【文章內容簡介】 配合使用。目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應，使激勵效果大大地擴大。對努力付出、業(yè)績目標、收益回報以及它們之間的關系的預期與認知，不同的銷售員會有不同的觀點，因此銷售管理者需要在預期與認知兩個方面影響銷售人員，讓他們預期努力就可以實現(xiàn)業(yè)績，讓他們認知到達到了業(yè)績，就可以獲得收益，而且收益是有價值的。另外銷售管理者需要與銷售人員就業(yè)績評估標準進行面對面的溝通，以找到共同認識。根據(jù)預期理論，銷售管理者可以運用以下技巧提高激勵力量：把銷售管理者對員工的預期告訴他們，提高工作的價值與意義，制定可行的銷售目標，幫助銷售員找到可行的工作方法，及時給予他們工作反饋信息，當他們取得成功時，及時給予他們獎勵。 亞當斯的公平理論美國心理學家亞當斯1956年提出了一種專門研究利益分配的合理性，以及這種合理性對工作積極性的影響的理論，我們將之稱為公平理論[38]。公平理論認為，每個人都追求公平的傾向，而是否公平則是被激勵者從自己得到的報酬與自己所做的貢獻進行比較中得出的。如果有客觀標準，則被激勵者會以客觀標準來比較。如果沒有客觀標準，則被激勵者就會與類似的情況相比較，如與他人、與自己的過去相比較等。公平理論還認為，人們的工作積極性不僅取決于他們所得到的報酬的絕對值，而且取決于他們所得到報酬的相對值。為了了解這個相對報酬，人們就會進行比較，如果比較的結果是自己的收支比與他人的收支比不相等，自己現(xiàn)在的收支與過去的收支不相等，那么人們就會產生心理的不平衡，從而產生追求公平的動機。對于銷售人員來說，在以下領域極容易產生不公平的心理感受：金錢上的回報、工作負擔、晉升、得到認可的程度、監(jiān)管行為、目標與任務等。銷售管理者需要不斷地消除不公平因素，否則銷售隊伍的積極性會受到極大的打擊。 歸因理論所謂歸因是指人們對他人或自己的所作所為進行分析，解釋和推測其原因的過程[10]。旁人的歸因與自己的歸因會有很大的不同，例如，一個好的市場如果讓銷售人員去維護，如果在銷售人員的維護下，市場變得更好，大部分人們都會歸因于基礎好，少部分人們會歸因于銷售人員維護客戶的能力強。如果在銷售人員的維護下，市場變得差，大部分人們都會歸因于該銷售員的客戶維護能力差，少部分人們會歸因于形勢變了（即環(huán)境變了）。不同的歸因會導致銷售人員采取不同的做法，從而影響其以后的銷售績效。所以銷售管理者需要擅于引導銷售人員的歸因，從而提高銷售績效。韋納把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務難度、機遇。個人將成功歸因于能力和努力等內部因素時，他就會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務容易和運氣好等外部原因時，產生的滿意感則較少。相反，如果一個人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產生羞愧和內疚，而將失敗歸因于任務太難或運氣不好時，產生的羞愧則較少。歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產生更強烈的情緒體驗。努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗到羞愧；努力而失敗也應受到鼓勵。銷售經(jīng)理要巧用歸因策略，幫助員工形成有效的成就動機。例如，當某個平時銷售成績總在前幾名的銷售員，在某段時間連接幾個月的銷售成績下滑，我們會觀察到該銷售員情緒十分緊張、失望、煩燥、不知所措，作為銷售管理者就應幫助該銷售員分析其失敗的原因，使其認識到幾次失敗的原因并不是他自己的能力不夠，即不是穩(wěn)定性因素所致，而主要是他自己努力程度不夠，即是不穩(wěn)定因素所致，讓他深信只要更加努力，放松緊張情緒，并注意改進銷售方法，那么，銷售業(yè)績很快就能恢復上去。不言而喻，這樣的歸因將有助于銷售員恢復自信心，放松情緒，增強自我期望，從而產生強烈的成就動機。