伍，但是我國的醫(yī)藥企業(yè)所占有的市場份額卻逐年在減少。其原因主要是我國醫(yī)藥企業(yè)缺乏先進(jìn)的銷售隊伍管理經(jīng)驗與管理人才，以及銷售激勵機(jī)制落后所致[39]。盡管很多民營企業(yè)重金從外資藥企挖來職業(yè)經(jīng)理人，但這些所謂成功的職業(yè)經(jīng)理人對外資醫(yī)藥企業(yè)的結(jié)構(gòu)性激勵制度，只懂其一，不懂其二，他們雖然接受過不少的營銷與銷售管理培訓(xùn)，但是缺少理論的科學(xué)歸納與升華，結(jié)果環(huán)境變了，不會觸類旁通，在民營企業(yè)栽了跟斗，還一個勁地說民營企業(yè)不好，造成了雙輸?shù)木置?。我國很多醫(yī)藥企業(yè)主要選擇“底薪+傭金提成”的銷售薪酬作為主要激勵方式，因為醫(yī)藥代表工作的特殊性，這種激勵方法的有效性正在急劇減弱[27]。銷售薪酬中的曲棍球棒效應(yīng)、銷售區(qū)域規(guī)劃中的邊際遞減效應(yīng)、以及銷售指標(biāo)分配中的棘輪效應(yīng)非常嚴(yán)重，出現(xiàn)了這些問題，銷售管理者不去問科學(xué)，不去探究其解決方法，只是埋怨本地醫(yī)藥代表的素質(zhì)太差。另外我國本土醫(yī)藥企業(yè)在設(shè)計激勵制度時，很少考慮企業(yè)戰(zhàn)略，很少考慮“銷售區(qū)域銷售指標(biāo)銷售薪酬”的關(guān)聯(lián)設(shè)計。隨著醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)利潤進(jìn)一步降低，隨著醫(yī)藥企業(yè)的資本運作利潤降低，我國的醫(yī)藥企業(yè)在不久的將來，必定會從醫(yī)藥代表的管理提高入手，獲取施氏的微笑曲線中右端的高利潤（營銷利潤）。醫(yī)藥代表是處方藥促銷中最為重要的人員推銷隊伍，是社會分工與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，是以面對醫(yī)生進(jìn)行藥物治療學(xué)宣講為職業(yè)的銷售隊伍，對于他們的激勵制度研究與實踐，必將推動我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展[32]。 銷售隊伍的激勵特點追求舒適安逸的工作和生活，盡可能回避艱辛的工作和勞動，即趨利避害是人的天性，只有受到特別的刺激，才能克服與生俱來的惰性。而銷售人員常常離家在外獨立的工作，其工作場所在其陌生的環(huán)境里（客戶熟悉的環(huán)境里），在長期奔波中脫離企業(yè)、同事和家人，極容易產(chǎn)生孤獨感；他們的工作時間的規(guī)律性欠佳，容易疲勞；每天都不可避免地要遭受顧客的拒絕，有時經(jīng)過巨大的艱苦努力依然不能得到訂單，經(jīng)常遭受挫折與失敗，銷售人員的自信與斗志很容易被消磨掉。銷售人員的五壓力“社會壓力、企業(yè)壓力、客戶壓力、競爭壓力、家庭壓力”造成其激勵具有極大的挑戰(zhàn)性。銷售人員只有在想被激勵時才能被激勵，銷售管理者只能作為銷售隊伍的激勵促進(jìn)者，既要為銷售人員提供刺激以使他們感受到激勵，更為關(guān)鍵的是要提供適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)性激勵制度，從而持續(xù)地激勵他們。銷售激勵就是激發(fā)與鼓勵銷售人員為其銷售工作的各個方面付出努力的意愿。銷售工作包含大量復(fù)雜和多變的任務(wù)，將銷售隊伍的努力引導(dǎo)到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的方向上是非常重要的。