對銷售業(yè)績一向優(yōu)秀的銷售員，銷售經(jīng)理應幫助他們把成績不僅歸因于良好的穩(wěn)定性因素，而且也應看到良好的內部控制點（努力程度）在其中的重要作用，使他們認識到只有兩者有機結合，才能保證成功。這種歸因引導的作法特別適合疲態(tài)期的“好”銷售員。歸因作為銷售人員的防御機制，當他們的銷售業(yè)績不好的時候，他們往往歸因于外部原因，如分配的銷售區(qū)域不景氣，如分配的銷售指標太高等，從而沒有羞愧感。如果銷售管理者把銷售員的成功歸因于外因，如市場運氣，那么銷售人員就會開始依賴運氣而不努力工作！如果銷售人員失敗了，比如沒有達到銷售目標，作為銷售經(jīng)理要引導銷售人員把原因歸于銷售努力不夠，或銷售方法有待進一步改進，這樣他就極有可能會更努力地工作，更積極地調整銷售方法，拜訪更多的潛在客戶等。 洛克的目標理論埃德溫洛克是美國馬里蘭大學的心理學教授，他于1968年提出了目標設置理論，簡稱目標理論[34]。埃德溫洛克與同事在經(jīng)過大量的實驗室研究和現(xiàn)場調查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種激勵手段，都離不開目標設置，各種激勵因素，多半也都是一定的目標，因此研究激勵問題最根本的就是高度重視目標設置并盡可能設置合適的目標。如何才能知道目標是否合適呢?洛克教授認為可以從以下三個方面去研究：一是目標的具體性，即目標能夠精確觀察和測量的程度；二是目標難度，即目標實現(xiàn)的難易程度；三是目標的可接受性，即目標被銷售員認可的程度。目標的難度、目標的具體性、銷售員對目標的接受度、銷售員對目標的承諾度共同決定了銷售員向著目標的努力程度，而銷售員向著目標的努力、組織對實現(xiàn)目標的支持、銷售員個人能力與特點則共同影響銷售員的績效，組織根據(jù)績效給予銷售員相應的內在和外在獎勵，最終決定銷售員的滿意度。銷售人員最大的特點是其辦公場所不在企業(yè)，而在客戶那里。屬于流動式工作，銷售經(jīng)理很難以監(jiān)督每個銷售人員的每天實際的工作情況，所以目標管理就顯得尤其重要！銷售目標是銷售隊伍行為的最終目的，是銷售隊伍預先規(guī)定與符合各自需要的誘因，也是激勵銷售隊伍有形的、可以衡量的成功標準。銷售目標會導致努力，努力創(chuàng)造銷售績效，績效增強銷售隊伍的自尊心和責任心，從而產生更高的目標，這樣的循環(huán)往復，帶動銷售隊伍不斷前進。但其前提是必須讓銷售目標具備公平性與挑戰(zhàn)性，否則對銷售人員的士氣帶來毀滅性挫傷。如果遇到難度很高、龐大復雜的銷售目標，需要把這種目標劃分為若干階段性的中目標，中目標再細分為小目標，通過小目標的逐一完成，最后達到總目標。小目標一定要有可實現(xiàn)性，否則銷售隊伍會望而生畏，從而止步！ 杜拉德的挫折理論美國心理學家杜拉德等人提出了挫折理論[34]。所謂挫折，是指人的動機因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉化為相應的行為，從而無法實現(xiàn)預定目標時的情緒狀態(tài)和內心體驗。理解挫折概念要特別注意兩點：一是挫折與失敗的區(qū)別。失敗是一種客觀事實，挫折則是一種主觀感受。失敗可能導致挫折體驗，挫折感是對失敗的體驗。二是并非所有的失敗都能導致挫折。首先是主體必須認為目標很重要，如果主體認為目標無所謂，那么失敗就不一定能導致挫折感。其次是主體必須認為目標能達成，如果主體認為根本沒有成功的希望，只是試一試而已，那失敗也不會導致太強的挫折感。再次是主體必須已經(jīng)付出了相當?shù)呐ΑＨ绻緛砭蜎]有付出多大的努力，那么即使失敗，主體的挫折感也不會太強烈。最后是現(xiàn)實中目標的實現(xiàn)確有一定困難。有困難，付出不一定有收獲，就會產生失敗，就有挫折感；如果沒有困難，有付出就一定有收獲，沒有失敗，當然也不會有挫折感。人們體驗到挫折后在心理與行為上會出現(xiàn)一些相應的反應。這些反應有些是積極的，如遇挫愈勇等。有些反應則可能是消極的，如失望、放棄等。其中心理方面的消極反應主要是出現(xiàn)一些消極情緒，如憤怒、焦慮、沮喪、無所謂等。受到挫折后，人們一般會采取兩種行為：建設性心理自衛(wèi)，如積極進取、增強努力、尋求新的方法、挑戰(zhàn)自我、團隊合作等。破壞性心理自衛(wèi)，如推諉、逃避、憂慮、冷漠與攻擊等。來自.....中國最大的資料庫下載銷售人員是最容易受到挫折的，俗話說，沒有拒絕，就沒有銷售！銷售隊伍在努力實現(xiàn)的銷售目標的過程中，由于客觀原因，致使其努力行為受阻，未能達到銷售目標即遭受挫折是常有的事情。挫折是銷售員對失敗的知覺，故銷售經(jīng)理要擅于引導員工的知覺，引導銷售員正確對待失敗，直面失敗找解決方法，化失敗為機會而不是挫折。引導銷售員采取屢敗屢戰(zhàn)，愈戰(zhàn)愈勇，從而走向成功。另外銷售經(jīng)理，還要大力闡述正確的銷售使命感，讓銷售人員覺得銷售工作有人生價值，從而幫助銷售員提高他們內在挫折閾值；銷售經(jīng)理還要大力提倡快樂銷售，與銷售員一起去實現(xiàn)銷售目標，與他們一起去面對失敗，與銷售員共患難，大力提倡“成功是您的，失敗是我們”的銷售團隊氛圍，容忍失敗，減少銷售員個人的挫折體驗及其強度。銷售經(jīng)理最后要擅于提高銷售員面對挫折的技巧，提高銷售員的抗挫折能力。 我國醫(yī)藥銷售隊伍的激勵研究現(xiàn)狀從80年代初中國第一家合資企業(yè)的誕生開始，陸續(xù)有1800多家外商獨資和中外合資合作企業(yè)成功。在24個大城市的大醫(yī)院購進的藥品中，外資企業(yè)的藥品高達6070%。僅美國制藥工業(yè)協(xié)會的12個成員企業(yè)的銷售額就占據(jù)我國藥品市場的15%的份額。雖然我國的醫(yī)藥市場快速增長，盡管我國本土藥企有上百萬醫(yī)藥代表組成的銷售隊伍，但是我國的醫(yī)藥企業(yè)所占有的市場份額卻逐年在減少。其原因主要是我國醫(yī)藥企業(yè)缺乏先進的銷售隊伍管理經(jīng)驗與管理人才，以及銷售激勵機制落后所致[39]。盡管很多民營企業(yè)重金從外資藥企挖來職業(yè)經(jīng)理人，但這些所謂成功的職業(yè)經(jīng)理人對外資醫(yī)藥企業(yè)的結構性激勵制度，只懂其一，不懂其二，他們雖然接受過不少的營銷與銷售管理培訓，但是缺少理論的科學歸納與升華，結果環(huán)境變了，不會觸類旁通，在民營企業(yè)栽了跟斗，還一個勁地說民營企業(yè)不好，造成了雙輸?shù)木置?。我國很多醫(yī)藥企業(yè)主要選擇“底薪+傭金提成”的銷售薪酬作為主要激勵方式，因為醫(yī)藥代表工作的特殊性，這種激勵方法的有效性正在急劇減弱[27]。銷售薪酬中的曲棍球棒效應、銷售區(qū)域規(guī)劃中的邊際遞減效應、以及銷售指標分配中的棘輪效應非常嚴重，出現(xiàn)了這些問題，銷售管理者不去問科學，不去探究其解決方法，只是埋怨本地醫(yī)藥代表的素質太差。另外我國本土醫(yī)藥企業(yè)在設計激勵制度時，很少考慮企業(yè)戰(zhàn)略，很少考慮“銷售區(qū)域銷售指標銷售薪酬”的關聯(lián)設計。隨著醫(yī)藥企業(yè)的生產利潤進一步降低，隨著醫(yī)藥企業(yè)的資本運作利潤降低，我國的醫(yī)藥企業(yè)在不久的將來，必定會從醫(yī)藥代表的管理提高入手，獲取施氏的微笑曲線中右端的高利潤（營銷利潤）。醫(yī)藥代表是處方藥促銷中最為重要的人員推銷隊伍，是社會分工與市場經(jīng)濟發(fā)展的必然，是以面對醫(yī)生進行藥物治療學宣講為職業(yè)的銷售隊伍，對于他們的激勵制度研究與實踐，必將推動我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展[32]。 銷售隊伍的激勵特點追求舒適安逸的工作和生活，盡可能回避艱辛的工作和勞動，即趨利避害是人的天性，只有受到特別的刺激，才能克服與生俱來的惰性。