從事銷售管理的人們發(fā)現(xiàn)，銷售管理中最為復(fù)雜的工作就是使銷售隊伍的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，這就是說，激勵制度的設(shè)計是銷售管理者最為重要的工作。而銷售工作的特點（辦公室在客戶那里且經(jīng)常面臨客戶拒絕）、銷售代表的個性（銷售代表之間的差異性以及市場的差異性都很大）、公司的目標(biāo)有多重性、市場環(huán)境的不斷變化（市場環(huán)境屬于企業(yè)不可控因素）等決定了銷售隊伍的激勵設(shè)計非常困難而又特別重要[16]。有效的激勵會產(chǎn)生高昂的銷售士氣。企業(yè)取得銷售勝利最關(guān)鍵的因素之一是高昂的銷售士氣，因為高昂的銷售士氣，有助于銷售人員勇于面對困難，克服客戶的拒絕，以組織目標(biāo)為己任，采取積極主動的措施贏得銷售。影響銷售隊伍的士氣因素很多，如銷售控制過嚴(yán)、銷售指標(biāo)不合理、銷售績效評估不科學(xué)、受到不公平對待、對企業(yè)缺乏信任、銷售薪酬不合理、銷售區(qū)域不安全等，其中銷售區(qū)域、銷售指標(biāo)計劃與銷售薪酬的影響最大[40]。.... 中國最大的資料庫下載對于銷售隊伍的激勵需要有三個條件：首先，銷售報酬必須是銷售人員所期望的，可以滿足其某些需要。其次，銷售人員確信，銷售報酬取決于他們的銷售績效，而且他們清楚地知道，銷售業(yè)績與銷售報酬之間的換算方法，最后銷售人員清楚地知道這些銷售績效取決于他們的努力程度，即在影響績效達(dá)成的因素中，他們的可控因素多，不可控因素少。這種激勵機(jī)制的設(shè)計才會產(chǎn)生高效且持久的激勵。，銷售區(qū)域與銷售指標(biāo)是不可控的因素，而對于銷售管理者來說，是可控因素。故銷售管理者需要科學(xué)地劃分與分配銷售區(qū)域，需要科學(xué)地分配銷售指標(biāo)，讓銷售區(qū)域與銷售指標(biāo)變得公平與透明，從而使銷售人員把銷售績效的精力集中在其努力程度[16]。更大的努力是否帶來更多的績效？更好的績效是否帶來更多的報酬？維持現(xiàn)狀或減少努力報酬是否值得努力？更大的努力 銷售隊伍的激勵條件與過程 銷售隊伍激勵的影響因素對于銷售隊伍的激勵有很多影響因素，銷售主管與銷售員的面對面溝通、銷售主管的實地輔導(dǎo)、銷售會議、銷售競賽、晉升體系、培訓(xùn)體系、職業(yè)規(guī)劃、精神需求的滿足、公司激勵體系的公平性、及時的兌現(xiàn)、銷售主管的素質(zhì)等，這些激勵因素對銷售人員來說，是重要的因素！但不是最關(guān)鍵的因素。最為關(guān)鍵且最為重要的是銷售區(qū)域的劃分、銷售指標(biāo)的制定以及銷售薪酬的設(shè)計，如果這三個領(lǐng)域的激勵可以得到銷售人員的認(rèn)可，那么其他激勵因素就屬于錦上添花的作用。 銷售區(qū)域的激勵作用銷售區(qū)域是指在特定的地理范圍內(nèi)，分派給銷售員或銷售隊伍的一定數(shù)量的當(dāng)前或潛在的客戶。每個銷售代表被指派負(fù)責(zé)一個地區(qū)或區(qū)域，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)公司在該區(qū)域的所有銷售活動，其責(zé)任就非常明確，他的職責(zé)就相當(dāng)于公司在該區(qū)域的“總經(jīng)理”，因此銷售區(qū)域能夠激勵銷售代表全力地從事自己主管區(qū)域內(nèi)的銷售工作[8]。管理銷售區(qū)域