而銷售人員常常離家在外獨立的工作，其工作場所在其陌生的環(huán)境里（客戶熟悉的環(huán)境里），在長期奔波中脫離企業(yè)、同事和家人，極容易產生孤獨感；他們的工作時間的規(guī)律性欠佳，容易疲勞；每天都不可避免地要遭受顧客的拒絕，有時經(jīng)過巨大的艱苦努力依然不能得到訂單，經(jīng)常遭受挫折與失敗，銷售人員的自信與斗志很容易被消磨掉。銷售人員的五壓力“社會壓力、企業(yè)壓力、客戶壓力、競爭壓力、家庭壓力”造成其激勵具有極大的挑戰(zhàn)性。銷售人員只有在想被激勵時才能被激勵，銷售管理者只能作為銷售隊伍的激勵促進者，既要為銷售人員提供刺激以使他們感受到激勵，更為關鍵的是要提供適當?shù)慕Y構性激勵制度，從而持續(xù)地激勵他們。銷售激勵就是激發(fā)與鼓勵銷售人員為其銷售工作的各個方面付出努力的意愿。銷售工作包含大量復雜和多變的任務，將銷售隊伍的努力引導到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的方向上是非常重要的。從事銷售管理的人們發(fā)現(xiàn)，銷售管理中最為復雜的工作就是使銷售隊伍的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，這就是說，激勵制度的設計是銷售管理者最為重要的工作。而銷售工作的特點（辦公室在客戶那里且經(jīng)常面臨客戶拒絕）、銷售代表的個性（銷售代表之間的差異性以及市場的差異性都很大）、公司的目標有多重性、市場環(huán)境的不斷變化（市場環(huán)境屬于企業(yè)不可控因素）等決定了銷售隊伍的激勵設計非常困難而又特別重要[16]。有效的激勵會產生高昂的銷售士氣。企業(yè)取得銷售勝利最關鍵的因素之一是高昂的銷售士氣，因為高昂的銷售士氣，有助于銷售人員勇于面對困難，克服客戶的拒絕，以組織目標為己任，采取積極主動的措施贏得銷售。影響銷售隊伍的士氣因素很多，如銷售控制過嚴、銷售指標不合理、銷售績效評估不科學、受到不公平對待、對企業(yè)缺乏信任、銷售薪酬不合理、銷售區(qū)域不安全等，其中銷售區(qū)域、銷售指標計劃與銷售薪酬的影響最大[40]。.... 中國最大的資料庫下載對于銷售隊伍的激勵需要有三個條件：首先，銷售報酬必須是銷售人員所期望的，可以滿足其某些需要。其次，銷售人員確信，銷售報酬取決于他們的銷售績效，而且他們清楚地知道，銷售業(yè)績與銷售報酬之間的換算方法，最后銷售人員清楚地知道這些銷售績效取決于他們的努力程度，即在影響績效達成的因素中，他們的可控因素多，不可控因素少。這種激勵機制的設計才會產生高效且持久的激勵。，銷售區(qū)域與銷售指標是不可控的因素，而對于銷售管理者來說，是可控因素。故銷售管理者需要科學地劃分與分配銷售區(qū)域，需要科學地分配銷售指標，讓銷售區(qū)域與銷售指標變得公平與透明，從而使銷售人員把銷售績效的精力集中在其努力程度[16]。更大的努力是否帶來更多的績效？更好的績效是否帶來更多的報酬？維持現(xiàn)狀或減少努力報酬是否值得努力？更大的努力 銷售隊伍的激勵條件與過程 銷售隊伍激勵的影響因素對于銷售隊伍的激勵有很多影響因素，銷售主管與銷售員的面對面溝通、銷售主管的實地輔導、銷售會議、銷售競賽、晉升體系、培訓體系、職業(yè)規(guī)劃、精神需求的滿足、公司激勵體系的公平性、及時的兌現(xiàn)、銷售主管的素質等，這些激勵因素對銷售人員來說，是重要的因素！但不是最關鍵的因素。最為關鍵且最為重要的是銷售區(qū)域的劃分、銷售指標的制定以及銷售薪酬的設計，如果這三個領域的激勵可以得到銷售人員的認可，那么其他激勵因素就屬于錦上添花的作用。 銷售區(qū)域的激勵作用銷售區(qū)域是指在特定的地理范圍內，分派給銷售員或銷售隊伍的一定數(shù)量的當前或潛在的客戶。每個銷售代表被指派負責一個地區(qū)或區(qū)域，讓他全權負責公司在該區(qū)域的所有銷售活動，其責任就非常明確，他的職責就相當于公司在該區(qū)域的“總經(jīng)理”，因此銷售區(qū)域能夠激勵銷售代表全力地從事自己主管區(qū)域內的銷售工作[8]。管理銷售區(qū)域